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課程背景：

在21世紀的新經(jīng)濟時代，全球經(jīng)濟格局、經(jīng)濟增長模式、全球化人才標準、領導者角色和工作內(nèi)容都發(fā)生根本性的改變，構(gòu)建適應動態(tài)商業(yè)環(huán)境的領導力發(fā)展體系，打造領導人才培養(yǎng)的流水線，成為企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵。企業(yè)正從市場驅(qū)動型成長、創(chuàng)新驅(qū)動型成長發(fā)展到領導力驅(qū)動型成長。

企業(yè)要想獲得成功，就必須在各個領導層級擁有出色的領導者。然而，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領導人才的傳統(tǒng)模式，因為常常缺乏系統(tǒng)性和完整性，要么無從下手不知道如何開展人才培養(yǎng)、要么就是方法欠佳的勞民傷財高投入后卻收效甚微。

“領導梯隊模型”通過準確定義六個領導力層級所需的不同領導技能、時間管理和工作理念，以及每個層級不稱職的領導行為，有效的指導各級領導者全面提升自己的領導能力。

也正因如此《領導梯隊》被譽為“領導力開發(fā)的圣經(jīng)。”

培訓收益：

1、學習并掌握一套行之有效的世界領先的領導梯隊建設的體系模式：領導梯隊六個階段解析；

2、學習并掌握基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系構(gòu)建的系統(tǒng)方法： LAD人才發(fā)展模型；

3、學習并掌握基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系的應用落地工具：人才測評、教練技巧、行動學習。

課程對象：

需要提升自我領導力及發(fā)展下屬領導力的企業(yè)各級管理人員、企業(yè)人才發(fā)展&培訓管理人員

課程大綱：

課程上半部分：領導梯隊模型的認知篇

一、組織持續(xù)發(fā)展之痛

1、組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)

2、中國企業(yè)在領導梯隊建設方面的問題

3、組織持續(xù)發(fā)展之痛

4、驅(qū)動企業(yè)持續(xù)成長三個階段

5、跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹

6、傳統(tǒng)領導力發(fā)展陷入“沼澤”之境

測評解析：領導力發(fā)展體系成熟度評估表

二、基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系

1、領導力發(fā)展的六個階段

案例分析：“給許多人帶來麻煩的兩位新任領導者”

2、領導梯隊轉(zhuǎn)型的三角模型

3、領導梯隊模型的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型總覽

4、領導梯隊模型的價值

4.1傳統(tǒng)領導力體系與領導梯隊模型體系對比

4.2領導梯隊模型的價值

5、基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系

5.1基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系

5.2領導梯隊構(gòu)建的卓越績效模式

6、新晉管理者領導力發(fā)展的首要目標

7、應用導向的領導力發(fā)展關(guān)鍵成功“頁”

7.1基于領導梯隊的業(yè)績梯隊模型

7.2建立新晉管理者工作行為標準

7.3對關(guān)鍵成長經(jīng)歷的梳理管理

8、常用領導力發(fā)展方式的影響分析

9、領導梯隊構(gòu)建的實施策略

9.1能力ASK模型對應的領導力發(fā)展方式

9.2領導梯隊構(gòu)建的實施策略步驟

案例分析：用友企業(yè)大學人才發(fā)展經(jīng)驗

三、領導梯隊模型的詳解

1、從管理自我到管理他人

案例分析: 兩個在轉(zhuǎn)型中遇到困難的例子

本結(jié)問題研討

2、從管理他人到管理經(jīng)理人員

案例分析：授權(quán)的失誤

案例分析：一位優(yōu)秀的部門總監(jiān)

本結(jié)問題研討

3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

案例分析：新任事業(yè)部副總經(jīng)理的常見缺點

案例分析：羅恩的故事

本結(jié)問題研討

4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

案例分析：并非只有超人才能做出超凡業(yè)績

案例分析：思維模式的成功轉(zhuǎn)型

本結(jié)問題研討

5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管

案例分析：知行不一的集團高管

案例分析：一位集團高管的典范

本結(jié)問題研討

6、從集團高管到首席執(zhí)行官

本結(jié)問題研討

課程下半部分：領導梯隊模型的應用篇

四、基于領導梯隊模型的人才測評

1、人才測評常用方法及工具應用分析

2、基于領導梯隊模型的人才測評六步法

3、基于領導梯隊模型的領導層級診斷

案例分析：瑪麗和查理的故事

4、基于領導梯隊模型的業(yè)績梯隊對標

測評解析：工作重點調(diào)查表（工作理念與領導重心）

5、基于領導梯隊模型的管理風格測評

6、基于領導梯隊模型的工作行為測評

7、基于領導梯隊模型的領導技能測評

8、基于領導梯隊模型的人才盤點

8.1基于領導梯隊模型的人才盤點步驟

8.2界定績效級別

8.3判斷潛能級別

8.4績效/潛能矩陣(人才九宮格）

8.5領導力發(fā)展反饋

案例分析: TCL鷹系人才培養(yǎng)項目

五、基于領導梯隊模型的教練輔導

1、教練輔導的定義及作用

2、領導梯隊模型在教練輔導的價值

3、教練輔導的GROW模式

4、教練輔導的四大技巧

5、基于領導梯隊模型的教練輔導問題框架

案例分析：山姆和琳達的故事

6、基于領導梯隊模型的教練輔導原則

案例分析：鮑勃和馬丁的故事

7、從領導力發(fā)展的角度重新定義教練輔導

案例分析：蒂娜的故事

本章問題研討

六、基于領導梯隊模型的行動學習

1、行動學習的定義

2、行動學習的應用及價值

3、行動學習的關(guān)鍵六要素

4、行動學習的基本實施步驟

5、行動學習項目中的角色和職責

5.1行動學習過程中的六大主要角色

5.2行動學習的階段和對應角色及職責

6、基于領導梯隊模型的行動學習

7、領導力發(fā)展行動學習項目案例分析

案例分析：IBM通過行動學習發(fā)展戰(zhàn)略領導力

9、行動學習實踐練習

問題解決能力提升

本章問題研討

洪老師

武漢大學工商管理碩士，PTT國際職業(yè)培訓師，高級管理咨詢顧問?，F(xiàn)任某上市集團公司人力資源管理中心總監(jiān)。

曾在新聞媒體、IT、金融、銷售、制造、零售及商業(yè)地產(chǎn)等行業(yè)從事技術(shù)、市場及人力資源管理工作十多年，在包括國企、多家大型上市公司、世界500強在華企業(yè)公司、管理咨詢公司等先后任人力資源部長、分公司總經(jīng)理、高經(jīng)管理咨詢顧問、培訓發(fā)展部經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等職位。親自主導或參與實施多家知名企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理系統(tǒng)的建設、信息化系統(tǒng)及組織變革咨詢項目，具有豐富的項目管理、培訓及咨詢輔導經(jīng)驗。

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