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課程背景

當代管理以追求提升領(lǐng)導(dǎo)力為主旋律，但領(lǐng)導(dǎo)力是有天花板的，突破領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸的方法在于提升組織力，而組織力在于流程與組織的融合。

流程與組織的關(guān)系是企業(yè)管理中容易被忽視的問題，流程再造沒有突破組織的障礙就難以取得明顯整體性成效，組織設(shè)計沒有利用結(jié)構(gòu)化的業(yè)務(wù)流程而會迷失方向，這些都成了企業(yè)管理的瓶頸。本課程以華為的流程型組織為實例，從原理、邏輯、方法、特點、效果和關(guān)聯(lián)因素等方面全方位進行講解，理論聯(lián)系實際，使得缺乏華為實踐背景的管理者也能迅速掌握流程性組織的要義。

課程意義：

企業(yè)從特色經(jīng)營向規(guī)模化經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中，組織問題容易被忽視，有的企業(yè)為圖短期見效而“化整為零”，違背了資源有效利用的原則，有的企業(yè)為破除部門墻而強行拉通流程，結(jié)果管理上卻失去有效控制。華為向西方企業(yè)學習和掌握了流程型組織，在保持和強化職能管理的前提下拉通流程運作，以客戶為中心驅(qū)動員工協(xié)同工作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展。

華為的很多方法值得企業(yè)界學習，但從何處入手才能掌握華為管理的主脈絡(luò)？這是當下很多企業(yè)頭疼的問題。其實華為早向IBM學習的是流程型組織的建設(shè)和運作方法，有了這個內(nèi)在的基礎(chǔ)在結(jié)合外部咨詢顧問才能取得的效果，而很多企業(yè)只是從自身的痛點出發(fā)，忽視了這個“內(nèi)功”，這樣就取得不了華為那樣的變革效果。

本課程立足華為流程型組織的探索經(jīng)驗，總結(jié)出華為管理方法的內(nèi)在邏輯，揭示華為的“內(nèi)功”所在，這有助于幫助企業(yè)家學習和理解華為管理方法的本質(zhì)，可以用以借鑒和打造自己的管理體系。學習本課程可以幫助企業(yè)家理解：

企業(yè)管理轉(zhuǎn)型需要解決什么核心問題？

為什么流程問題本質(zhì)上是組織問題？

科層體制的破解之道——雙向指揮？

權(quán)力分解及虛、實組織的運作方法

流程型組織的顛覆性及管理學意義

流程型組織的建設(shè)方法

流程型組織與數(shù)字化戰(zhàn)略的關(guān)系

課程對象

企業(yè)高層管理人員

高校及管理學研究機構(gòu)

課程大綱

一、什么是流程型組織

為什么流程問題本質(zhì)上是組織問題

流程再造的根本問題是組織問題，而組織發(fā)展的規(guī)律決定了必然有一個轉(zhuǎn)型的過程，實現(xiàn)大企業(yè)的蛻變。這個時期大多數(shù)企業(yè)卻在組織問題上做出了“化整為零”的選擇，唯有華為等少數(shù)企業(yè)選擇了流程型組織，實現(xiàn)做大做強的目標。

解決科層制問題的思路——雙向指揮

從軍隊組織形式解釋雙向指揮組織形式存在的可行性，以及用IBM和華為的實踐說明流程型組織是突破傳統(tǒng)科層制的有效方法。

流程型組織的運作機理及特征及意義

傳統(tǒng)管理學以提高領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)為目的，但現(xiàn)代企業(yè)追求構(gòu)建以客戶為中心的平臺型組織，發(fā)揮群體力量讓員工自我驅(qū)動地工作，這之間的矛盾使得新的管理思想需要跳出傳統(tǒng)管理思維的框架，為此闡述流程型組織在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的全新思維，并用華為的實踐說明顛覆傳統(tǒng)管理理論的可行性。

二、流程型組織的頂層設(shè)計

流程型組織的頂層設(shè)計

介紹企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計及其必要性，以及流程責任人（ProcessOwner）體系建設(shè)。

流程型組織的戰(zhàn)略出發(fā)點

闡述流程型組織對戰(zhàn)略設(shè)計的要求，說明面向長遠的企業(yè)經(jīng)營價值觀的意義，揭示眾多企業(yè)興衰的原因。

流程架構(gòu)與組織設(shè)計

介紹國際標準的流程架構(gòu)及各部分特點，并說明與組織架構(gòu)的關(guān)系和意義。

三層架構(gòu)的流程與組織及其意義

介紹前、中、后三層臺流程與組織設(shè)計的方法和意義，并揭示這種組織高效的原因。

實戰(zhàn)演練

演練一：企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計

基于業(yè)界最佳實踐和企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點，量身設(shè)計未來的業(yè)務(wù)架構(gòu)（一級流程架構(gòu)）。

