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課程背景

隨著企業(yè)的發(fā)展，研發(fā)逐步成為最重要的核心業(yè)務(wù)之一，研發(fā)管理也相應(yīng)成為難題，尤其研發(fā)績(jī)效管理，在很多企業(yè)不難看到這樣的情形：

1.公司制定了以項(xiàng)目為導(dǎo)向的績(jī)效管理制度，卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦，研發(fā)難度大、周期長(zhǎng)的工作沒人做。盡管公司完成了很多項(xiàng)目，但新產(chǎn)品的成功率低，帶來的銷售收入不高；

2.人力資源和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來的績(jī)效管理方案，得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解；

3.對(duì)績(jī)效管理的作用認(rèn)識(shí)模糊，有些研發(fā)主管和員工甚至認(rèn)為是公司在整他們、考他們；

4.績(jī)效管理的目的是為了調(diào)整工資和分配獎(jiǎng)金，并沒有起到提高績(jī)效、提升員工能力和激勵(lì)員工的作用；

5.很難對(duì)不確定性高的研究工作制定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃；

6.缺乏對(duì)研發(fā)戰(zhàn)略進(jìn)行解碼的過程與方法，沒有建立合理的關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系；

7.考核指標(biāo)對(duì)所有研發(fā)人員都一樣，沒有區(qū)分不同種類的研發(fā)工作；各項(xiàng)目組和人員工作的可比性不強(qiáng)等特點(diǎn)在績(jī)效方案中很少考慮；

8.不適當(dāng)?shù)腒PI和項(xiàng)目獎(jiǎng)制度導(dǎo)致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門合作；

9.一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實(shí)行“工分制”，數(shù)據(jù)難以收集，或者重要但難以量化的工作沒有納入績(jī)效管理體系；

10.忽視績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)，考核演變?yōu)?ldquo;秋后算帳”，造成負(fù)激勵(lì)。研發(fā)主管也不知道如何作績(jī)效計(jì)劃和進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；

11.不適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法導(dǎo)致干得越多、工作越努力的員工，因?yàn)槭д`相對(duì)也多，最終績(jī)效考核結(jié)果越差；

12.研發(fā)主管以太忙為由，不做績(jī)效管理工作，或者將其推給人力資源部門；

13.研發(fā)主管們即便具備績(jī)效管理意識(shí)，又缺乏績(jī)效管理的技能，不知道如何操作；

……

如何通過戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出關(guān)鍵成功要素（CSF）?如何制定研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），既能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項(xiàng)目要求分解公司目標(biāo)？如何對(duì)周期長(zhǎng)、難度大或風(fēng)險(xiǎn)高的研發(fā)工作設(shè)立績(jī)效目標(biāo)？如何輔導(dǎo)知識(shí)型員工？如何對(duì)不同項(xiàng)目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項(xiàng)目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評(píng)價(jià)？是否實(shí)行考核結(jié)果的強(qiáng)制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？研發(fā)部門和人力資源部門各自在研發(fā)績(jī)效管理工作中承擔(dān)什么角色？……這些無疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。

課程收益

如何根據(jù)公司戰(zhàn)略及研發(fā)戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，設(shè)計(jì)系統(tǒng)的、切實(shí)可行的研發(fā)CSF與KPI指標(biāo)體系，導(dǎo)出年度研發(fā)重點(diǎn)工作；

能夠根據(jù)研發(fā)工作特點(diǎn)、組織特點(diǎn)、人員特點(diǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)績(jī)效管理方案；

如何切實(shí)加強(qiáng)研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效管理，并與研發(fā)組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效緊密結(jié)合；

理解高效的研發(fā)組織和流程模式，掌握研發(fā)模式與研發(fā)績(jī)效管理相結(jié)合的要點(diǎn)；

有重點(diǎn)地掌握研發(fā)績(jī)效管理的全過程（績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用）；

掌握通過績(jī)效管理達(dá)成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能；

了解研發(fā)績(jī)效管理中面對(duì)的典型問題、解決思路和方法；

學(xué)習(xí)研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績(jī)效管理技能；

分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

參加對(duì)象

總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)部門主管、研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員

針對(duì)中高層學(xué)員，側(cè)重績(jī)效理念、公司戰(zhàn)略和績(jī)效管理關(guān)系、KPI體系構(gòu)建、如何在績(jī)效管理循環(huán)中提高中基層管理者業(yè)績(jī)、如何對(duì)公司資深員工和老員工進(jìn)行績(jī)效管理等內(nèi)容；

