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課程介紹

中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，原材料、勞動力價格不斷上升，競爭越趨激烈，利潤越來越薄，如何降本增效，提高企業(yè)競爭力? 如何從企業(yè)內(nèi)部挖潛提升績效?

沒有人可以對抗趨勢，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已蓬勃發(fā)展，沖擊到大量傳統(tǒng)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，如何轉(zhuǎn)型?如何進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)?如何在進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的同時，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力?

嚴(yán)格的制度與績效考核本身并不能降低成本，只有現(xiàn)場的員工有意愿去降低成本，成本才會下降，因此建立能夠調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造力用于降本增效的經(jīng)營機(jī)制至關(guān)重要。我們希望本課程能融合獲得競爭優(yōu)勢的中長期戰(zhàn)略、調(diào)動全體員工積極性和創(chuàng)造力的經(jīng)營機(jī)制、優(yōu)秀的企業(yè)文化三方面，通過劃分企業(yè)為獨立核算的小規(guī)模利潤中心、成本與費用中心，調(diào)動員工積極性去主動降本增效，結(jié)合企業(yè)中長期戰(zhàn)略與年度預(yù)算，通過阿米巴經(jīng)營讓包括成本管控在內(nèi)的各項管理工作變得簡單。

培訓(xùn)對象

企業(yè)董事長、總裁，總經(jīng)理、副總經(jīng)理，董事會成員及各部門負(fù)責(zé)人、非財高管等

培訓(xùn)收益

提升財務(wù)能力：透徹理解財務(wù)報表要素，深入分析財務(wù)報表。

強(qiáng)化降本增效：建立調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造力主動降本增效的經(jīng)營機(jī)制。

加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同：建立戰(zhàn)略執(zhí)行平臺，使公司所有資源達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)同。

強(qiáng)化預(yù)算抓手：全面深入了解預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析。

突破績效瓶頸：通過戰(zhàn)略協(xié)同、降本增效機(jī)制，突破績效瓶頸。

課程內(nèi)容

導(dǎo)言案例：一個董事長的絕筆信

第一講：通過財務(wù)報表透視企業(yè)運作

導(dǎo)入：財務(wù)報表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼，無數(shù)數(shù)據(jù)融合，最終投射到企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力。

實際案例：美菱電器

一、總經(jīng)理如何通過財務(wù)管理企業(yè)的運作?

1、資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系

2、財務(wù)與企業(yè)價值鏈的關(guān)系

二、快速理解企業(yè)的三大報表

三、三大報表與企業(yè)的關(guān)系解讀

1、摸清企業(yè)的底子：資產(chǎn)負(fù)債表

2、畫好企業(yè)的面子：利潤表

3、過好企業(yè)的日子：現(xiàn)金流量表

四、財務(wù)報表的重要項目與經(jīng)營難題

1、貨幣資金：安全與收益

2、應(yīng)收賬款：銷售額與風(fēng)險

3、存貨：無數(shù)企業(yè)的頑疾

4、固定資產(chǎn)：巨大投入該不該

5、資產(chǎn)規(guī)模：企業(yè)做大與固定成本

6、負(fù)債率：財務(wù)杠桿與風(fēng)險

7、產(chǎn)品成本：如何控制

五、通過財務(wù)比率透視企業(yè)經(jīng)營狀況

1、償債能力 2、營運能力

3、盈利能力 4、發(fā)展能力

六、通過財務(wù)報表透視企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力

1、從企業(yè)收入看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力

2、從成本控制看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力

3、從毛利率看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力

4、從銷售費用看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力

5、從管理費用看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力

第二講：通過現(xiàn)金流洞悉經(jīng)營質(zhì)量和風(fēng)險

導(dǎo)入：現(xiàn)金為王，蘋果2015年三季度財報現(xiàn)金儲備竟然為2057億美元，如何平衡現(xiàn)金儲備的安全與收益？如何做好現(xiàn)金流規(guī)劃及財務(wù)杠桿的風(fēng)險控制？這攸關(guān)企業(yè)的生死存亡與基業(yè)長青。

一、資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系

二、現(xiàn)金流管理的窘境

三、如何管理現(xiàn)金流?

1、現(xiàn)金流管理目標(biāo)

2、建立資金預(yù)算管理制度

3、建立信用管理及應(yīng)收管理制度

4、資金緊張與寬松型企業(yè)價值管理異同

5、穩(wěn)健與激進(jìn)型資金管理風(fēng)格利弊

6、警惕高負(fù)債率，做好財務(wù)杠桿與風(fēng)險平衡

7、新業(yè)務(wù)投資現(xiàn)金流管理

第三講：通過戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同

導(dǎo)入：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的競爭優(yōu)勢，但始終為客戶創(chuàng)造最大的價值。

制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織

服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織

制造業(yè)案例：美菱電器

一、財務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價值認(rèn)知差異

1、小組討論： 財務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價值認(rèn)知差異：

2、小組討論：執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙是什么?

二、透析商業(yè)模型

1、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分?

2、如何構(gòu)建有效盈利模型?

3、工業(yè)時代與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式有何異同?

三、企業(yè)中長期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?

討論制定中長期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實際中長期戰(zhàn)略對比。

1、戰(zhàn)略到底是什么? 2、戰(zhàn)略包括哪些要素?

