我要報名

咨詢電話：
手　　機：	郵箱：

課程背景

當前企業在干部管理過程中所面臨的挑戰：

人到用時方恨少，干部儲備不夠

企業的精力集中在業績增長，忽視對于人才的梯隊建設，用人時候捉襟見肘

不斷加大培訓力度，干部能力成長卻收獲甚微

小草只能培養成大草，小樹才能培養成大樹。干部是選出來的，而不是培養出來的

選拔干部只看績效，忽略對于品德價值觀的考核

真正能夠支撐公司長期有效增長的那批干部，一定是和公司價值觀高度契合的高績效“同心人”

內部山頭林立，干部淘汰永遠無法實現

企業發展初期過分依賴部分“牛人”，隨著時間的推移，曾經的“牛人”成為了一座座不可撼動的山頭

課程收益

學習人力資源部、干部管理部、標桿企業大學等人力系統的組織設置、職責分工與互動關系，理順人才組織；

明確各級干部的職責、使命與要求，輸出干部標準初稿；

掌握干部評估體系、機制，以及干部評價與激勵的方法，給火車頭加滿油；

掌握干部晉升流程、干部盤點的路程，三權分立是如何執行的。結合具體業務講解有什么節點，節點上角色有哪些；

明確干部的范圍與運作機制。包括主要的制度流程以及對應管控到的業務層級，以及在業務層級如何管理，匯報機制等

學員對象

體量超過10億，干部組織管理成為企業瓶頸的企業；體量超過100億，需要構建成熟的干部管理體系的企業；

董事長、CEO、各業務部門主管、HRD、干部部成員等

課程大綱

第一部分：戰略思考：干部人才通過對齊組織能力來連接戰略

案例1：標桿企業從CT、ICT、DT數字化轉型，五大關鍵組織能力對變革型領導力發展的要求

案例2：戰略進化帶來組織能力挑戰，彌補路徑之一是組織進化，形成組織與人才戰略，識別關鍵崗位并制定獲取策略

案例3：市場與銷售能力，創新能力對XX關鍵崗位的識別

企業發展階段進化到來經營導向進化，必然成為對干部帶經營轉身內在要求——領導力變革

案例4：06~08年，標桿企業銷服體系引入CMDP領導力變革項目背景與實踐

基于戰略及其組織能力訴求，我們到底需要什么樣的干部？

借鑒DDI領導力模型，從碎片、不協同走向集成聯動，形成了標桿企業四點一線特色的人才管理框架

研討1：從未來看今天，我們需要什么樣的組織能力？

第二部分：干部管理理念、機制建設與實踐

標桿企業干部管理發展階段總覽

標桿企業干部管理總體架構：文化統領，縱向體現專業邏輯，橫向呈現業務戰略屬性

標桿企業干部管理的職能歸屬演進：人力資源管理綱要2.0定位及總干部部運作

使命與責任是什么？——源于價值分層，決定考核、能力/經驗差異化，決定發展差異化

研討2：貴司對干部的價值期望與責任使命定位是什么？

干部標準與干部選拔

基于干部使命與責任，澄清干部高階標準期望

照鏡子—企業中高層干部使命感缺乏的十大行為表現

自檢表：中高層領導是否還具有強列的使命感

干部標準字典——能力與經驗

研討3：高階干部標準——我們到底需要什么樣的干部？

示例1：執行力——激勵與發展團隊

示例2：干部（高潛人才）識別畫像

研討4：如何定義與分級描述能力項“建立客戶與伙伴關系”？

示例1：地區部總裁崗位群選拔標準

示例2：國家代表崗位群選拔標準

研討5∶X部長崗位群選拔標準(參考樣例，基于四點一線的邏輯，討論輸出某關鍵管理崗位得能力、經驗標準要求）

干部選拔：機制路徑圖

干部選拔的原則：猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡，三優先三鼓勵

干部選拔——團隊建設原則

干部正職副職的要求

干部副職管理

干部選拔的八個導向

干部管理組織運作

干部管理組織運作機制：三權分立的AT運作

干部管理的AT運作機制：三權分立

示例：管理者、專家任命管理流程具體職務分工行權表

干部規劃與繼任梯隊建設

干部人才價值定義

基于戰略導入對組織能力的挑戰訴求，干部規劃流程四部曲

干部盤點：九宮格工具的實操應用

干部繼任計劃

研討6：如何識別關鍵鉚釘崗位？繼任計劃的核心呈現——繼任梯隊

干部使用與管理

干部使用原則

干部流動：打破成長邊界

干部任期與流動

干部在崗管理：干部績效管理與組織績效的關系

干部在崗管理：干部激勵管理

干部在崗管理：MFP-幫助干部提升自我認知，更好了解自已

干部在崗管理：干部如何開展自我批判？

干部發展與培養

干部發展的原則與導向

打仗中培養，分層分類，使能關鍵節點轉身

干部發展機制：面向未來、面向對象、面向結果的框架

干部發展模式：7-2-1模型

發展內容的系統化，從基于人的素質轉型基于崗位的職責—同心圓到角色認知

實例1：國家總經理（代表）崗位角色（如：S：關鍵業務活動、角色R：資源整合協調的主導者）

實例2：代表處HRD角色認知模型（V-CROSS）

研討7：基于同心圓模型，關鍵管理崗位角色認知

面向對象的項目化運作管理發展項目管理設計

案例1：高級管理研討班

案例2、國家代表培訓項目GMDP（基于STROBE角色認知模型）設計

案例3、基層主管FLDP發展項目設計

案例4、項目管理青訓班∶訓戰結合、從項目管理與經營中選拔發展后備干部

案例5、戰略預備隊

研討8∶基于主業務流程，仗怎么打，就怎么訓—如何通過流程識別關鍵能力提升點來設計訓戰模式 ?

案例：新上崗干部90天轉身項目實踐分享

李老師

前華為銷售與服務體系人力資源部副部長（主持工作）

前全球銷售部人力資源部部長

在華為工作20多年，歷任研發體系傳輸業務部工程師，研發體系干部部招聘調配部副部長，上研所人力資源副部長、公司集團人力資源部職位與任職資格管理部部長、拉美北地區部人力資源部高級領導力經理、獨聯體地區部人力資源部副部長、亞太片區、中東非片區總裁高級干部助理、全球產品行銷部人力資源部部長、全球銷售部人力資源部部長、銷服體系人力資源部副部長（主持工作）等重要崗位。

變革經驗：從0到1深度參與華為職位與任職資格管理變革項目，IPD流程變革子項目IPD經理資源池（核心組成員）、一線區域基于LTC流程銷服一體化組織變革（核心組、執行組成員）、代表處ROPO組織變革項目、國家總經理賦能變革項目、獎金分配機制打破平衡拉開差距無線產品線試點變革項目

我要報名

在線報名：干部共識班：鍛造商業成功的干部隊伍機制建設(上海)