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課程介紹：

目前企業(yè)面臨能源、原材料價格大幅上漲，部分供應(yīng)商要求漲價，技術(shù)更新快，產(chǎn)品市場競爭加劇、利潤空間縮減，企業(yè)內(nèi)部采購、質(zhì)保、設(shè)計部門信息溝通不良，表現(xiàn)為供應(yīng)不配套、供貨周期長、交貨不及時，質(zhì)量不穩(wěn)定，不是缺貨就是積壓，甚至影響生產(chǎn)，對部分強勢供應(yīng)商缺少應(yīng)對措施等嚴(yán)峻現(xiàn)實。講師根據(jù)近２０年的采購供應(yīng)商管理與咨詢的經(jīng)驗，通過對目前企業(yè)采購管理中大大關(guān)鍵問題的分析及介紹解決問題的成功經(jīng)驗，使學(xué)員理解為什么要重視企業(yè)略采購，為什么說降低采購成本是企業(yè)獲取利潤的主要途徑，掌握如何應(yīng)用戰(zhàn)略采購思想，整合企業(yè)采購需求資源，創(chuàng)新采購方式，打破強勢供應(yīng)商壟斷瓶頸；采購如何前期參與工程開發(fā)，推產(chǎn)品進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購成本從設(shè)計開始；掌握詢價、比價、供應(yīng)商成本構(gòu)成及采購價格分析方法，爭取因?qū)q價和要求降價的主動權(quán)；如何增加采購談判籌碼，提升與強勢供應(yīng)商談判能力，以達(dá)到降低采購成本和提升企業(yè)核心競爭力之目的。

培訓(xùn)受眾

企業(yè)高層經(jīng)理、采購部經(jīng)理、采購（Sourceing）、質(zhì)量（SQE）及相關(guān)人士。

課程大綱

問題一：如何搞好采購職責(zé)定位 ——搞好采購跨部門協(xié)作關(guān)鍵

一、目前生產(chǎn)企業(yè)管理面臨的十大問題和十大機遇

二、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)

案例分析：某公司采購成本降低二個百分點，利潤增加十個百分點案例分析

三、必須從戰(zhàn)略上對采購價格與采購成本的認(rèn)識

1、 傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)與4大創(chuàng)新

2、為什么降低采購成本必須要搞好跨部門協(xié)作，

3、采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析

4、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。

5、Sourceing、SQE、設(shè)計部門合作降低采購成本

1、采購、計劃、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)暴露出的問題

2、跨部門協(xié)調(diào)性差的原因——傳統(tǒng)職能機構(gòu)設(shè)置的形式與利弊分析

3、如何構(gòu)建采購（Sourcing）與buyer分離，進(jìn)行buyer、生產(chǎn)計劃、物料計劃與倉儲整合高效的生產(chǎn)管理與物料控制運作體系。

問題二 采購為何要前期參與產(chǎn)品開發(fā)————降低采購成本如何從源頭做起

一、制造企業(yè)推行限額設(shè)計的必要性——降低采購成本必須從設(shè)計開始

１、采購、質(zhì)量與設(shè)計部門對采購業(yè)務(wù)的不同關(guān)注點分析

２、如何解決產(chǎn)品質(zhì)量、功能與成本之間的關(guān)系

二、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序及業(yè)務(wù)涉及的活動

１、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序

２、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的主要活動

三、采購如何參與產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析的十八共識

1）價值工程分析的基本概念（VA/VE）

２）如何進(jìn)行價值工程分析（VA/VE）

2）涉及采購業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）要解決的十八個問題分析

四、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化——降低采購成本與減少呆料的重要途徑

問題三：如何正確處理采購價格與質(zhì)量的矛盾——如何確定物料質(zhì)量與采購價格決策標(biāo)準(zhǔn)

一、ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級的含義

二、不同質(zhì)量等級物料對應(yīng)的三種采購策略

三、導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個原因

四、避免質(zhì)量檢驗分歧的四大措施

五、處理質(zhì)量檢驗產(chǎn)生分歧的六個辦法

問題四 如何進(jìn)行詢價、比價與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析 ——如何制作供應(yīng)商成本分析模版

