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【課程背景】

中國房地產(chǎn)企業(yè)的運營管理部門，如雨后春筍般的成立。但是，我們時常看到：

1、董事長和總經(jīng)理都認為運營管理重要，想要“拔高”這個部門，但是，不知道怎么“拔高”；

2、為什么董事長和總經(jīng)理不給運營部門授權？因為他們也不知道該授什么權！

3、運營管理部門極其容易“邊緣化”？

4、運營管理部門除了做一點統(tǒng)計工作，一天八小時工作很多不飽和；

5、運營管理，何去何從？

兩天的學習，讓你掌握一個公司如何成立一個運營管理部門，人員該如何配置，如何發(fā)揮神經(jīng)中樞的作用，通通透透…

房地產(chǎn)行業(yè)計劃運營金牌課程，讓您拍手叫好，絕對不虛此行!！！

此課程結合老師在房地產(chǎn)企業(yè)十余年運營管理經(jīng)驗，在長期實踐與摸索過程中總結提煉出了值的行業(yè)借鑒和學習的經(jīng)驗與方法，讓你少走彎路，迫切改變現(xiàn)狀！

【課程收益】

01、什么是運營管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的？

02、讓企業(yè)真正從傳統(tǒng)“開項目”回到“做企業(yè)”的視角上來？

03、如何劃分項目開發(fā)合理分期？確保產(chǎn)銷匹配？

04、如何編制項目開發(fā)年度經(jīng)營計劃書？

05、如何從源頭上驗證里程碑節(jié)點可達成性？規(guī)避計劃沒有計劃快？

06、項目開發(fā)一、二、三級計劃管控體系該如何搭建？

07、真正做好項目的預警管理工作？

08、如何不依賴人“盯”而實現(xiàn)跨部門有效協(xié)同？

09、如何構建一個公司的會議管理體系？

10、如何構建一個科學合理的計劃運營績效考核機制？

11、如何落實項目經(jīng)理部的執(zhí)行力？

12、如何做好知識成果的沉淀？

13、運營部門的前途在哪里？為什么說運營是公司神經(jīng)系統(tǒng)和指揮中樞的作用？

【課程對象】

董事長、總經(jīng)理、運營管理部相關人員、項目總經(jīng)理、人力資源部相關人員等房地產(chǎn)企業(yè)中高層管理人員

【課程大綱】

第一部分：【問】，什么是運營管理？為何要成立（計劃）運營部？

01、運營管理管什么？

演練：計算償債能力、資產(chǎn)管理比例、盈利能力、發(fā)展能力、周轉率等指標

02、什么是投資項目的項目運營管理？

演練：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指標

03、什么是計劃運營管理？管理范疇是什么？

→（計劃）運營部，管現(xiàn)金流、定價調(diào)價、成本、組織績效嗎？

04、為什么要成立（計劃）運營部？該部門到底要負責哪些工作？

05、行業(yè)中不少企業(yè)的運營管理部要么是“大雜燴”部門，要么將其它部門的工作“拉”到自己部門來做，為什么？

06、為什么說（計劃）運營部門或崗位成立的定位是為了“增值”？

第二部分：【提】，管理能力的提升，計劃達成的根源與鋪墊！

01、現(xiàn)有房企運營管理的誤區(qū)都有哪些？為什么總是到處在“救火”？

02、在了解自身的基礎上進行SWOT分析；

03、在SWOT分析基礎上進行IFE矩陣評估；

04、競爭態(tài)勢評估；

演練：計算出貴公司的競爭力分數(shù)

05、企業(yè)戰(zhàn)略地圖繪制方法；

案例:X、Q兩家公司戰(zhàn)略地圖演練

06、企業(yè)BSC平衡計分卡編制方法；

案例: X、Q兩家公司BSC指標演練

案例：X“川島芳子”計劃、“金種子”計劃

→為什么說行政管理部、人力資源部、財務部門很容易考核？

07、企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業(yè)”

案例:X戰(zhàn)略計劃演練

08、如何快速編制管理提升專項計劃？

第三部分：【定】，年度開發(fā)量，到底應該定多少合理？如何確保產(chǎn)銷匹配？

01、銷售量的背后本質(zhì)是什么？

02、如何做到“產(chǎn)銷平衡”？規(guī)避資金積壓或不夠賣的情況發(fā)生？

03、項目如何劃分合理的項目分期？如何制定科學、合理的年度開發(fā)量與銷售目標？

演練：某項目的項目分期、年銷售目標、年新開工面積指標的測算方法

04、如何做好動態(tài)貨值管理？

第四部分：【驗】，如何解決計劃沒有計劃快？如何驗證項目開發(fā)計劃是否有可執(zhí)行性？

01、如何測算現(xiàn)金流是否滿足需求？

→為什么大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)金流測算是不科學的？

→如何由“靜態(tài)”測算轉化為“動態(tài)”的測算？

→如何“手把手”教你學會動態(tài)投資收益測算與現(xiàn)金流測算？

演練：萬能的動態(tài)現(xiàn)金流測算表演練

02、如何評估乙方單位能否滿足需求？

→行業(yè)兩種常見的履約評估模式介紹

案例：Y企履約評估如何衡量供應商的履約能力？

03、如何評估與盤點人力資源？

→三種組織管控模式簡介

→三種項目管控模式簡介

案例：Q地產(chǎn)是如何根據(jù)開發(fā)量編制人力配置標準的？

第五部分：【編】，如何降低計劃沒有變化快？

01、為什么說計劃沒有變化快？

→案例：B如何制定宏觀計劃，規(guī)避計劃沒有計劃快

→“三點估算法”確定工作項的合理工期

02、里程碑一級計劃：管“經(jīng)營”

