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課程背景

華多數(shù)企業(yè)正在面臨的人力資源問題：

做事情少、抱怨聲多——未建立明確的企業(yè)文化導(dǎo)向和企業(yè)文化落地管理體系；

活力缺失、干部板結(jié)——管理者在同一個(gè)崗位上時(shí)間很長，也沒有形成后備梯隊(duì)體系，對于管理者的選拔 與成長，缺乏系統(tǒng)性建設(shè)體系；

親力親為、能力短板——高級干部習(xí)慣于親力親為，沒有給管理者犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，也沒有機(jī)制讓干部得到關(guān) 鍵能力的歷練；

互相推諉、執(zhí)行力差——沒有對客戶價(jià)值來源進(jìn)行分析，僅從人力資源專業(yè)角度去設(shè)置績效管理體系；

目標(biāo)林立、無從下手——看到重要的事情就設(shè)為KPI，眾多指標(biāo)面前，猶如沒有指標(biāo)；

編制混亂、浪費(fèi)嚴(yán)重——缺乏科學(xué)的崗位、職級、薪酬管理體系。

華為公司針對人力資源管理的難題，提出了“以奮斗者為本”的核心理念，從文化、干部管理、戰(zhàn)略性績效管理和分配機(jī)制全方位落地該核心理念，讓18萬員工擁有共同的價(jià)值觀體系，也以18萬人創(chuàng)造5216億人民幣的高人均產(chǎn)值，因?yàn)槿司鶆?chuàng)造效益的領(lǐng)先優(yōu)勢，其年人均薪酬以60萬，45歲滿八年退休制，10%末尾淘汰制，也讓其“高目標(biāo)、高壓力、高淘汰”的導(dǎo)向得以體現(xiàn)！

建設(shè)以奮斗者為本的理念與

落地體系，導(dǎo)向沖鋒，

是人力資源管理存在的核心價(jià)值！

任正非先生在多個(gè)場合表示，處在通信這個(gè)千變?nèi)f化、又面向世界強(qiáng)林競爭的行業(yè)，華為唯有圍繞“以客戶為中心”而奮斗才有希望獲得成功，而奮斗一定會(huì)產(chǎn)生繁榮，繁榮之后容易產(chǎn)生惰怠，需要有機(jī)制確保公司的“長期堅(jiān)持艱苦奮斗”。恰好，今天中國大多數(shù)行業(yè)所處的狀態(tài)正是要面臨“世界級競爭”，華為的成功突圍為我們提供了系統(tǒng)的可借鑒之路！

學(xué)習(xí)目標(biāo)

通過學(xué)習(xí)華為價(jià)值鏈管理的基本理念，借鑒華為在價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配工作中的工具和方法，可以迅速提升公司HR管理水平和員工敬業(yè)度，促進(jìn)公司效益提升。

課程對象

各類企業(yè)的業(yè)務(wù)高管、HRD/HRM/績效薪酬模塊的HR、有志于公司績效薪酬體系改進(jìn)和變革的各級部門主管

課程大綱

一、華為的績效管理體系——從戰(zhàn)略到崗位

1、華為基于價(jià)值創(chuàng)造的績效管理體系

a) 如何用戰(zhàn)略規(guī)劃工具BLM分解公司戰(zhàn)略解碼到組織績效和個(gè)人績效

戰(zhàn)略分解：通過對外部市場的持續(xù)洞察、識(shí)別新的機(jī)會(huì)、進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，確定3～5年戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

執(zhí)行分解：通過明確關(guān)鍵任務(wù)（重點(diǎn)工作）及可落地的執(zhí)行措施，加以組織、人才、氛圍和領(lǐng)導(dǎo)力的支撐，確保業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

b) 組織績效管理

組織績效目標(biāo)呈現(xiàn)方式（結(jié)果與過程的雙維度管理：結(jié)果——KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)與管理&過程——重點(diǎn)工作項(xiàng)設(shè)計(jì)與管理）

