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【課程背景】

全球疫情爆發(fā)前，地產(chǎn)行業(yè)利潤空間較大，一些房企成本管理并沒有得到足夠的重視，普遍存在“重營銷、輕成本”情況。甚至由于運營管理能力不足，項目拖期、財務(wù)和管理費用不斷上升，導致企業(yè)利潤不斷缺失。 “利潤==銷售收入-成本費用”。三年疫情，行業(yè)利潤率急劇下滑，很多地產(chǎn)項目停工、滯銷、虧損。“控投資、降成本、增效益、去庫存、保交付”成為行業(yè)常態(tài)化主題，要想獲得合理的利潤，除了提供適銷對路的產(chǎn)品外，最迫切的就是有效降低開發(fā)成本，但在品質(zhì)致勝的時代，降低成本又絕對不能降低品質(zhì)。房地產(chǎn)開發(fā)是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項目投資大，建設(shè)周期長，設(shè)計和工程建造專業(yè)性強，開發(fā)成本控制和項目管理都存在相當?shù)碾y度，新周期微、利時代，如何做好“降本增效與開源節(jié)流”管理？

在前期設(shè)計階段即設(shè)計完成期的花費可能只占整個付款的5-10%，但設(shè)計的結(jié)果卻決定了后期成本的70-80%，設(shè)計圖紙完成代表成本已經(jīng)基本形成，只是在付款上有一個滯后效應(yīng)。而從招標完成一半至交樓的整個漫長過程應(yīng)該只有變更簽證、結(jié)算而產(chǎn)生的成本，變動不應(yīng)超過20%。工程施工期間成本控制是公司經(jīng)營最關(guān)心的，成本管理體系主要是通過項目定位、成本測算、限額設(shè)計、招標控制、合約管理、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等一系列環(huán)節(jié)進行控制。

成本管理在于建立全員、全過程成本管理意識和文化，做到目標分解到位、責任落實到位、考核監(jiān)控到位，掌握精細化、專業(yè)化管理思維，從細節(jié)入手，以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。一些企業(yè)由于運營管理能力不足，導致項目拖期、財務(wù)和管理費用不斷上升等，隱性成本的控制也是開發(fā)成本控制的難點和頑癥之一。

"三全"成本管理，說起來容易，實施起來卻很難，全面預(yù)算與實際控制執(zhí)行總是兩張皮，懂財務(wù)的不懂成本、懂成本的不懂工程與設(shè)計、懂管理的又不懂技術(shù)，打通專業(yè)間的壁壘，我們要懂而不是會。“決策掙打錢，技術(shù)掙小錢，選擇大于努力”，成本優(yōu)化，再優(yōu)化，還在死扣成本？行業(yè)挑戰(zhàn)與日俱增，傳統(tǒng)的舊經(jīng)驗不夠用了，要“穿新鞋、走新路…”，成本大價值是策劃出來的而不是控制出來的。微利時代，以策劃價值為導向的項目收益最大化才是我們成本人必須要思考的核心。

當前房企必須把成本能力當成企業(yè)北極星指標，植入競爭力基因，以不降低產(chǎn)品力為前提，追求同樣的成本付出，品質(zhì)最優(yōu)；同樣的品質(zhì)，成本比同行略低。

【課程收益】

如何確保項目成本管理的成功率？成本管理工作如何前置？帶著你的問題來吧，現(xiàn)場提問，現(xiàn)場答疑。本次課程通過理論引導、實戰(zhàn)經(jīng)驗總結(jié)和案例分析，深度揭密標桿企業(yè)成本控制優(yōu)秀做法和背后的邏輯，分階段、分模塊詳解控制方法。將成本管控與項目生命周期緊密結(jié)合，提供“事前預(yù)防、事中控管理、事后評估”的系統(tǒng)控制工具。向?qū)W員全面剖析中海、萬科、濱江成本管理背后的力量和運作模式。

【課程對象】

房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、總工程師、分管成本副總、項目總、工程、設(shè)計、成本總監(jiān)、成本部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、造價工程師，委托代建相關(guān)人員等。