→里程碑節(jié)點梳理方法與依據(jù)

→案例：L、J、X三家房企里程碑節(jié)點分析

演練：“快周轉”里程碑節(jié)點選取制定方法

演練：“高品質(zhì)”、“高溢價”里程碑節(jié)點選取制定方法

03、二級計劃：管“全局”

→二級計劃的梳理方法與依據(jù)

→案例：H標準工期解讀與計算

演練：給模板中的二級計劃找出不足

→土方工程常見工期管控問題剖析

→樁基工程常見工期管控問題剖析

→降水工程常見工期管控問題剖析

→主體工程常見工期管控問題剖析

→硬質(zhì)鋪裝工程常見工期管控問題剖析

→立面工程常見工期管控問題剖析

→石材干掛工程常見工期管控問題剖析

→景觀工程常見工期管控問題剖析

→門窗工程常見工期管控問題剖析

04、三級計劃：管“執(zhí)行”

→三級計劃的梳理方法與依據(jù)

演練：給模板中的三級計劃找出不足

→三級計劃工作項中常見的工期延誤與質(zhì)量問題剖析

05、部門計劃：管“協(xié)同”

→部門月度計劃的編制方法與技巧

→什么是互提計劃與后補計劃？

→常見部門月度計劃編制的誤區(qū)有哪些？

06、如何解決各部門的協(xié)同問題？

→案例：D企解決內(nèi)部協(xié)同不力的案例

第六部分：【教】，如何通過工作指引教導別人完成計劃工作項？

01、報批報建工作指引與案例解析；

02、部分招標采購合同標準化工作指引與案例解析；

03、部分工程施工工作指引與案例解析；

04、項目定位工作指引與案例解析；

05、商鋪定價工作指引與案例解析；

06、部分交樓階段工作指引&開發(fā)與物業(yè)交接資料清單與案例解析。

第七部分：【預】，如何確保計劃的有效達成？如何縮短開發(fā)周期？

01、計劃預警的各種方法探討

→常見紅、黃、綠燈預警的誤區(qū)

→國際建設工程項目管理預警的推薦標準做法

案例：A/B計劃預警正反樣例

02、雙代號時標網(wǎng)絡計劃圖的編制與應用方法

案例：雙代號時標網(wǎng)絡計劃在實際工作中的應用方法

03、“涂繪法”在項目形象進度報告與EXCEL表格“完成率”中的應用

案例：J是如何確保品質(zhì)的？

案例：J是如何確保產(chǎn)值的？

第八部分：【訓】，如何積累項目開發(fā)過程中的經(jīng)驗與教訓？如何少走彎路？如何借鑒自己歷史和他人？

01、階段性成果管理作用與方法

案例：Z階段性成果管理制度/流程/表單/案例解讀

02、項目開發(fā)強制類階段性成果節(jié)點選取方法

→“快周轉”項目階段性成果節(jié)點選取

→“高品質(zhì)”、”高溢價”項目階段性成果節(jié)點選取

第九部分：【決】，房企如何構建自己的會議&溝通&決策管理機制？

01、會議卡片的使用方法（會議管理“三化”）

→案例：L會議卡片中的“秘密”