組織績效管理流程：

戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼階段流程（KPI&重點(diǎn)工作）

績效執(zhí)行與監(jiān)控流程（月／季度審視&資源調(diào)整）

績效評估反饋流程（評測&述職）

績效評估結(jié)果應(yīng)用（團(tuán)隊(duì)績效&管理績效&總薪酬獎(jiǎng)金包）

案例：

華為員工績效管理演變歷程（人事考核階段1995-2001、績效考核2001-2009、績效管理2009-至今）

華為高、中、初級員工的績效考核維度的矩陣設(shè)計(jì)

c） 華為的個(gè)人績效管理四部曲

華為績效管理的基本原則：是為了引導(dǎo)和激勵(lì)員工貢獻(xiàn)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同成長。

績效目標(biāo)制定

原則：清晰的目標(biāo)，是激發(fā)員工潛能的基礎(chǔ)！

流程：部門目標(biāo)分解、個(gè)人設(shè)定目標(biāo)、溝通簽署PBC）

績效執(zhí)行與輔導(dǎo)

原則：主管輔導(dǎo)和幫助下屬達(dá)成工作目標(biāo)，是完成組織目標(biāo)的唯一方法！

流程：日常輔導(dǎo)技能、中期回顧機(jī)制、PBC刷新、關(guān)鍵事件記錄

績效評價(jià)

原則：績效評價(jià)的關(guān)鍵，是要讓員工感知到評價(jià)的客觀、公正

流程：員工自評、主管評價(jià)、集體評議

績效反饋

原則：績效反饋關(guān)鍵：聚焦改進(jìn)、關(guān)注成長

流程：結(jié)果公示、反饋面談、績效投訴

案例：績效轉(zhuǎn)拜理念、解決績效管理誤區(qū)、克服績效管理難題、績效管理變革成功的關(guān)鍵要素——領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

二、華為的分配激勵(lì)體系與創(chuàng)新實(shí)踐

1、華為的價(jià)值分配管理框架的一個(gè)核心和四個(gè)維度

一個(gè)核心：整體回報(bào)；

四個(gè)維度：薪酬、福利、環(huán)境、發(fā)展

2、分配的評價(jià)基礎(chǔ)建設(shè)：基于貢獻(xiàn)的任職資格體系

績效貢獻(xiàn)評價(jià)&關(guān)鍵能力評價(jià)

職位分析與職位評估

傳統(tǒng)的職位職級與任職資格的對應(yīng)關(guān)系

如何用任職資格要求建立員工職業(yè)發(fā)展通道

3、基于貢獻(xiàn)的高績效薪酬包體系

工資性薪酬包管理原則、管控

基于崗位職責(zé)的定薪機(jī)制

基于績效貢獻(xiàn)的調(diào)薪機(jī)制

華為獎(jiǎng)金掛歷政策的導(dǎo)向（獎(jiǎng)金管理機(jī)制、獎(jiǎng)金包的生成、獎(jiǎng)金包的分配）

華為的虛擬股權(quán)操作方法（歷史上的操作辦法&目前虛擬受限股的設(shè)計(jì)趨勢）

福利分配方式（法定福利+補(bǔ)充福利+特色福利）

4、華為實(shí)踐的其它有效激勵(lì)方式

華為的及時(shí)激勵(lì)的管理辦法 ●華為的非物質(zhì)激勵(lì)的3種類別（認(rèn)可、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境）和對應(yīng)的14種激勵(lì)手段

沈老師

沈宗軍 原華為高級人力資源經(jīng)理（華為14年從業(yè)經(jīng)歷）

原華為高級人力資源經(jīng)理/ 途牛旅游網(wǎng)人力資源總經(jīng)理

管理實(shí)踐&咨詢經(jīng)歷

2001年畢業(yè)于河海大學(xué)國際商學(xué)院，企業(yè)管理碩士，畢業(yè)后即入職華為，先后在華為財(cái)經(jīng)、市場和研發(fā)體系任職，有13年華為人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷了華為人力資源管理變革和發(fā)展最重要的十年歷程，對華為人力資源管理體系有深入的研究和領(lǐng)悟。

2014年1月任職途牛旅游網(wǎng)人力資源中心總經(jīng)理。

2015年1月開始從事企業(yè)人力資源管理顧問工作。

我要報(bào)名

在線報(bào)名：向華為學(xué)習(xí)：績效與激勵(lì)實(shí)操班——價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配(上海)