【課程大綱】

前言：簡析新周期行業(yè)發(fā)展趨勢-成本管理的挑戰(zhàn)與破局之道

房地產(chǎn)市場復(fù)蘇艱難：銷售端依然低迷，土地端總體趨弱、開工端信心不足、政策端…

這是最壞的時代，也是最好的時代。

新周期、微利時代完成的是行業(yè)大洗牌，經(jīng)過洗禮，最終活下來的都是堅持品質(zhì)導向、堅守長期主義的利潤型房企。

案例1：杭州濱江集團的逆勢增長與利潤實現(xiàn)背后邏輯-學不來or學不會？

濱江集團堅持長期主義：極致深耕、穿越周期、逆勢增長、人均1億+、三費率7%；

解讀：產(chǎn)品力之教科書級別--地產(chǎn)界的品質(zhì)天花板是如何煉成的？品質(zhì)與成本or取舍有度？

案例2：紫薇花園-寶華集團堅持多年“不做產(chǎn)品做作品，不跟潮流引潮流”的信念，不斷塑造上海品質(zhì)人居的標桿。寶華唯一的對手就是自己，他一直考慮的是如何超越過往。

案例3：“小而美”企業(yè)煉成記--小縣城起步的“草根”，憑什么16年后成為行業(yè)“蟲草”？

幾家爭相被全國房企觀摩學習的三四線城市現(xiàn)象級房企-金沙集團、冶都集團、新東升地產(chǎn)。

成本力：“危機相伴、取舍有度”標桿企業(yè)成本精細化管理核心關(guān)鍵之“道、法、術(shù)、器”。

第一部分：建立項目收益最大化成本策劃價值管理體系

開篇思考：降本增利--學習標桿成本管理具體學什么？

l標桿地產(chǎn)全成本管理的關(guān)鍵點有哪些？

l標桿地產(chǎn)成本策劃前置性管理是如何做到的？

l標桿地產(chǎn)如何成功實施成本策劃不均衡策略？

l標桿地產(chǎn)限額設(shè)計的成功做法及如何控制設(shè)計階段成本？

l如何在項目立項階段規(guī)劃項目的投入產(chǎn)出比，以較低的成本建造適銷對路的產(chǎn)品；

l標桿地產(chǎn)目標成本模板及目標成本管理辦法。

l標桿地產(chǎn)動態(tài)成本管理辦法及相關(guān)模板 ；

l如何調(diào)動非成本管控人員控制工程成本的積極性；

l施工階段成本管理，設(shè)計變更和經(jīng)濟簽證管理辦法；

l集團總部與項目一線成本管控工作各自的側(cè)重點 。

思考：新周期、微利時代如何要學會中海、萬科、濱江地產(chǎn)成本管理精髓？

摸底討論：1、分析公司管理原因影響成本失控相關(guān)問題？

2、分析當前行業(yè)成本管理常見癥狀表現(xiàn)