一、詢價技巧

1）如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行

2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。

3）詢價前準(zhǔn)備十一項細(xì)節(jié)要求

二、比價與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析——探究供應(yīng)商底價的五大途徑

1、化整為零與化零為整分析法——如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成

2、成本價格指數(shù)變動法——如何制作供應(yīng)商成本分析與報價模版

3、產(chǎn)品壽命周期分析法——如何通過產(chǎn)品壽命周期個階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價

4、供應(yīng)商價格、質(zhì)量、服務(wù)定量評審與價格修正方法——如何通過非價格因素費用化分析采購綜合成本（案例操作）

5、量本利分析法——年度外協(xié)訂貨價格確定方法

三、成本分析與報價單審核

1、 供應(yīng)商提高價格21條原因

2、 2如何得到供應(yīng)商“可能的底價”24條經(jīng)驗

四、要求供應(yīng)商降價的八大時機

問題五 如何制定應(yīng)對強勢供應(yīng)商、弱勢供應(yīng)商的策略 ——如何建構(gòu)建合作關(guān)系比買賣更重要的供應(yīng)鏈

一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題

2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別

3、如何進(jìn)行合作關(guān)系定位——五角模型分析法

二、應(yīng)對強勢、弱勢和伙伴供應(yīng)商的采購策略

1、如何應(yīng)對強勢供應(yīng)商

導(dǎo)致供應(yīng)商強勢的八大原因分析

應(yīng)對強勢供應(yīng)商的六大策略

2、如何整合弱勢供應(yīng)商資源

弱勢供應(yīng)商從小到大，有弱勢變強勢的發(fā)展特點分析

如何整合弱勢供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險從供應(yīng)商開放做起。

3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長期合作

1）伙伴供應(yīng)商的特征

2）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競爭力。

問題六 如何整合供應(yīng)商、充分利用外部資源 ——降低采購成本和風(fēng)險的重要途徑

一、企業(yè)業(yè)務(wù)外包給采購管理帶來的六大啟示

二、如何對供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)量整合

1、供應(yīng)商集成

2、系統(tǒng)供貨

3、委托代理采購

三、如何對供應(yīng)商進(jìn)行資源整合

1.供應(yīng)商早期介入

2.共同解決質(zhì)量、成本、服務(wù)問題

3.從單純供貨向提供全方位的物流服務(wù)轉(zhuǎn)化

4.從單純確保交貨質(zhì)量向產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)保障轉(zhuǎn)化

5.排除協(xié)作接口障礙——改進(jìn)包裝方式

問題七 如何確定供應(yīng)商開發(fā)程序與分工——要確保供應(yīng)商供貨質(zhì)量與服務(wù)就必須從供應(yīng)商開發(fā)與簽約做起

一、供應(yīng)商開發(fā)程序

二、供應(yīng)商開發(fā)分工與職責(zé)

1、供應(yīng)商開發(fā)中Sourceing如何與SQE、技術(shù)人員進(jìn)行分工與協(xié)作

2、質(zhì)量、技術(shù)評審與商務(wù)談判的操作過程

3、Sourceing與SQE、技術(shù)人員進(jìn)行分工與協(xié)作的成功經(jīng)驗與教訓(xùn)分析

三、如何在采購協(xié)議中明確供應(yīng)商的責(zé)任和義務(wù)，為日后執(zhí)行合同打下基礎(chǔ)

１、如何避免供應(yīng)商到貨隨意的問題

２、如何處理供應(yīng)商產(chǎn)品描述不規(guī)范問題

３、如何處理供應(yīng)商退換貨問題

４、如何處理到貨交接責(zé)任問題

５、如何處理質(zhì)量改進(jìn)問題

６、如何處理ＶＭＩ相關(guān)責(zé)任問題

７、如何規(guī)范處理緊急采購事務(wù)

８、Sourcing與buyer分離，如何解決供應(yīng)商與buyer不配合的問題

問題八 如何解決供應(yīng)商考核與持續(xù)改進(jìn)問題——關(guān)鍵是兌現(xiàn)供應(yīng)商考核結(jié)果

一、供應(yīng)商考核的分工與職責(zé)