3、如何制定戰(zhàn)略? 4、如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理?

5、如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應(yīng)用

第四講：建立利潤倍增的經(jīng)營機(jī)制

導(dǎo)入：嚴(yán)格的制度與績效考核本身并不能降低成本，只有現(xiàn)場的員工有意愿去降低成本，成本才會下降，因此建立能夠調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造力用于降本增效的經(jīng)營機(jī)制至關(guān)重要。

一、成本分類

1、直接成本、間接成本 2、變動成本、固定成本

3、變動費用、固定費用 4、歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本

二、盈虧平衡點與產(chǎn)品定價分析

1、盈虧平衡點計算 2、規(guī)模效益與產(chǎn)品定價分析

三、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略矛盾嗎 ？

實際案例：京東商城、格力電器

1、討論：成本管控是單純削減成本嗎？為什么？

2、戰(zhàn)略成本投入的目的是什么?

3、戰(zhàn)略成本投入與企業(yè)中長期戰(zhàn)略的關(guān)系

4、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不矛盾

四、建立利潤倍增的經(jīng)營機(jī)制- 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營（阿米巴經(jīng)營）

1、討論：你目前采用的成本管控方法是什么？如何評價？

2、討論：企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在哪里？如何讓員工主動降成本？

3、調(diào)動每位員工的積極性與創(chuàng)造力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路

4、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的目的

5、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的本質(zhì)

6、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式整體構(gòu)造

7、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式實施步驟

制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織

服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織

討論落地：第①至第⑦項實施步驟企業(yè)落地

第①步：理念明確，人心所向

第②步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略

第③步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的責(zé)任中心（阿米巴）

第④步：經(jīng)營會計：獨立核算，實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營

第⑤步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力，人人都是經(jīng)營者

第⑥步：授權(quán)與評價：自主經(jīng)營、循環(huán)改善

第⑦步：晉升激勵：人心所向

第五講：通過預(yù)算管理強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行

導(dǎo)入：戰(zhàn)略的實施至關(guān)重要，成功的戰(zhàn)略實施需要管理層的強(qiáng)勢推動、溝通、包括平衡記分卡、全面預(yù)算、績效考核組成的戰(zhàn)略實施工具。

實際案例：美菱電器

一、執(zhí)行戰(zhàn)略遇到的障礙

1、遠(yuǎn)景障礙 2、人員障礙

3、管理障礙 4、資源障礙

二、基于平衡記分卡的全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來什么?

1、承接中長期戰(zhàn)略 2、規(guī)劃短期與長期資源投入

3、戰(zhàn)略績效考核落地 4、成本控制

三、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用?

1、有效中長期戰(zhàn)略規(guī)劃 2、合適企業(yè)運營單元

3、科學(xué)的績效考核體系 4、高層有力的推動與支持

四、預(yù)算編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整

1、預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工

2、預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)

3、預(yù)算推動會議及編制培訓(xùn)

4、預(yù)算組織形式

5、預(yù)算編制

6、預(yù)算編制難點分析

7、預(yù)算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核

第六講：通過戰(zhàn)略績效考核達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)

導(dǎo)入：績效考核須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，制定科學(xué)的考核體系至關(guān)重要。

制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織

服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織

一、如何確定收入、成本、利潤、投資中心

二、建立基于戰(zhàn)略、預(yù)算、平衡記分卡的績效考核體系

1、總經(jīng)辦績效考核指標(biāo)設(shè)計

2、營銷單元績效考核指標(biāo)設(shè)計

3、生產(chǎn)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計

4、采購員工績效考核指標(biāo)設(shè)計

5、研發(fā)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計

6、財務(wù)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計

第七講：通過財務(wù)分析把握經(jīng)營關(guān)鍵

導(dǎo)入：財務(wù)報表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼，財務(wù)報表分析就是那把鑰匙，看到企業(yè)的過去、現(xiàn)在、未來，支持管理層進(jìn)行有效決策，不再迷航。

一、市場及對標(biāo)分析

二、通過財務(wù)分析把握經(jīng)營關(guān)鍵

1、收入分析 2、成本、費用分析

3、利潤分析 4、現(xiàn)金流分析

5、績效考核分析 6、企業(yè)行動計劃

總結(jié)、互動、答疑

林老師

管理會計實戰(zhàn)專家、中國式阿米巴經(jīng)營實戰(zhàn)專家

中國式【哲學(xué)+算盤】阿米巴實踐體系開創(chuàng)者；清華大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)MBA導(dǎo)師；會計碩士（MPAcc）；美國注冊管理會計師（CMA）；中國注冊稅務(wù)師（CTA）；普華永道(Pwc)會計師事務(wù)所（全球第一）特約財務(wù)實戰(zhàn)講師。

國內(nèi)領(lǐng)先的融合戰(zhàn)略、經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新、市場化網(wǎng)絡(luò)組織變革的高端財務(wù)專家，19年上市及大型企業(yè)戰(zhàn)略運營、機(jī)制創(chuàng)新、財務(wù)管理經(jīng)驗，精通企業(yè)戰(zhàn)略實施、經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新、組織變革、成本控制、預(yù)算管理與人才激勵體系，融合企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織再造與細(xì)分、阿米巴經(jīng)營、人才激勵體系，打造讓全體員工主動發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力為企業(yè)將本增效的價值創(chuàng)造體系。

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