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課程背景

對于國內(nèi)的價格戰(zhàn)，你可以討厭它，鄙視它，但你必須面對它，因為在中國商圈里，你永遠逃不掉價格戰(zhàn)。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，不管你承認不承認，愿意不愿意，價格與成本都變得越來越透明。

那么傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代價格戰(zhàn)呢？如何在研發(fā)階段打造產(chǎn)品的競爭力？如何避免用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰？

但是在中國商圈有個奇怪的現(xiàn)象：談的都是情懷，拼的都是價格。

如繼小米喊出硬件不賺錢后，賈躍亭開始公布BOM價格了。之后周鴻祎在一次內(nèi)部講話中說：“我們以前膽子太小了，我們的膽子可不可以再大些，硬件可不可以不要錢呢？”。連情懷王子羅永浩最新發(fā)布的手機降級到899。

面對移動互聯(lián)網(wǎng)時代的價格戰(zhàn)，很多老板在和我吃飯聊天的時候無奈的感慨：這真是個狗娘養(yǎng)的時代！那么如何在這個狗娘養(yǎng)的時代生存？

如何更好的選擇項目，避免用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰？

范圍、成本（費用）、進度是項目的三角約束，但很多企業(yè)的項目還處在初階階段，只關(guān)注進度，項目經(jīng)理看不懂財務(wù)，不會做項目預(yù)算和核算，PM需要什么樣的財務(wù)素養(yǎng)才能真正的帶好項目？

課程收益

面對殘酷的價格戰(zhàn)，企業(yè)該怎么破？

企業(yè)降成本的三大誤區(qū)是什么？

如何看懂并分析產(chǎn)品的利潤表？

PM需要具備什么樣的財務(wù)素養(yǎng)？

如何進行項目經(jīng)濟性和合理性分析？如何進行產(chǎn)品全生命周期的預(yù)算和費用管理？

如何經(jīng)營好一個產(chǎn)品？

如何定義高性價比的產(chǎn)品？

如何選擇適銷對路的產(chǎn)品？

如何科學(xué)的降成本？

如何采取系統(tǒng)的成本策略？

如何運用Tear-down、VA/VE？

如何發(fā)揮CBB、產(chǎn)品平臺的作用？

如何平衡SCQT？

參加對象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）主任等

課程大綱

1、產(chǎn)品經(jīng)理的財務(wù)素養(yǎng)與研發(fā)成本管理的三大誤區(qū)（5.5H）

做產(chǎn)品如同做企業(yè)，并不是開發(fā)出來，賣出去那么簡單，我們通過擴張、降低設(shè)計成本和控制費用提高了產(chǎn)品的利潤，還要通過加強管理，提高經(jīng)營效率獲得豐厚的現(xiàn)金回報，才能稱得上真正經(jīng)營好了一個產(chǎn)品。所以項目經(jīng)理必須既懂管理又懂經(jīng)營，必須具備一定的財務(wù)素養(yǎng)，必須能夠看得懂產(chǎn)品的利潤模型，必須在項目立項之初對項目進行科學(xué)的經(jīng)濟分析，必須對產(chǎn)品項目全生命周期進行成本分析和管理。是的，做“真正”的項目經(jīng)理沒那么簡單。

1.1如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代愈演愈烈的價格戰(zhàn)？

1.2業(yè)界關(guān)于波特三種競爭戰(zhàn)略的成本優(yōu)先的誤區(qū)

1.3案例分析：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何賺錢的？

1.4案例分享：楊元慶為何炒掉聯(lián)想手機的老大劉軍？

1.5“經(jīng)營”與“管理”的誤區(qū)

1.6討論：如何經(jīng)營好一個產(chǎn)品

1.7如何看懂利潤表

1.8毛利率、凈利率、凈利總額、盈虧平衡點背后隱藏的產(chǎn)品信息

1.9如何選擇精準(zhǔn)產(chǎn)品？如何決定一個產(chǎn)品上還是不上？

1.10靜態(tài)投資分析與動態(tài)投資分析

1.11影響企業(yè)企業(yè)的貼現(xiàn)率的要素

1.12凈現(xiàn)值與內(nèi)部收益率

1.13投資組合管理的四個主要活動

1.14多算勝少算，以SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財務(wù)分析）

1.15案例分析一：眼見他起高樓、眼見他宴賓客，眼見他樓塌了：凡客大廈緣何坍塌？

1.16歷史何其相像？“中華酷聯(lián)”緣何淪落為何“巨大中華”同樣命運

1.17討論：傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代的價格戰(zhàn)？

1.18以價值為核心的產(chǎn)品研發(fā)