針對(duì)中基層學(xué)員，側(cè)重案例、技巧和實(shí)際操作方面的內(nèi)容；

針對(duì)人力資源部門學(xué)員，減少績(jī)效管理理念和知識(shí)方面的介紹，側(cè)重和強(qiáng)調(diào)研發(fā)績(jī)效管理區(qū)別于其他領(lǐng)域績(jī)效管理的特點(diǎn)，如何組織實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理過程；

針對(duì)研發(fā)部門學(xué)員，適當(dāng)增加績(jī)效管理基礎(chǔ)知識(shí)方面的介紹，重點(diǎn)講解研發(fā)具體工作中如何運(yùn)用績(jī)效管理方法達(dá)成績(jī)效，如何進(jìn)行考核等內(nèi)容等。

課程大綱

1.研發(fā)績(jī)效管理概述

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績(jī)效管理，尤其是研發(fā)人員的績(jī)效管理為什么會(huì)成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績(jī)效管理制度沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果；深入領(lǐng)會(huì)本課程中涉及的概念：包括績(jī)效、績(jī)效管理、研發(fā)績(jī)效管理等；區(qū)別績(jī)效管理和績(jī)效考核；績(jī)效管理和激勵(lì)的聯(lián)系：指出只有在績(jī)效管理過程中才能有效激勵(lì)員工。

1.1.案例分析：一次關(guān)于研發(fā)績(jī)效考核的對(duì)話

1.2.什么是績(jī)效管理

1.3.績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別

1.4.為什么要進(jìn)行績(jī)效管理

1.4.1.員工的困惑

1.4.2.經(jīng)理的困惑

1.4.3.對(duì)組織的回報(bào)

1.5.績(jī)效管理的四大步驟

1.5.1.計(jì)劃：最無助的

1.5.2.輔導(dǎo)：最迷茫的

1.5.3.考核：最痛苦的

1.5.4.運(yùn)用：最擔(dān)心的

1.6.?小組討論：研發(fā)績(jī)效管理有何特點(diǎn)？

1.6.1.研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化

1.6.2.研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性

1.6.3.在不同研發(fā)部門、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)人員之間，績(jī)效的可比性不強(qiáng)

1.6.4.研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤(rùn)等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià)

1.6.5.研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的

1.6.6.研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)

1.6.7.研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)

1.6.8.研發(fā)主管對(duì)于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子

2.研發(fā)戰(zhàn)略、組織及流程

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理清研發(fā)戰(zhàn)略的概念、層次和內(nèi)容，了解研發(fā)組織的典型模式，了解有效建立和運(yùn)行PDT的要點(diǎn)，掌握建立高效的研發(fā)流程的思路。

2.1.產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔

2.1.1.核心戰(zhàn)略愿景

2.1.2.產(chǎn)品線戰(zhàn)略和產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略

2.1.3.產(chǎn)品線規(guī)劃和產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃

2.1.4.新產(chǎn)品開發(fā)和平臺(tái)/技術(shù)開發(fā)

2.2.產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式

2.2.1.職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)

2.2.2.項(xiàng)目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)

2.2.3.矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)

2.3.IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式

2.3.1.PDT經(jīng)理（核心組組長(zhǎng)）

2.3.2.PDT代表（核心成員）

2.3.3.PDT外圍組成員

2.3.4.PDT運(yùn)行機(jī)制

2.4.結(jié)構(gòu)化的、并行的產(chǎn)品開發(fā)流程

2.4.1.結(jié)構(gòu)化的概念，產(chǎn)品開發(fā)流程的層次和階段劃分

2.4.2.在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡

2.4.3.并行的產(chǎn)品開發(fā)流程

2.5.IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的層次劃分

2.5.1.IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡）

2.5.2.IPD階段流程

2.5.3.支撐性子流程

2.5.4.操作指導(dǎo)/模板/表格

2.6.階段流程交付件形式

2.7.IPD支撐性子流程簡(jiǎn)介

3.研發(fā)關(guān)鍵成功要素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（CSF&KPI）設(shè)計(jì)

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)會(huì)CSF與KPI體系的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)過程，了解設(shè)計(jì)KPI體系的兩種基本方法：平衡計(jì)分卡、流程導(dǎo)向法，學(xué)會(huì)使用BSC方法和流程法設(shè)計(jì)研發(fā)CSF與KPI體系。

