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課程介紹

新冠肺炎疫情的蔓延讓全球供應(yīng)鏈低迷的直接影響已經(jīng)開始顯現(xiàn)，大量汽車制造企業(yè)因疫情而停止生產(chǎn)，智能手機(jī)制造商零部件供應(yīng)出現(xiàn)嚴(yán)重不足等。

制造業(yè)依賴復(fù)雜而完整的生產(chǎn)體系。一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域或環(huán)節(jié)出現(xiàn)差池，“蝴蝶效應(yīng)”就容易顯現(xiàn)。市場(chǎng)波動(dòng)、鏈條中斷、成本上漲......疫情之下，不少制造企業(yè)感受到了來(lái)自供應(yīng)鏈的壓力。面對(duì)疫情，復(fù)工難題困擾了很多企業(yè)，資金鏈、供應(yīng)鏈、人員安排等一系列問題都逐漸出現(xiàn)。

壓力，總會(huì)倒逼企業(yè)思考與前行。危機(jī)之下，很多行業(yè)、企業(yè)開始了關(guān)于供應(yīng)鏈的反思。疫情如同一次對(duì)制造業(yè)的全面體檢，可以更好意識(shí)到哪些環(huán)節(jié)薄弱，及時(shí)補(bǔ)齊短板，有利于在變局中抓住機(jī)遇。

在大數(shù)據(jù)背景下，加快進(jìn)行供應(yīng)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是當(dāng)前制造業(yè)的機(jī)遇。供應(yīng)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，勢(shì)在必行。

沒有供應(yīng)商的價(jià)格數(shù)據(jù)會(huì)怎樣？

沒有對(duì)供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的數(shù)據(jù)會(huì)怎么樣？

沒有生產(chǎn)技術(shù)的數(shù)據(jù)會(huì)怎樣？

沒有庫(kù)存的數(shù)據(jù)會(huì)怎么樣？

沒有倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)率的數(shù)據(jù)又會(huì)怎么樣？

我們不得不隨意的使用的主觀數(shù)據(jù)、用垃圾般的歷史數(shù)據(jù)、用無(wú)厘頭的拷貝方式把本身就千瘡百孔的銷售預(yù)測(cè)用作生產(chǎn)計(jì)劃及采購(gòu)計(jì)劃的依據(jù)那將是最低效的企業(yè)行為。

本課程，將會(huì)運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)把供應(yīng)鏈條的數(shù)據(jù)進(jìn)行全方位的整理及定位，并運(yùn)用到企業(yè)的供應(yīng)鏈中。

課程大綱：

一、如何讓供應(yīng)鏈變得更加敏捷與精益

何謂大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)在哪里

大數(shù)據(jù)并非是低成本可以運(yùn)作的

何謂云計(jì)算，如何利用AI的優(yōu)勢(shì)把數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)起來(lái)

數(shù)據(jù)運(yùn)用如何讓供應(yīng)鏈變得更加敏捷與精益

二、采購(gòu)成本管理與大數(shù)據(jù)模型

1.大數(shù)據(jù)離不開成本數(shù)據(jù)模板（雙維度）

第一維度：以產(chǎn)品制造工藝為模版的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

第二維度：12個(gè)要素的成本數(shù)據(jù)

如何搭建這樣的成本分析模型

擯棄傳統(tǒng)工作模式

專業(yè)能力的建設(shè)

2.內(nèi)部數(shù)據(jù)：供應(yīng)商準(zhǔn)入時(shí)應(yīng)獲取的8個(gè)數(shù)據(jù)群

3張財(cái)表

稅務(wù)登記證（三證合一中）

設(shè)備清單（此要素下又分為8個(gè)數(shù)據(jù)）

3.外部數(shù)據(jù)：利用爬蟲技術(shù)獲取數(shù)據(jù)

材料數(shù)據(jù)

稅務(wù)數(shù)據(jù)（注意HSCODE等）

三大費(fèi)用

4.日常積累很關(guān)鍵

物流數(shù)據(jù)

拜訪報(bào)告

三、供應(yīng)商管理的大數(shù)據(jù)模型體系

1.供應(yīng)商數(shù)據(jù)的獲取，從開發(fā)入手

開發(fā)時(shí)，我們的參與部門有哪些

開發(fā)的動(dòng)因與渠道

2.合作過(guò)程中，如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效評(píng)估

評(píng)估指標(biāo)的設(shè)立

權(quán)重分配

供應(yīng)商評(píng)估結(jié)果數(shù)據(jù)的應(yīng)用

訂單份額的二次分配

對(duì)供應(yīng)商結(jié)賬的模式

對(duì)供應(yīng)商結(jié)賬的帳期

3.單一供應(yīng)源的管理體系

指定供應(yīng)商

有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的供應(yīng)商

多品種小批量等

拒絕使用甲方合同

要求甲方100%預(yù)付全部貨款

四、供應(yīng)鏈的核心——預(yù)測(cè)計(jì)劃模型｜大數(shù)據(jù)應(yīng)用下的預(yù)測(cè)、計(jì)劃與緊急插單

1.計(jì)劃的大數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)應(yīng)注意的問題

預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的來(lái)源

MTO與MTS的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)渠道

2.過(guò)濾體系

絕不能拷貝銷售預(yù)測(cè)用作生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃的數(shù)據(jù)來(lái)源

