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課程背景：

絕大多數(shù)企業(yè)迷失在缺乏戰(zhàn)略管理，或陷入當下的細節(jié)，或追逐熱點在運動中消滅了自己。而華為公司能夠每次都抓住通訊行業(yè)價值轉(zhuǎn)移的機會，這與它非常重視戰(zhàn)略，有著強大的戰(zhàn)略規(guī)劃能力密不可分。華為公司經(jīng)過多年不斷借鑒、實踐、優(yōu)化和本土化演變，逐步完善了BLM業(yè)務領先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已成為全公司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺。該方法不但幫助華為這頭大象仍然保持每年超過30%的增長，而且讓上百個業(yè)務單元均能高效完成戰(zhàn)略目標。

《戰(zhàn)略與執(zhí)行》這門課程，采用華為BLM業(yè)務領導力模型，分析了華為在該領域的實踐，為企業(yè)從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行端到端的戰(zhàn)略思考、業(yè)務運作與執(zhí)行落地管理方面，做了系統(tǒng)全面的講解，是一門很好的賦能研討，也是一部可操作的、易于理解的指導課程。

參加對象：

董事長+總裁+產(chǎn)品線總裁+副總裁+各部門負責人等中高層管理者

課程大綱：

第一天主題：不斷實現(xiàn)業(yè)務領先的戰(zhàn)略管理

導論：戰(zhàn)略思想讓戰(zhàn)略有靈魂

1.戰(zhàn)略思想

2.戰(zhàn)略規(guī)劃的流程、組織、方法

3.戰(zhàn)略驅(qū)動管理變革，提升組織能力

模塊一、戰(zhàn)略管理，華為可借鑒哪些內(nèi)容

1.理解戰(zhàn)略：華為關于戰(zhàn)略的定義

2.愿景、使命、價值觀

3.華為公司總體戰(zhàn)略指導思想

4.華為業(yè)務設計的核心指導思想

模塊二、戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程：戰(zhàn)略規(guī)劃能力建設在組織上

1.戰(zhàn)略規(guī)劃組織保障：一把手+戰(zhàn)略規(guī)劃部+各BU/區(qū)域/職能主管

2.華為組織架構：戰(zhàn)略驅(qū)動，大平臺大共享，產(chǎn)品、客戶群、區(qū)域三維協(xié)同

3.公司高管需要的戰(zhàn)略素養(yǎng)：方向大致正確、隊伍充滿活力

4.戰(zhàn)略規(guī)劃SP指導年度業(yè)務計劃BP，年度業(yè)務計劃驅(qū)動全面預算

5.DSTE流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預算、管理執(zhí)行與監(jiān)控