3.1.關(guān)鍵成功因素（CSF）的概念

3.1.1.什么是關(guān)鍵成功要素（CSF）

3.1.2.企業(yè)“CSF樹”代表了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑

3.1.3.CSF與KPI的關(guān)系

3.2.KPI的概念

3.3.KPI體系建立的原則，幾個(gè)重點(diǎn)原則

3.3.1.戰(zhàn)略及市場(chǎng)導(dǎo)向原則

3.3.2.關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素

3.3.3.流程導(dǎo)向原則

3.4.KPI設(shè)計(jì)的基本方法

3.4.1.平衡計(jì)分卡

3.4.2.流程導(dǎo)向方法

3.5.平衡計(jì)分卡介紹

3.5.1.BSC(平衡記分卡)的起源

3.5.2.平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系

3.5.3.應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)

3.6.基于BSC和流程的研發(fā)CSF與KPI體系設(shè)計(jì)方法

3.6.1.確定研發(fā)系統(tǒng)的BSC戰(zhàn)略地圖和KPI

3.6.2.將研發(fā)系統(tǒng)KPI分解到部門

3.6.3.列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI

3.6.4.部門/團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)審查、篩選和確定

3.6.5.制作各部門/團(tuán)隊(duì)KPI管理表

3.7.小組演練：應(yīng)用BSC和流程法設(shè)計(jì)研發(fā)系統(tǒng)和某研發(fā)部門的KPI

4.如何制定研發(fā)績(jī)效計(jì)劃（研發(fā)組織績(jī)效計(jì)劃、個(gè)人績(jī)效計(jì)劃）？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績(jī)效計(jì)劃的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會(huì)績(jī)效計(jì)劃階段的重要作用。通過演練，學(xué)會(huì)如何制定下屬的績(jī)效計(jì)劃。

4.1.什么是績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容

4.2.研發(fā)績(jī)效計(jì)劃制定流程

4.2.1.重新明確崗位職責(zé)

4.2.2.選擇、分解KPI和工作目標(biāo)

4.2.3.確定權(quán)重

4.2.4.確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)

4.2.5.確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

4.2.6.檢查/審核

4.3.“KPI目標(biāo)＋過程工作目標(biāo)設(shè)定(GS)”模式

4.3.1.KPI+GS模式與OKR模式的比較

4.3.2.OKR目標(biāo)管理

4.3.3.KPI+GS模式與OKR模式的異同

4.4.工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則

4.5.演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化

4.6.績(jī)效目標(biāo)制定過程中的常見問題

4.6.1.上下級(jí)之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識(shí)

4.6.2.KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)

4.6.3.權(quán)重分配不合理，未能反映重點(diǎn)

4.6.4.片面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo)

4.6.5.指標(biāo)定的過高

4.6.6.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明確

4.7.PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績(jī)效管理模式

4.7.1.PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）

4.7.2.PBC的過程：EXECTIVE（HOW）

4.7.3.PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）

4.7.4.如何制定個(gè)人績(jī)效承諾計(jì)劃

4.8.各類研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃示例

4.8.1.研發(fā)副總的績(jī)效計(jì)劃

4.8.2.項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃

4.8.3.測(cè)試部經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃

4.8.4.系統(tǒng)工程師的績(jī)效計(jì)劃

4.8.5.PQA（質(zhì)量保證）的績(jī)效計(jì)劃

4.8.6.軟件工程師的績(jī)效計(jì)劃

4.8.7.技術(shù)專家的績(jī)效計(jì)劃

4.9.績(jī)效計(jì)劃階段應(yīng)當(dāng)就哪些事項(xiàng)達(dá)成一致？

4.10.達(dá)成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績(jī)效計(jì)劃

4.11.小組練習(xí)：如何制定SMART績(jī)效目標(biāo)

5.如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績(jī)效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟到績(jī)效輔導(dǎo)是整個(gè)績(jī)效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。

5.1.實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的目的

5.1.1.對(duì)員工的好處

5.1.2.對(duì)主管的好處

5.2.實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的方式－經(jīng)常性指導(dǎo)

5.3.實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的方式－定期回顧

5.3.1.書面定期回顧

5.3.2.定期上下級(jí)溝通

5.3.3.部門/團(tuán)隊(duì)例會(huì)

5.4.績(jī)效輔導(dǎo)的誤區(qū)

5.4.1.誤區(qū)1：認(rèn)為花時(shí)間做績(jī)效記錄是一種浪費(fèi)

5.4.2.誤區(qū)2：績(jī)效管理重要的是計(jì)劃和評(píng)估，中間過程是員工自己搞定

5.4.3.誤區(qū)3：要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過程

5.4.4.誤區(qū)4：只找個(gè)人原因，忽略系統(tǒng)原因

5.5.如何診斷績(jī)效問題：績(jī)效診斷工具箱

5.5.1.知識(shí)方面的問題診斷

5.5.2.經(jīng)驗(yàn)方面的問題診斷

5.5.3.態(tài)度方面的問題診斷

5.5.4.外部障礙方面的問題診斷

5.6.不同層次之間的績(jī)效輔導(dǎo)特點(diǎn)