二、如何確定供應(yīng)商考核的量化指標(biāo)

三、如何設(shè)計供應(yīng)商考核方法

1、考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置

2、加權(quán)指數(shù)定量考核的操作方法

加權(quán)指數(shù)定量考核方法的基本原理

加權(quán)指數(shù)定量考核方法的拓展應(yīng)用

四、供應(yīng)商考核結(jié)果兌現(xiàn)

1．月度考核結(jié)果公布及份額確定

2．限期整改、停貨及取消資格

3、供應(yīng)商輔導(dǎo)、恢復(fù)供貨

4．年度綜合考核評價

五、Sourcing和ＳＱＥ對供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)應(yīng)承擔(dān)何種責(zé)任

１、Sourcing對供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任

２、質(zhì)保（ＳＱＥ）對供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任

六 采購質(zhì)量管理

1、 改善供貨商質(zhì)量十大手段

2、 供貨商物料質(zhì)量管制十大實施手法

3、 采購質(zhì)量控制應(yīng)檢查項目

4、 采購物料驗證方法協(xié)議

問題九 如何強化供應(yīng)商交期管理——提升物料跟催的執(zhí)行力

一、采購業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)

采購訂單下達(dá)前如何同其他部門及供應(yīng)商協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)什么？

如何根據(jù)物料計劃、生產(chǎn)進(jìn)度及供應(yīng)商供貨份額知道采購計劃

二、如何應(yīng)對部分供應(yīng)商不配合的問題

視頻案例分析：某企業(yè)計劃采購員有效應(yīng)對部分供應(yīng)商不配合的成功案例分析

三、如何強化物料跟催力度，確保物料供應(yīng)

物料短缺八大原因分析；

物料短缺七種預(yù)防對策；

確保供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨的七個關(guān)鍵；

供應(yīng)商準(zhǔn)時交期管理十種方法；

如何根據(jù)拉動式生產(chǎn)來拉動式采購作業(yè)

視頻案例分析：美的改進(jìn)供應(yīng)商供貨模式，確保及時供貨的最新做法。

四、如何處理供應(yīng)商到貨的“問題物料”

1、十種“問題物料”形成的原因

2、視頻案例分析： “問題物料”不及事處理帶來的后果

３、如何及時處理問題物料

問題十 如何解決采購與強勢供應(yīng)商談判處于被動地位的問題——關(guān)鍵是談判準(zhǔn)備與策劃

一、采購與強勢供應(yīng)商談判為何處于被地位

二、如何分析談判籌碼

三、如何提升談判能力

四、如何應(yīng)對強勢供應(yīng)商的談判技巧

五、采購談判的十大技巧

六、 模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判

（買賣雙方分組模擬談判）

1、如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢

2、如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測對方目標(biāo)

3談判項目之間相互的價值關(guān)系與互換

4、如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)

5、各談判小組的談判結(jié)果評估

電子版附件（自帶U盤）：《采購框架協(xié)議》、《采購管理辦法》、《設(shè)備招標(biāo)采購管理辦法》、《采購合同管理辦法》、《供應(yīng)商評估辦法》

翟老師

上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，國家倉儲職業(yè)鑒定項目創(chuàng)始人（國家倉儲職業(yè)鑒定標(biāo)準(zhǔn)制定者，國家1+X倉儲職業(yè)鑒定教材總主編），上海俊運集團物流總監(jiān)，兼任上汽集團培訓(xùn)中心、中德跨國企業(yè)培訓(xùn)中心、德國萊茵TUV、通標(biāo)SGS高級物流與供應(yīng)鏈管理首席培訓(xùn)、咨詢師。根據(jù)TS16949、ISO-9000、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業(yè)提供包括倉儲與配送運作實務(wù)、生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）、工廠內(nèi)部物流管理與控制等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十多年，是國內(nèi)物流與供應(yīng)鏈及庫存管理著名專家之一。任2007年中國制造業(yè)物流赴日本考察團團長。

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