模塊三、戰(zhàn)略規(guī)劃方法：BLM（業(yè)務領先模型）

1.市場洞察

2.戰(zhàn)略意圖

3.創(chuàng)新焦點

4.業(yè)務設計

5.戰(zhàn)略執(zhí)行：關鍵舉措、組織、人才、氛圍

模塊四、年度業(yè)務計劃方法：BEM（業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行模型）

1.不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號。戰(zhàn)略執(zhí)行要落在BP中

2.采用BEM方法進行戰(zhàn)略解碼，以落地戰(zhàn)略規(guī)劃。一分規(guī)劃，九分執(zhí)行

3.戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)管理方案

4.SP輸入6個方面的內(nèi)容到BP：承前啟后、上下對標

模塊五、戰(zhàn)略驅(qū)動變革

1.華為變革歷程

2.公司運作框架

第二天主題：從戰(zhàn)略澄清到執(zhí)行落地的方法

模塊一：戰(zhàn)略澄清

1、戰(zhàn)略認同的重要性

研討：戰(zhàn)略制定后，企業(yè)是否經(jīng)歷了戰(zhàn)略認同的過程？

若沒有認同澄清的過程，會導致什么問題？如何解決這些問題？戰(zhàn)略是什么？

2、從戰(zhàn)略制定到落地的全過程

3、戰(zhàn)略解碼的全過程

4、平衡計分卡，到底平衡在哪里？

5、戰(zhàn)略解碼-戰(zhàn)略（澄清）地圖

6、案例：華為戰(zhàn)略地圖全貌

演練：請制作您企業(yè)的戰(zhàn)略澄清地圖

7、目標分解方法：關鍵成功要素分解法

演練：關鍵成功要素如何科學地分解

8、案例：華為戰(zhàn)略解碼分享

模塊二：目標制定

一、如何制定組織績效目標

1、戰(zhàn)略、目標、KPI、績效管理的關系

2、目標與指標的關系

研討：是什么原因?qū)е轮笜穗x目標越來越遠？

3、指標分解的原則與方法

4、確定KPI量值的基本技巧

5、非定量指標的分解

6、指標設計示例

案例1：華為組織績效目標模板

案例2：華為某團隊的KPI

7、確定組織績效指和年度工作重點

演練：如何制定組織績效目標？

二、團隊指標具體分解案例

1、解讀：基于流程責任的團隊KPI指標

2、案例研討：跨國專線安裝時間漫長

3、如何把在目標中尋找戰(zhàn)略控制點

4、個人角色界定與績效目標制定

5、個人目標KPI制定的工具：PBC的定位，結(jié)構和作用

案例：華為個人目標PBC

演練：請根據(jù)組織目標制定你的個人目標PBC

模塊三：目標執(zhí)行

一、企業(yè)內(nèi)部所有運作都要支撐運營

--客戶的商業(yè)成功支撐企業(yè)的商業(yè)成功

二、組織與個人績效管理流程與方法

1、組織績效管理流程

2、組織目標績效計分規(guī)則

?研討：參照以上組織目標執(zhí)行的內(nèi)容，你在組織目標績效管理中存在的問題是什么？如何改進？

3、什么是個人績效管理

4、個人績效管理工作全視圖

5、績效問題診斷工具：績效診斷箱模型

6、績效輔導方法

7、教練式輔導

8、戰(zhàn)略的管控與糾偏

9、個人績效評價方法：提倡賽馬，分層分級相對評價

8、按評價等級和比例控制要求

研討：您在員工績效評價中的挑戰(zhàn)是什么？如何改進？

9、績效結(jié)果的溝通

二、互動與答疑

三、總結(jié)

問老師

問老師

華為公司原企業(yè)BG戰(zhàn)略規(guī)劃部部長

華為公司企業(yè)網(wǎng)業(yè)務集團戰(zhàn)略規(guī)劃總裁

21年華為工作經(jīng)驗。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

21年華為工作經(jīng)驗（1997-2018），2005-2013年擔任拉美地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃總裁、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務集團擔任戰(zhàn)略規(guī)劃總裁，2013-2018年擔任華為公司核心作戰(zhàn)流程Marketing To Lead變革小組組長，經(jīng)歷了華為從國內(nèi)向全球擴張、從管理不規(guī)范到世界級管理、從跟隨到逐步領先的各個發(fā)展階段，負責華為業(yè)務體系變革，建立世界級營銷組織、流程、IT及能力體系，并在全球各區(qū)域及總部各BU推行。支撐了華為的增長及成為行業(yè)領導者 負責華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括客戶選擇，產(chǎn)品方向規(guī)劃，市場定位，價值主張，財經(jīng)及人力資源等方面。在海外市場工作近6年，負責區(qū)域市場的戰(zhàn)略規(guī)劃及市場營銷，使華為在本區(qū)域年銷售額從3億美元增加到40億美元。

林老師

華為公司前東歐地區(qū)部總裁

華為公司現(xiàn)役戰(zhàn)略顧問

15年華為工作經(jīng)歷

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

15年華為工作經(jīng)驗，歷任羅馬尼亞國家代表，某地區(qū)部總裁兼東歐獨聯(lián)體地區(qū)部總裁助理，交通行業(yè)系統(tǒng)部總裁，電力行業(yè)系統(tǒng)部總裁，戰(zhàn)略預備隊指導員，流程與變革西歐區(qū)及中國區(qū)客戶關系流程經(jīng)理等職。

17年內(nèi)部退休后，被返聘為華為技術有限公司戰(zhàn)略顧問。在華為工作的15年期間，為華為新員工、骨干員工、各級管理者賦能培訓，也為外部企業(yè)（全球各大運營商，如中國電信、移動、聯(lián)通，德國電信、VODAFONE，及其他企業(yè)，如華中科技大學、武漢大學、中國銀行、中國石化、中國石化等等）提供培訓與咨詢，林老師在戰(zhàn)略管理、市場營銷、團隊建設、業(yè)務變革等企業(yè)經(jīng)營經(jīng)營管理方面具體豐富的實踐經(jīng)驗。

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在線報名：戰(zhàn)略管理：從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行落地的管理之道(深圳)