02、會議簡報與模板的使用方法

03、會議室宣傳標語，不可以隨便亂掛的哦！

04、會議點檢表的使用方法

→案例：X企業(yè)會議點檢表

05、項目啟動會議的作用與構建方法與模板解析

案例：B企業(yè)項目啟動會模板解析

案例：X季度戰(zhàn)略會議報告模板解析；

案例：X季度財務運營會議報告模板解析；

案例：X季度行政人力資源會議報告模板解析；

案例：X月度營銷會議會議報告模板解析；

案例：Q商管月度運營會議模板解析；

案例：X季度工程會議報告模板解析

案例：X月度客戶服務會議報告模板解析

案例：Q項目周會如何優(yōu)化與提效案例模板解析

案例：X項目總結與后評估（復盤）模板解析

案例：X半年度/年度總結會總裁發(fā)言報告模板解析

06、（計劃）運營管理部，如何監(jiān)控公司的會議管理體系？

第十部分：【營】，如何編制科學、合理的年度經(jīng)營計劃書？

01、行業(yè)不少項目年度經(jīng)營計劃書基本是“項目目標責任書+里程碑與一二三級計劃”，多么孔洞！

02、B集團“拿地即開工”、“456”模式背后的不為人知的秘密解析

03、如何編制科學、合理的項目年度經(jīng)營計劃書？

案例:X年度經(jīng)營計劃書模板解讀

第十一部分：【達】，計劃運營與績效機制如何匹配？

01、碧桂園對萬科&龍湖&華潤績效考核體系的解讀

02、績效從KPI來的，KPI又從哪里來的？

03、工作計劃完成質(zhì)量，誰來確認？如何確認？標準是什么？

案例：完成標志物、下游評價的方法

04、項目目標責任書，該如何科學、合理的考核維度？

案例：X項目目標責任書的不足

05、各部門績效指標如何與運營相結合？

案例：C企業(yè)績效績效是如何做到從“開項目”到“做企業(yè)”？

→項目籌備期、建設期、強銷期、交樓期管理側重點有何不同？績效機制如何匹配？權重如何側重？

06、計劃考核的星級標準該如何劃分？如何顛覆“摸腦袋”出來的權重？

案例：一道看似簡單，接近100%做錯的題目

07、行為態(tài)度考核指標從哪里來？

案例：X企業(yè)行為態(tài)度考核的誤區(qū)

08、大型房地產(chǎn)企業(yè)項目節(jié)點獎設置方法與案例

09、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目節(jié)點獎設置方法&注意事項與案例

案例：Z/B企業(yè)項目節(jié)點獎是如何設置，進而確保公正公平？

案例：萬能項目節(jié)點獎計算EXCEL表格解析

案例：項目節(jié)點獎失敗案例與推進困難剖析

案例：項目節(jié)點獎成功案例與基因（“推與拉”相結合）

第十二部分：【效】，運營與流程再造，如何讓您的流程提效？

01、什么是流程？別總掛在嘴邊

02、項目公司級別該如何合理劃分？如何合理授權？管人、管錢、管事該如何切割？

案例：X企業(yè)集權與分權的故事

03、如何梳理與制作自己公司的權責分工表？

04、如何衡量流程的效率？

→為什么那么多房企上了OA，流程效率始終提不起來，為什么？

案例：H、X上了OA，效率沒有提升的原因剖析

05、流程表單梳理方法

→為流程提效，如何做董事長與總經(jīng)理肚子里的“蛔蟲”？

案例：A流程再造前后效率對比分析

第十三部分：【管】，運營管理部到底應該管什么？需要具備哪些素質(zhì)模型和知識結構？

01、龍湖運營管控組織模式簡介，龍湖的“大運營”從何而來？為什么說龍湖的運營管控模式與PMO不能代表行業(yè)的模式？為什么不少房企學龍湖運營模式與PMO很多都不成功，反而形同虛設？

案例：龍湖運營組織管控模式解析，為什么說龍湖運營管理組織不能代表行業(yè)的模式？

02、運營管理組織該如何搭建？如何配置人力資源？

03、運營總監(jiān)崗位職責與素質(zhì)模型要求；

04、計劃專員崗位職責與素質(zhì)模型要求；

05、規(guī)模房企運營總監(jiān)知識結構V2.1解析；

→如何在三年內(nèi)快速練就百強地產(chǎn)運營部總監(jiān)？

→兩個必做的動作；三本必看的書；四個必…

06、一家房地產(chǎn)企業(yè)的（計劃）運營部門的權責是什么？到底要管哪些事情？集團-城市公司-項目（計劃）運營崗位的權責分工是什么？

07、中小型房地產(chǎn)企業(yè)如何發(fā)揮（計劃）運營管理部門或崗位的職責？

08、（計劃）運營管理從業(yè)人員，如何快速學習與成長，規(guī)避“邊緣化”、“食之無肉、棄之有味”的尷尬角色？

李老師

現(xiàn)任國內(nèi)某房地產(chǎn)企業(yè)副總經(jīng)理，主管計劃運業(yè)務線。山東大學、浙江大學客座講師；十年中型企業(yè)中層管理經(jīng)歷，十年任職某房地產(chǎn)顧問工作室負責人，目前任職安徽某企業(yè)高管；十年顧問老師期間，走遍全國80多個城市，深度接觸過全國超過200家房地產(chǎn)企業(yè)（不含內(nèi)訓），每年幫助數(shù)家房地產(chǎn)企業(yè)擔任顧問；李老師擅長房地產(chǎn)領域：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略、房地產(chǎn)計劃運營管理、成本管控，能夠針對企業(yè)管理問題給出有針對性的輔導方案。

授課特點：

李老師二十余年的工作和顧問生涯，積累了豐富的標桿房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)典案例和實戰(zhàn)經(jīng)驗，注重講解學員“未知”領域的知識，重視與學員的互動與交流。課程內(nèi)容新、難度高、實用性強，海量信息定會讓您耳目一新、大飽耳福。

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在線報名：運營為王-基于效能最大化的房地產(chǎn)企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)與指揮中樞(青島)