5.6.1.公司高層對(duì)研發(fā)高層的績(jī)效輔導(dǎo)

5.6.2.研發(fā)高層對(duì)研發(fā)中層的績(jī)效輔導(dǎo)

5.6.3.研發(fā)中層對(duì)研發(fā)基層的績(jī)效輔導(dǎo)

5.7.績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？

5.8.沖突產(chǎn)生的原因

5.8.1.目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異

5.8.2.有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏

5.8.3.方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn)

5.8.4.事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對(duì)問題的理解和看法也就不一樣

5.8.5.價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格

5.8.6.角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同

5.8.7.風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣

5.9.解決沖突的GROW法則

5.9.1.G–承認(rèn)和接受沖突、建立共同目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則

5.9.2.R–人事分離，共享信息

5.9.3.O–共同探討雙贏方案，達(dá)成一致

5.9.4.W–制定行動(dòng)方案：做什么，什么時(shí)候做，誰來做？

5.10.討論：對(duì)不同類型的研發(fā)人員如何針對(duì)性輔導(dǎo)？

6.如何進(jìn)行研發(fā)績(jī)效考核及反饋？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：轉(zhuǎn)變觀念，正確理解“準(zhǔn)確”、“量化”、“科學(xué)”的績(jī)效考核不僅沒有可能，而且沒有必要。了解績(jī)效考核的流程和績(jī)效考核所需信息的來源。能夠甄別“強(qiáng)制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場(chǎng)合。通過演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效面談的方法。

6.1.什么是績(jī)效考核？為什么上下級(jí)都不喜歡績(jī)效考核？

6.2.績(jī)效考核的主要方法

6.2.1.評(píng)級(jí)方法：對(duì)組織、員工表現(xiàn)進(jìn)行打分

6.2.2.排名方法：對(duì)組織、員工表現(xiàn)進(jìn)行排序

6.2.3.目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法：根據(jù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)

6.3.績(jī)效考核的基本過程

6.3.1.績(jī)效考核和述職的時(shí)間安排

6.3.2.研發(fā)組織績(jī)效評(píng)價(jià)

6.3.3.高層述職評(píng)審程序

6.3.4.員工績(jī)效考核流程

6.3.5.績(jī)效考核的信息來源

6.4.研發(fā)項(xiàng)目工作如何考核？

6.4.1.多項(xiàng)目情況下的研發(fā)人員考核方式

6.4.2.PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）內(nèi)部的考核關(guān)系

6.5.研發(fā)部門內(nèi)部工作如何考核？

6.6.績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)分和分級(jí)

6.7.基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的員工績(jī)效結(jié)果比例分布

6.8.績(jī)效考核等級(jí)比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰

6.9.績(jī)效考核的誤區(qū)

6.9.1.光環(huán)化傾向。考核中，將某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全

6.9.2.近期行為傾向。以員工最近的行為考評(píng)做為整個(gè)考核期的考核結(jié)果

6.9.3.集中化傾向。不敢拉開差距，結(jié)果集中于中間及偏上

6.9.4.寬容/嚴(yán)格化傾向。考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)

6.9.5.績(jī)效考核的其他誤區(qū)

6.10.績(jī)效反饋流程

6.10.1.擬定面談議程

6.10.2.確定預(yù)期結(jié)果

6.10.3.診斷績(jī)效問題（績(jī)效診斷箱）

6.10.4.營(yíng)造氣氛

6.10.5.駕馭溝通過程

6.10.6.填寫考核表

6.11.如何在考核及反饋階段激勵(lì)研發(fā)人員

6.12.研討：研發(fā)績(jī)效的量化考核和“工分制”

6.13.角色扮演：績(jī)效面談模擬

7.如何應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解績(jī)效考核結(jié)果的多種應(yīng)用。深入理解項(xiàng)目獎(jiǎng)方式和綜合獎(jiǎng)方式（季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)等）的利弊和適用場(chǎng)合。

7.1.績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域

7.1.1.獎(jiǎng)金確定

7.1.2.薪酬調(diào)整

7.1.3.特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

7.1.4.末位淘汰

7.1.5.職業(yè)生涯計(jì)劃

7.1.6.職位升降/輪換

7.1.7.股權(quán)/期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)

7.1.8.其他獎(jiǎng)勵(lì)

7.2.舉例：標(biāo)桿公司的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)

7.3.研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)

