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課程介紹

當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)將在相當(dāng)一段時(shí)間處在波動(dòng)性、下行趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)壓力必將日益增大。企業(yè)為求生存、發(fā)展，將如何應(yīng)對(duì)這些變化？企業(yè)為應(yīng)對(duì)這些變化，組織架構(gòu)將如何調(diào)整、優(yōu)化、甚至變革？

同時(shí)消費(fèi)者的需求日益多樣化，加之不斷發(fā)展的IT（信息技術(shù)）推波逐浪，增加了市場(chǎng)業(yè)務(wù)的不確定性，企業(yè)怎樣抓住這些多樣性、不確定性的業(yè)務(wù)需求，既是機(jī)遇、也是風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)為求生存、發(fā)展，將如何應(yīng)對(duì)這些變化？企業(yè)為應(yīng)對(duì)這些變化，組織架構(gòu)將如何調(diào)整、優(yōu)化、甚至變革？

面對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)的這場(chǎng)組織優(yōu)化變革，既是對(duì)不必要的組織設(shè)置的精簡(jiǎn)、精益（降低不必要的成本支出），又是對(duì)生存發(fā)展能力的強(qiáng)化建設(shè)（抓住生存機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)）。關(guān)鍵要解決的問(wèn)題是：需要設(shè)置哪些必要部門？需要強(qiáng)化、獨(dú)立設(shè)置哪些部門？哪些部門應(yīng)該集約集中？哪些部門應(yīng)該成為業(yè)務(wù)化的敏捷的的前端部門？哪些部門應(yīng)該成為平臺(tái)化的、強(qiáng)大的賦能支持部門？

敏捷化組織變革中，如何防止錯(cuò)誤設(shè)計(jì)方案把資源打散分散，把平臺(tái)變成了新的官僚部門、權(quán)力部門、資源把持部門？如何實(shí)現(xiàn)人人都是CEO、部部都是經(jīng)營(yíng)體？傳統(tǒng)的職能部門、業(yè)務(wù)部門如何重整變成敏捷的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)體、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新體？

課程大綱：

1、敏捷性組織的特點(diǎn)、設(shè)計(jì)的關(guān)鍵

a）敏捷性組織與傳統(tǒng)組織差異

b）敏捷性組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵：組織架構(gòu)模式、組織運(yùn)作模式、組織激勵(lì)模式

c）敏捷性組織設(shè)計(jì)的激勵(lì)邏輯：價(jià)值交付、價(jià)值分享、自主決策、集約賦能

2、敏捷性組織架構(gòu)模式設(shè)計(jì)

a）傳統(tǒng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵內(nèi)容：業(yè)務(wù)價(jià)值流、支持價(jià)值流、功能集成與部門分工切塊、縱橫職能協(xié)同關(guān)系矩陣

b）傳統(tǒng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)：事先規(guī)劃運(yùn)作方式，根據(jù)運(yùn)作方式設(shè)計(jì)價(jià)值流和部門設(shè)置，導(dǎo)致運(yùn)作方式、分工剛性

c）敏捷組織架構(gòu)模式：不以規(guī)劃好的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為設(shè)計(jì)起點(diǎn)，而是以服務(wù)成果包為設(shè)計(jì)目標(biāo)點(diǎn)

•構(gòu)建可交付、可交易的成果包

•部門設(shè)置（成果包獨(dú)立、成果包整合）：業(yè)務(wù)化的敏捷的的前端部門，平臺(tái)化的賦能支持部門

•部門職能：成果包間關(guān)鍵交付成果責(zé)任澄清；超越成果責(zé)任的按分享機(jī)制執(zhí)行；成果包內(nèi)運(yùn)作方式由部門自主調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作柔性、敏捷性