2、產(chǎn)品的目標(biāo)成本管理（2.5H）

2.1經(jīng)驗分享：華為公司時如何確定成本的？

2.2案例分享：華為公司應(yīng)對產(chǎn)品成本的8大措施

2.3目標(biāo)價格與目標(biāo)成本

2.4產(chǎn)品定義（企劃）決定目標(biāo)成本

2.5客戶產(chǎn)品需求定義工具$APPEALS

2.6以某先進公司為例，手把手教你如何運用目標(biāo)成本法

2.7以客戶價值為核心選擇細分市場

2.8案例分析：西南航空；

2.9案例分析：APPLE I是如何成功的

2.10成本與功能（性能）的平衡——VA/VE(價值工程)

2.11VA/VE的程序方法

2.12QFD與VA/VE相結(jié)合，分析產(chǎn)品功能與成本的合理性

3、降低目標(biāo)成本的常用措施（2H）

3.1Tear-Down（“拆解分析”或“反向工程”）

3.2Tear-Down的作用

3.3如何用Tear-Down分析成本差距、優(yōu)化產(chǎn)品成本

3.4使用Tear-Down注意事項

3.5Tear-Down與VA/VE結(jié)合，分析產(chǎn)品的競爭力與改進點

3.6研討：華為如何運用Tear-Down優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計？

3.7通過DFX降低產(chǎn)品的制造與維護費用

3.8DFX對產(chǎn)品綜合成本的影響

3.9后端人員如何在研發(fā)過程中對DFX起到重要作用

3.10案例分析：一場質(zhì)量引發(fā)的血案

3.11CBB（共用構(gòu)件模塊）與產(chǎn)品平臺用以大幅度降低成本

3.12CBB與平臺的概念

3.13CBB與平臺對產(chǎn)品成本的影響

3.14產(chǎn)品平臺分析方法

3.15案例分析：神州租車為何發(fā)展專車？如何通過平臺建設(shè)大幅度降低成本

3.16物料選型與供應(yīng)商管理對產(chǎn)品成本的影響

3.17外購和自制決策

3.18建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略關(guān)系

3.19案例分析與研討：豐田的供應(yīng)商管理模式

4、研發(fā)項目中質(zhì)量、進度與成本的平衡（1.5H）

4.1研發(fā)項目SQCT（范圍、質(zhì)量、成本、進度）的約束關(guān)系

4.2進度與成本的平衡

4.3進度的機會成本模型

4.4案例：項目費用與進度的權(quán)衡

4.5質(zhì)量與成本的平衡

4.6質(zhì)量成本的概念，保證成本與失敗成本

4.7產(chǎn)品研發(fā)各階段的缺陷對成本的影響

4.8質(zhì)量成本曲線，最佳質(zhì)量成本

4.9案例研討：豐田的質(zhì)量成本教訓(xùn)

5、如何在產(chǎn)品研發(fā)全流程中落實成本管理（0.5H）

5.1研發(fā)成本管理組織

5.2研發(fā)流程中的成本管理活動——面向成本設(shè)計的要點

5.3產(chǎn)品規(guī)劃及預(yù)研階段的成本管理要點

5.4產(chǎn)品概念設(shè)計與選擇階段目標(biāo)成本對比與選擇

5.5概念及概要設(shè)計階段競品分析、CBB計劃對目標(biāo)成本的綜合影響

5.6如何跟蹤重點零部件的目標(biāo)成本達成情況

5.7各階段降成本的可行措施分析

張老師

資深顧問資深講師

產(chǎn)品管理專家PMP項目管理專家美國PMI、PDMA會員

原華為金牌PDT團隊獲得者

中國項目管理聯(lián)盟特聘點評專家

上海交通大學(xué)MBA

中興通訊、香港李錦記特聘顧問

工作經(jīng)歷及專業(yè)背景

十四年企業(yè)實戰(zhàn)工作經(jīng)驗，曾服務(wù)于華為知名企業(yè)。先后企業(yè)中高層管理職位。所帶領(lǐng)團隊曾連續(xù)兩個季度被評為“高績效團隊”，并于當(dāng)年榮獲華為少數(shù)金牌團隊。帶領(lǐng)過華為3G業(yè)務(wù)團隊，親歷華為快速成長和擴張至十余萬人的管理及流程變革。基于上百個項目經(jīng)驗，形成了豐富的團隊管理經(jīng)驗。

基于上百個成功和失敗的項目經(jīng)驗，形成了豐富的研發(fā)團隊管理和產(chǎn)品管理經(jīng)驗。專注于研發(fā)管理領(lǐng)域，對研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺及技術(shù)開發(fā)管理、研發(fā)績效管理、人力資源管理理體系的設(shè)計與推行實施具有豐富的成功經(jīng)驗。

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