第一節(jié)、房地產(chǎn)成本管理發(fā)展過程及階段

認知一、學習標桿企業(yè)宏觀成本管控觀念的建立

回顧1、房地產(chǎn)成本形成的三個過程

1、事前成本：是指拿地至簽合同前的成本形成過程；

2、事中成本：指簽合同后至交樓前形成的成本，屬于過程管控；

3、事后成本：指竣工交樓之后的成本核算。

大多數(shù)企業(yè)是在關(guān)注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。

回顧2、 房地產(chǎn)成本管理的三大階段

一、成本核算階段---關(guān)注造價，強調(diào)算得快、算得準

二、成本控制階段---關(guān)注目標，強調(diào)目標成本控得住

三、成本策劃階段-關(guān)注收益，強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布

對標：標桿地產(chǎn)成本策劃前置性是如何做到的？

分享1：中海地產(chǎn)成本前置管理6+6步法

分享2：中海地產(chǎn)成本前置零浪費執(zhí)行表

分享3：萬科集團項目設(shè)計成本對標控制表

案例1：某項目不同開發(fā)強度，成本策劃實現(xiàn)價值不同

案例2：同等開發(fā)強度下，不同產(chǎn)品的組合價值不同

案例3：同等開發(fā)強度下同樣產(chǎn)品，通過提升產(chǎn)品舒適度提升成本價值

案例4：“神仙數(shù)據(jù)”----各專業(yè)口到底誰的數(shù)據(jù)準確？

結(jié)論：1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段

2、需要建立房地產(chǎn)項目目標成本和責任成本管理體系

3、如何提升非成本管理人員的成本管理意識？

注意：成本策劃價值管理一定要做到“前置、前置、再前置”。

第二節(jié)、房地產(chǎn)成本發(fā)展趨勢與創(chuàng)新

認知二、學習標桿企業(yè)微觀成本管控意識的細分

1、進入“三全”成本管理階段

當前標桿房企成本管理已進入“全成本、全員、全過程”的“三全”發(fā)展階段。

2、走向“先策后控”的成本耦合管理時代

“先策后控”強調(diào)設(shè)計階段的成本策劃以及設(shè)計階段 之后的成本控制，重點解決目標成本制定的合理性問題。

思考：如何實施成本策劃的前置和不均衡策略？

房地產(chǎn)進入新周期，行業(yè)利潤逐漸攤薄的趨勢下，成本策劃的前置性管理所體現(xiàn)的價值尤為重要。成本策劃包括：項目策劃與產(chǎn)品策劃。

其1、項目策劃---基于收益最大化視角進行總圖規(guī)劃

總圖規(guī)劃在項目運營管理中非常重要，基本決定項目整體產(chǎn)品、業(yè)態(tài)和景觀的分布與格局。從項目收益角度，總圖規(guī)劃階段直接決定了項目總貨值的80%，同時決定了項目總成本的50%，甚至決定了后期物業(yè)管理成本。

結(jié)論：總圖規(guī)劃~“選擇大于努力”+ “決策掙大錢、技術(shù)掙小錢”！

觀點：甲方是“腦”，設(shè)計院是“手”--我們不是大師，我們是管理大師的人

總圖定位是決策者最重要的沙盤推演，是一種決策方法論，是多部門多視角的觀點碰撞，總圖定位和設(shè)計院出總圖是根本不同的工作。

分享：標桿企業(yè)設(shè)計、工程、成本一體化成本控制關(guān)鍵點

其2、產(chǎn)品策劃---聚焦成本進行有效投放

按照“改變可以改變的、維持不可改變或很難改變的”邏輯，將成本管控劃分為急需成本控制的科目、影響客戶體驗的科目、可通過決策優(yōu)化的科目、必須支出的科目、調(diào)整性不大的科目。

探討：如何進行二次成本聚焦不均衡分配？

基于總圖規(guī)劃下的產(chǎn)品策劃，強調(diào)對產(chǎn)品成本的二次不均衡分布。實現(xiàn)用更少的成本，獲得更好的產(chǎn)品體驗。

注意：建造成本是有底線的。采用“不均衡使用成本”管理模型來實現(xiàn)成本價值最大化，嚴控結(jié)構(gòu)性成本、合理使用功能性成本、重點投入敏感性成本，用不均衡策略實現(xiàn)成本的差異化投放。

其1、結(jié)構(gòu)性成本---在保障安全的前提下嚴控

其2、敏感性成本---基于客戶視角加大投入

其3.功能性成本---強調(diào)合理投放

對標：標桿地產(chǎn)設(shè)計階段成本控制的成功做法

分享1：中海地產(chǎn)結(jié)構(gòu)成本控制10個關(guān)鍵點

分享2：萬科結(jié)構(gòu)設(shè)計階段成本9大控制方法

案例：某項目地下車庫規(guī)劃方案優(yōu)化前后數(shù)據(jù)對比

分享：設(shè)計階段成本管理應(yīng)注意的要點

對標：抓前端---優(yōu)化工程技術(shù)統(tǒng)一標準

分享1：萬科集團全套工程技術(shù)統(tǒng)一標準

分享2：萬科設(shè)計階段成本控制要點與強條

案例：最容易被忽視的土方工程成本控制

敏感性成本的核心在于客戶視角的“敏感”二字，應(yīng)用“不均衡使用成本”的管理方法，將成本投放在客戶愿意買單的地方“把成本騰挪到客戶看得見的地方”。讓客戶經(jīng)常看得見、感受得到，從而最大化的實現(xiàn)產(chǎn)品的溢價。