d）敏捷組織架構(gòu)常見模式：

“倒三角”業(yè)務(wù)-賦能-投決模式

“矩陣+矩陣和”業(yè)務(wù)、賦能、職能、投決模式

“平行平面網(wǎng)狀”交易生態(tài)模式

e）敏捷組織架構(gòu)模式選擇

•新業(yè)務(wù)發(fā)展期的組織模式選擇

•老業(yè)務(wù)更新迭代的組織模式選擇

•新老業(yè)務(wù)資源共享的組織模式選擇

•穩(wěn)健保守階段的組織模式選擇（如疫情不確定性、經(jīng)濟(jì)危機(jī)階段）

•戰(zhàn)略擴(kuò)張階段的組織模式選擇

f）示例：某科技制造公司的敏捷組織變革

•維持型老業(yè)務(wù)組織架構(gòu)：必要的部門、強(qiáng)化的部門、被整合的部門

•戰(zhàn)略發(fā)展的老業(yè)務(wù)組織架構(gòu)：必要的部門、強(qiáng)化的部門

•創(chuàng)新發(fā)展的新業(yè)務(wù)組織架構(gòu)：必要的部門、強(qiáng)化的部門

•公司組織架構(gòu)：業(yè)務(wù)化的敏捷的的前端部門、平臺(tái)化的賦能支持部門\集約共享的部門

3、組織運(yùn)作模式

a）部門內(nèi)部運(yùn)作

•崗位設(shè)置：二重人角色（人員歸屬、工作歸屬\任務(wù)執(zhí)行體）

•任務(wù)分配：自主認(rèn)領(lǐng)、基準(zhǔn)線（baseline）

•任務(wù)推進(jìn)：看板跟進(jìn)、播報(bào)系統(tǒng)

•團(tuán)隊(duì)賦能：教練、PIP

b）部門間運(yùn)作

•資源配置：誰(shuí)擔(dān)責(zé)、誰(shuí)決策

•價(jià)值交付：日常運(yùn)行基本價(jià)值、創(chuàng)新增值價(jià)值

•任務(wù)推進(jìn)：日常流程外包式、關(guān)鍵任務(wù)訂單式

c）各級(jí)LEADER&MEMBER

•LEADER傳統(tǒng)角色：規(guī)劃者、組織推進(jìn)者、領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)者、監(jiān)督管控者

•敏捷組織各級(jí)負(fù)責(zé)人：對(duì)賭人、召集人、協(xié)調(diào)人、傳播人

•敏捷組織的成員：策略創(chuàng)造者、任務(wù)管理者、成果實(shí)現(xiàn)者、團(tuán)隊(duì)補(bǔ)缺者

d）示例：某科技制造公司的敏捷組織運(yùn)作模式

•組織運(yùn)作文化

•任務(wù)推進(jìn)機(jī)制

•成員互助提升機(jī)制

4、組織激勵(lì)模式（略）

5、Q&A

使學(xué)習(xí)者：

1．了解、理解和掌握標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)組織設(shè)計(jì)所涉及的內(nèi)容、原則和核心方法

2．明晰培訓(xùn)管理人員的角色，并知道履行職責(zé)所應(yīng)具備的若干能力

3．知道培訓(xùn)管理人員如何進(jìn)行有效的自我管理、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

洪老師

現(xiàn)任咨詢公司資深顧問(wèn)、高級(jí)董事

擅長(zhǎng)咨詢與研究領(lǐng)域：組織變革、薪酬激勵(lì)、績(jī)效改進(jìn)、人才發(fā)展、合規(guī)人力資源管理。

受邀在"哈佛商業(yè)評(píng)論"、英國(guó)"經(jīng)濟(jì)學(xué)人·財(cái)經(jīng)專刊"、"上海經(jīng)濟(jì)"、"文匯報(bào)"、"中國(guó)勞動(dòng)保障報(bào)"等國(guó)內(nèi)外著名刊物發(fā)表學(xué)術(shù)論文、管理觀點(diǎn)。

開發(fā)的課程與咨詢工具：戰(zhàn)略人力資源管理體系、組織變革與權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)、薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化、Payroll Master薪酬管理全能、銷售人員薪酬設(shè)計(jì)、KPI與Non-KPI績(jī)效管理體系構(gòu)建、績(jī)效改進(jìn)與診斷方法、生產(chǎn)績(jī)效促進(jìn)與激勵(lì)、人才規(guī)劃與企業(yè)定編方法、能力模型與人才發(fā)展模版等。

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)服務(wù)過(guò)不同行業(yè)的眾多客戶，如：福特汽車、康明斯、斯蒂爾、殼牌石油、匯豐銀行、日立電器、上海汽車、東風(fēng)汽車、雙鹿電器、凱迪地產(chǎn)、凱迪電力、金陵股份、雙虎家私、中國(guó)海洋石油、EHERD閥門、上海實(shí)業(yè)、中國(guó)聯(lián)通等。

教育、研究、工作背景：洪先生從事管理咨詢十余年。曾任大學(xué)教師、咨詢顧問(wèn)/總監(jiān)、中外企業(yè)人力資源總監(jiān)、副總裁；滬上第一個(gè)開展人力資本股權(quán)定量的咨詢顧問(wèn)（咨詢服務(wù)業(yè)）。在華東理工大學(xué)商學(xué)院取得碩士、學(xué)士學(xué)位，曾任澳大利亞MONASH大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)系CHINA PROGRAM高級(jí)研究員。

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