數(shù)據(jù)過(guò)濾的模型及全面應(yīng)用

如何從銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)到生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)據(jù)

如何從生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)據(jù)到采購(gòu)的PO

3.緊急插單的數(shù)據(jù)管理與插單邏輯（插單依據(jù)及如何解決插單）

引導(dǎo)健康循環(huán)，否則可能會(huì)導(dǎo)致插單后，每個(gè)計(jì)劃都是插單

數(shù)據(jù)錄入

緊急插單

五、萬(wàn)惡之源｜安全庫(kù)存數(shù)據(jù)模型與數(shù)字化倉(cāng)庫(kù)管理

1.安全庫(kù)存設(shè)置的數(shù)據(jù)模型建設(shè)

安全庫(kù)存設(shè)置的7個(gè)數(shù)據(jù)

庫(kù)存周期

預(yù)測(cè)

實(shí)際銷售

平均絕對(duì)偏差值

前置時(shí)間（LT lead time）

市場(chǎng)的變化率

客戶滿意度

2.呆貨的形成，大數(shù)據(jù)給出的“殺手”排行榜

3.周準(zhǔn)率的提升，如何提升倉(cāng)庫(kù)的周轉(zhuǎn)1+8個(gè)方法

IOI（institute of inventory）物流（倉(cāng)庫(kù)）字典

有條件或無(wú)條件退貨

4.數(shù)字化倉(cāng)庫(kù)管理的核心，4.0倉(cāng)庫(kù)其實(shí)離我們并不遠(yuǎn)

打造可視化倉(cāng)庫(kù)的基礎(chǔ)——異常報(bào)告數(shù)據(jù)的讀取（預(yù)警與報(bào)警功能）

倉(cāng)庫(kù)追溯

物料布局

AGV的使用

RFID的數(shù)據(jù)（3個(gè)維度）

標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)體系與數(shù)據(jù)體系

六、物流大數(shù)據(jù)的體系與物流服務(wù)（國(guó)際與國(guó)內(nèi)）

1.國(guó)內(nèi)運(yùn)輸成本數(shù)據(jù)模版

2.跟車系統(tǒng)的管理與建設(shè)

3.國(guó)內(nèi)運(yùn)輸路線規(guī)劃數(shù)據(jù)——三維數(shù)據(jù)的使用

4.車輛數(shù)據(jù)管理－比如返程車輛的充分利用

5.國(guó)際運(yùn)輸成本數(shù)據(jù)模版及周期模版——以EXW為主

6.國(guó)際承運(yùn)商選擇依據(jù)的數(shù)據(jù)管理

熏蒸要素

船公司要素

收費(fèi)要素（比如像BAF等）

HS CODE要素……

7.第三方物流的管理與評(píng)估數(shù)據(jù)群

馬老師

馬曉峰老師

資深供應(yīng)鏈、采購(gòu)及物流領(lǐng)域?qū)＜?/p>

美國(guó)運(yùn)輸工程師協(xié)會(huì)會(huì)員、美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)會(huì)員

中歐商學(xué)院外聘教授

從事供應(yīng)鏈相關(guān)行業(yè)20年，積累了豐厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)

現(xiàn)任世界著名500強(qiáng)企業(yè)中國(guó)區(qū)物流總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)各工廠的物流系統(tǒng)的改善和優(yōu)化

曾任2家世界500強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)經(jīng)理、物流經(jīng)理

曾任中國(guó)第三方物流有限公司首席技術(shù)官

曾任中國(guó)物資儲(chǔ)運(yùn)總公司數(shù)碼倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)施技術(shù)總監(jiān)

曾任上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實(shí)施主管

曾任IBM戰(zhàn)略咨詢部（原普華永道）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的高級(jí)顧問，

受聘馬森中國(guó)、埃森哲中國(guó)物流顧問

專注于供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈區(qū)塊鏈、智能供應(yīng)鏈、采購(gòu)、精益物流及智能物流、預(yù)測(cè)與計(jì)劃、采購(gòu)成本、庫(kù)存控制、供應(yīng)商管理、工業(yè)APP應(yīng)用等

其所服務(wù)的代表企業(yè)有：

中國(guó)中車、捷豹路虎、沈陽(yáng)寶馬、陜西重汽、吉利、雷諾

大陸電子、泰科、村田、博世、博澤、曼胡默爾、安道拓

GE風(fēng)電、金風(fēng)科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓

三一重工、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建機(jī)

諾和諾德、強(qiáng)生、飛利浦、東軟、邁瑞、揚(yáng)子江藥業(yè)

伊利、山東金鑼、可口可樂、好時(shí)、不凡帝范梅勒

順豐、天地華宇、中遠(yuǎn)海、海豐、DHL

中海化學(xué)、中化藍(lán)天、巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯堿

海瀾、報(bào)喜鳥、動(dòng)力科技、迪卡儂戶外

天地華宇供應(yīng)鏈B2B項(xiàng)目、比澤爾包材循環(huán)項(xiàng)目

北汽福田康明斯采購(gòu)成本模板搭建項(xiàng)目

李斯特?cái)?shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型體系方案

廣州日立庫(kù)存優(yōu)化項(xiàng)目

我要報(bào)名

在線報(bào)名：敏捷供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型(廣州)