案例：歸家動線：所見即所得--展示區(qū)“三點一線”及“五個一”客戶敏感成本價值分析

第三節(jié)、房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀分析

認知三、學習中海成本有效管控流程和執(zhí)行四大關(guān)鍵點之“策+控+評+管”

現(xiàn)狀一、日常成本管理常見的幾個問題

1）缺乏全面規(guī)范的目標成本管理體系：

2）成本控制忽視管理重點：

3）成本控制忽視前期階段：

4）成本控制手段不當：

現(xiàn)狀二、成本管理方面容易存在三大誤區(qū)

誤區(qū)1：企業(yè)內(nèi)部成本控制管理主體確立失誤（誰來管？）

誤區(qū)2：成本管理對象和內(nèi)容認識不清（管什么？）

誤區(qū)3：成本控制模式?jīng)]有確立（怎么管？）

現(xiàn)狀三、到底誰是成本控制的核心部門？

小結(jié)：成本管理是一項系統(tǒng)工作，牽一發(fā)而動全身。成本控制執(zhí)行不僅僅是成本部的事情，自上而下都應(yīng)有強烈的成本意識。從建筑設(shè)計到各種土建設(shè)備技術(shù)參數(shù)的選用、從選材用料到合同評判、從商業(yè)談判到現(xiàn)場工程實施和控制，只有整體過程嚴格的控制才能有效做好成本控制管理。不同利益原則下導致成本關(guān)注對象、工作內(nèi)容及方法等差異。

討論：工程、營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？

分享：標桿企業(yè)集團總部與城市公司成本管控職責與分工

對標：如何調(diào)動非成本管控人員控制成本的積極性？

跨部門協(xié)同---要打造扁平化的內(nèi)部溝通平臺！

案例：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘

標桿地產(chǎn)經(jīng)典項目賞析：萬科、濱江、綠城、仁恒

小結(jié) ：1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段

2)房地產(chǎn)項目要建立以目標為導向成本管理體系

分享：標桿企業(yè)成本管理“1+3” 新思路，怎么做、做什么、找誰做？

分組討論與交流：（老師做討論總結(jié)）

1、請思考貴公司成本管理目前所處的階段及困惑有哪些？

2、請談?wù)勀銓?ldquo;成本策劃”及“三全管理”的認識？

3、請結(jié)合小組企業(yè)實際情況談?wù)劤杀竟芾淼暮媒ㄗh、措施與大家分享。

第二部分 學習標桿企業(yè)全價值鏈成本管理“5+2+1”實施方法

認知：成本管控是一項系統(tǒng)工作、長期、艱巨和復(fù)雜的任務(wù)，企業(yè)決策者和執(zhí)行者都要認清現(xiàn)狀、強化意識、統(tǒng)一思想，對企業(yè)要求的成本管控措施執(zhí)行到位，合理有效實施合約管理，敬畏成本管理目標，盡一切可能保障項目盈利、充分挖掘項目價值，避免成本超出預(yù)算。

五大助推器：

第1、目標成本管理 第2、責任成本管理第 第3、動態(tài)成本管理第4、合約管理 第5、集采管理

兩大燃油庫：第1、供應(yīng)商資料庫 第2、成本數(shù)據(jù)庫

一大后勤基地：績效評估、制度保障

許多項目成本失控很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”,而真正到了執(zhí)行時，往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際是“假目標/計劃”,其結(jié)果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。

第1大助推器---目標成本管理

目標成本是企業(yè)結(jié)合市場，根據(jù)項目預(yù)期售價和目標利潤進行預(yù)先確定，需要經(jīng)過努力才能實現(xiàn)的成本指標。它是成本測算與目標管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是項目成本的控制線，是成本執(zhí)行過程中檢查、預(yù)警以及考核的主要依據(jù)。