7.4.績(jī)效考核結(jié)果和薪酬

7.4.1.績(jī)效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤的利弊

7.4.2.研發(fā)人員物質(zhì)報(bào)酬中固定和浮動(dòng)的比例控制

7.4.3.績(jī)效考核結(jié)果如何與固定工資掛鉤

7.4.4.績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤的模式

7.4.5.職位技能等級(jí)工資制度

7.4.6.項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)的比較

7.4.7.年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法

7.5.薪酬并非是唯一的和最重要的

7.6.研發(fā)任職資格管理

7.6.1.任職資格管理的概念和過程

7.6.2.研發(fā)任職資格等級(jí)劃分

7.6.3.研發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立

7.6.4.研發(fā)任職資格認(rèn)證

7.6.5.績(jī)效考核結(jié)果如何與任職資格管理相結(jié)合

8.如何有效實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系？

8.1.研發(fā)績(jī)效管理要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀

8.1.1.起步型小企業(yè)

8.1.2.成長(zhǎng)型企業(yè)

8.1.3.中型企業(yè)

8.1.4.大型企業(yè)

8.2.實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系的要點(diǎn)

8.2.1.最高層親自參與和推動(dòng)

8.2.2.制定系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性的解決方案

8.2.3.經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實(shí)施小組向最高層直接匯報(bào)

8.2.4.改革過程會(huì)遇到方方面面的阻力，因此有效的對(duì)內(nèi)、對(duì)外溝通非常重要

8.2.5.不斷提高管理者在績(jī)效管理和激勵(lì)方面的素質(zhì)和技能

8.2.6.建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績(jī)效所需的信息

8.3.實(shí)施步驟及過程管理

8.3.1.調(diào)研診斷

8.3.2.體系設(shè)計(jì)

8.3.3.體系試運(yùn)行

8.3.4.體系優(yōu)化

8.3.5.體系推廣

8.4.實(shí)施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法

8.5.管理咨詢?cè)谘邪l(fā)績(jī)效管理建設(shè)中的作用

8.6.案例分析：L公司研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法

8.7.學(xué)員常見問題專題討論

8.7.1.沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績(jī)效管理？

8.7.2.績(jī)效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？

8.7.3.公司的績(jī)效管理制度非常糟糕，如何做績(jī)效管理？

8.7.4.周期很長(zhǎng)的項(xiàng)目如何考核？

8.7.5.員工之間的區(qū)分度多大才合適？

8.7.6.不同考核項(xiàng)目分?jǐn)?shù)加總的意義何在？

8.7.7.如何防止平均主義和輪流坐莊？

8.7.8.IT工具在績(jī)效管理中的應(yīng)用

8.7.9.如何通過績(jī)效考核留住公司骨干員工？

8.7.10.如何公平合理進(jìn)行報(bào)酬分配（項(xiàng)目組內(nèi)，部門之間）？

8.7.11.如何量化考核？

8.7.12.如何避免“有壓力，沒有動(dòng)力”？

8.7.13.如何避免實(shí)際工作和KPI發(fā)生偏離？

8.7.14.研發(fā)人員經(jīng)常在項(xiàng)目之間流動(dòng)，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)？

胡老師

國(guó)內(nèi)著名研發(fā)管理專家、戰(zhàn)略管理與人力資源管理專家

原華為公司高級(jí)副總裁

深圳市管理咨詢協(xié)會(huì)榮譽(yù)會(huì)長(zhǎng)

被譽(yù)為“中國(guó)IPD咨詢及培訓(xùn)第一人”

專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國(guó)內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作

專業(yè)背景：中國(guó)科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備30年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢、人力資源咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在華為任職近10年，擔(dān)任高級(jí)副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,支持了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、市場(chǎng)管理（MM）、《華為基本法》、人力資源管理、ERP、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目。

咨詢背景：成功主持了邁瑞、方太、中集集團(tuán)、美的集團(tuán)、康佳、國(guó)人通信、宇龍通信、朗科科技、用友軟件、金發(fā)科技、許繼電氣、京城控股等五十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、組織設(shè)計(jì)、人力資源管理等方面的管理咨詢項(xiàng)目。發(fā)表研發(fā)管理專業(yè)文章150多篇，在國(guó)內(nèi)具有廣泛的影響力。

培訓(xùn)背景：國(guó)內(nèi)講授研發(fā)管理課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：美的集團(tuán)、三一重工、寧德時(shí)代、陽光電源、公牛集團(tuán)、中集集團(tuán)、康佳、聯(lián)想、海信、海爾、SAMSUNG、SIMENS、用友軟件、邁瑞、方太、正泰、許繼電氣、中糧集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、士蘭微電子、北方微電子、國(guó)人通信，等等。

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