演練二：業(yè)務(wù)發(fā)展與變革規(guī)劃

基于練習一設(shè)計的頂層架構(gòu)，匹配組織能力，識別重點問題，運用方法論制定業(yè)務(wù)發(fā)展和變革規(guī)劃。

三、流程型組織的建設(shè)方法

流程型組織建設(shè)方法論

介紹華為流程型組織建設(shè)方法的背景、產(chǎn)生、演進和要點，并說明其在流程管理中的重要意義。

流程開發(fā)和推行方法

介紹主干流程及末端流程的開發(fā)、適配、推行和優(yōu)化方法

流程型組織的運營管理

介紹流程型組織在運營管理中的監(jiān)督、溝通和協(xié)調(diào)管理機制以及持續(xù)改進管理方法。

四、數(shù)字化轉(zhuǎn)型與流程型組織的關(guān)系

什么才是全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

數(shù)字化建設(shè)并非單純的企業(yè)上網(wǎng)，而是企業(yè)文化的延續(xù)，從內(nèi)到外全面的數(shù)字化、智能化管理，這個問題對于新興企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)是一樣的，甚至，傳統(tǒng)企業(yè)具有更好的基礎(chǔ)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的障礙及根因

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的障礙是企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)則的不確定，以及在支撐規(guī)則化管理的同時保障創(chuàng)新。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前提是流程建設(shè)的能力，以此保障數(shù)字化建設(shè)的方向。

華為的數(shù)字化戰(zhàn)略和歷程

華為變革的目的是什么？什么時候開始考慮數(shù)字化的？經(jīng)過什么樣的歷程？現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢是什么？針對這些問題揭開答案。

華為流程、質(zhì)量、IT部門的職能

介紹華為流程、質(zhì)量、IT部門的歷程、職能和相互關(guān)系，揭示與財經(jīng)、人力資源并重的三大企業(yè)支撐部門之一的運作方式和意義。

實戰(zhàn)演練

演練三：基層團隊模擬立項報告制定

模擬華為的跨部門項目團隊，對制定的問題輸出立項報告，通過實踐體驗華為PMOP方法的Charter開發(fā)環(huán)節(jié)。

演練四：項目決策及運作機制

模擬華為管理團隊的運作模式（EMT/IPMT等），通過實踐體驗集體決策的方法和要點。

習老師

流程型組織引導(dǎo)者

中國首屆MBA

獨立咨詢顧問、培訓(xùn)師及撰稿人

前華為組織、流程和企業(yè)架構(gòu)專家

業(yè)務(wù)經(jīng)驗：20多年專注于企業(yè)流程及IT系統(tǒng)建設(shè)，在華為工作的近10年期間，先后在流程IT管理部、中國地區(qū)部和電信軟件從事研發(fā)、市場、銷售等領(lǐng)域的流程建設(shè)、推行和運營管理工作。

參與項目：華為LTC、IFS、CESM等公司級重大變革項目、地區(qū)部流程適配、研發(fā)體系市場運作流程項目中擔任指導(dǎo)專家和項目經(jīng)理。參與大型上市企業(yè)1000萬以上咨詢項，主導(dǎo)企業(yè)架構(gòu)、流程型組織運作、營銷流程、研發(fā)流程等課題。服務(wù)客戶包括：匯川技術(shù)、歌爾聲學、中建鋼構(gòu)、邊城體育、比克電池、蒙自源集團等。

個人成就：

編著書籍：專注于組織與流程管理方法的研究，編著《打造流程型組織》、《華為雙向指揮系統(tǒng)》、《華為經(jīng)濟學》等書籍，因?qū)θA為管理方法的深入闡釋而深受歡迎。

主講課程：

《華為兵法》（國學課程）

《華為經(jīng)驗的政治經(jīng)濟學原理》（紅色課程）

《組織再造與流程化運作》（組織發(fā)展課程）

服務(wù)的部分企業(yè)（包含咨詢+培訓(xùn)）：

廣發(fā)銀行信用卡中心流程體系建設(shè)

比克動力電池有限公司流程體系及營銷流程建設(shè)

中建鋼構(gòu)有限公司流程體系建設(shè)

南京邊城體育用品有限公司流程體系建設(shè)

歌爾聲學股份有限公司流程體系建設(shè)

匯川科技公司治理體系建設(shè)

蒙自源餐飲集團

中山大學MBA教育中心

中梁地產(chǎn)

江蘇貝特投資集團

南方電網(wǎng)集團公司

粵港汽車運輸聯(lián)營有限公司

惠爾普電器

東莞市永盛通信科技有限公司（OPPO手機）

平安銀行深圳分行

南玻集團

比亞迪汽車

粵海供應(yīng)鏈

深圳凱中精密技術(shù)有限公司

南京大漢網(wǎng)絡(luò)有限公司

珠海市一致電工有限公司

江西博能集團

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