建議：實施規(guī)范的目標成本管理5步法

一、目標成本的形成

二、目標成本的編制

1）概念定位階段---重策劃，強調(diào)貨值最大化

2）方案設(shè)計階段----重指標，限額設(shè)計是關(guān)鍵

3）擴初設(shè)計階段---重體驗，客戶價值要彰顯

“正向測算+反向倒逼”--分享萬科產(chǎn)品標準要點與客戶關(guān)注敏感點

三、目標成本的審批與調(diào)整

四、目標成本分解---分解是為了落實到人

?1) 按合約分解： 2) 按成本科目分解：

?3) 按管理責任分解： 4) 分攤問題：

對標1：如何保證成本測算與項目產(chǎn)品匹配？

對標2：目標成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整？

分享1：萬科集團目標成本管理實施細則

分享2：萬科集團目標成本模板編制范本

第2大助推器---責任成本管理

“責任成本” 是明確各專業(yè)職能部門的成本管理職責，借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況，目的是保證對目標成本的執(zhí)行落到實處 。包含四大要素，即責任范圍、責任部門、評價指標、評價部門。

圖解：目標成本與實際成本形成曲線圖

對標：如何保證部門的責任成本目標順利完成？

第3大助推器---動態(tài)成本管理

在實現(xiàn)“目標明確” “責任清晰”之后，我們便進入最重要的第3步：目標成本執(zhí)行過程的跟蹤---動態(tài)成本管理。動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。

其一、關(guān)于動態(tài)成本理解

其二、如何有效的管控動態(tài)成本？

其三、建立回顧機制，保障動態(tài)成本不失真

其四、動態(tài)成本管理過程“三控法”

抓住“一個中心，三條主線”

?成本管理部負責建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺帳、設(shè)計變更臺帳、現(xiàn)場簽證臺帳和待發(fā)生成本臺賬）；

?項目公司財務(wù)部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬；

案例：一些成本執(zhí)行中的常見問題分析

對標1：如何挽回動態(tài)成本超支的失控局面？

動態(tài)成本超支的主要原因是量和價。量超了通常是當初測算指標不準確有關(guān)。價超了通常是跟材料配置標準變動有關(guān)。

對標2：如何有效的控制成本目標利潤偏差？

秘訣：構(gòu)建項目投資收益跟蹤管理體系

3種模式：1.毛利潤監(jiān)控： 2.凈利潤監(jiān)控： 3.現(xiàn)金流監(jiān)控

對標3：如何有效管理項目成本保證金？

分享：竣工結(jié)算結(jié)算相關(guān)支持文件

注意：動態(tài)成本管理一定要做到“反饋、反饋、再反饋”!

第4大助推器---合約管理

房產(chǎn)項目所有重大經(jīng)濟活動都是以合同作為載體，引入合約規(guī)劃管理工具，指導合同的簽訂及付款，將合約規(guī)劃作為項目預(yù)算與合同管理的橋梁。

關(guān)注：合約規(guī)劃的三大運用價值“合同標準化、變更簽證精細化、資金支付月計劃”

1、合作供應(yīng)商資源的分類與選擇

2、統(tǒng)一分判口徑與標準

3、有序合約過程

4、決算--合約與成本的根本

5、索賠與反索賠

思考一、如何做好合同標準化管理三步法？

思考二、如何有效設(shè)堵設(shè)計變更、簽證黑洞？

思考三：為什么萬科項目成本管理扯皮現(xiàn)象較少？

分享1：萬科辦理現(xiàn)場簽證的八大原則

分享2、萬科集團總包工程合同范本

第5大助推器---集采管理

關(guān)鍵一、強化集采范圍、落地標準與合同執(zhí)行

關(guān)鍵二、重視單項招標前的協(xié)調(diào)與交底

關(guān)鍵三、做好供應(yīng)商入圍的規(guī)范管理及采購異常監(jiān)控

關(guān)鍵四、完善集采評估體系

第1大燃料庫---供應(yīng)商資源庫

房地產(chǎn)是典型的資源整合型企業(yè)，項目開發(fā)的絕大部分工作都是通過委托供應(yīng)商來完成的，專業(yè)的供應(yīng)商不但能夠保證項目產(chǎn)品質(zhì)量，還會直接或間接的影響整個項目成本、運營效率及品牌形象。良好的供應(yīng)商資源已經(jīng)成為開發(fā)商的競爭性資源，用好、管好供應(yīng)商已經(jīng)成為房企的核心能力之一。

第2大燃料庫---成本數(shù)據(jù)庫

項目立項、拿地就要做預(yù)測，一般企業(yè)卻總是測不準，項目做了很多，但在新項目實施中發(fā)現(xiàn)成本管控依舊很困難，沒有標準的成本數(shù)據(jù)體系參考，無章可循。如何辦？

建議：成長型房企構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫-先易后難--七大專項數(shù)據(jù)

1大后勤保障基地---績效評估、制度保障

---“組織分工、流程管控、績效考核”是成本目標實現(xiàn)的有效保障和支撐。

秘籍分享：詳解中海地產(chǎn)成本管控大法之《合約成本管理執(zhí)行法則十四條》

課程回顧：

1、前置：成本管理的策劃思想-先策后控

2、全程：成本管控與項目生命周期緊密結(jié)合

3、強調(diào)：“事前、事中、事后”的控制工具

小結(jié)：項目全價值鏈成本管理的核心還是人的問題----“先有正確的人、才有正確的事”

項目成本精益管理之道----成本、設(shè)計、工程三位一體的跨界協(xié)同與換位思考。

經(jīng)典分享：房地產(chǎn)全周期成本精細化控制關(guān)鍵核心課程匯總之思維導圖pdf

學而則思--課后作業(yè)：

1、 通過學習標桿企業(yè)“5+2+1”成本實施步法，請思考你對建立規(guī)范化目標成本管理體系、責任成本及動態(tài)成本管理的認知、理解和建議？

2、請結(jié)合公司實際情況及自身崗位思考我們應(yīng)該如何對標實施全面成本精細化管理體系？

李老師

法國CNAM大學碩士，清華大學MBA，國內(nèi)房地產(chǎn)工程、設(shè)計、成本管理實戰(zhàn)授課專家，建業(yè)、中海、萬科三大標桿企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，法國FNSI建筑設(shè)計協(xié)會會員，中國地產(chǎn)大聯(lián)盟講師會員，2001年從大型國有建筑設(shè)計院進入地產(chǎn)公司，曾經(jīng)擔任萬科區(qū)域設(shè)計總監(jiān)；中海集團工程管理中心高級經(jīng)理。先后歷任設(shè)計總、項目總，城市公司董事長，區(qū)域總，積累了豐富的實操管理經(jīng)驗，對房地產(chǎn)標桿企業(yè)的運營管理模式有深入的研究，全面系統(tǒng)掌握萬科、中海工程與成本管理精髓。做項目總經(jīng)理多年，成功操作多個大型高品質(zhì)住宅項目開發(fā)，四年上市集團公司地產(chǎn)板塊總經(jīng)理，負責平臺公司的設(shè)計、工程、成本、營銷、投拓等全面管理，熟悉地產(chǎn)開發(fā)公司各環(huán)節(jié)、流程，尤其擅長項目工程、設(shè)計、成本一體化協(xié)同管理，積累了豐富的全流程實操經(jīng)驗。

內(nèi)訓服務(wù)代表企業(yè)：

保利、華潤、招商、金地、越秀、大悅城、新城控股、綠地、融通、金隅、金茂、中鐵、中建、新世界、中能建、五礦地產(chǎn)、平安不動產(chǎn)、和記黃埔、武漢中央商務(wù)區(qū)、北科建集團、重慶江北嘴、富力、廈門國貿(mào)、綠都集團、浩創(chuàng)集團、洛陽城投、河北安天集團、新疆特變集團、和諧集團、廣東怡福集團、亳州建投、廣東怡福集團、北京K2地產(chǎn)、河南國投集團、京雁地產(chǎn)、天山集團、廈門國貿(mào)集團、蘇州工業(yè)園區(qū)、山東鋼鐵地產(chǎn)、中洲控股、頤安集團、永泰集團、九洲集團…

授課服務(wù)地產(chǎn)百強企業(yè)代表：

保利、華潤、萬科、中海、綠地、招商、碧桂園、金地、越秀、大悅城、富力、華潤、陽光城、恒大、凱德、花樣年、融信、海亮、和記黃埔、大華、特發(fā)、中信泰富、鑫苑、中信、五礦、鐵建、中天、中房、仁恒、藍城、金科、泰禾…..

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