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課程背景

華為的人力資源管理一直被業(yè)界津津樂道，大家都好奇華為的員工為什么那么敬業(yè)？為什么成長速度驚人？華為的干部為什么都那么拼、都充滿了狼性？這些特質都是企業(yè)家們和HR專業(yè)人員所期待的。然而，我們今天所看到的也只是經過痛苦歷練后的成果。回顧過往，今天很多企業(yè)人才培養(yǎng)面臨的問題也是華為過去所經歷的，比如業(yè)務部門領導不重視人才培養(yǎng)怎么辦？如何提升新員工成長速度？如何培養(yǎng)一批核心的骨干及專家隊伍？等等等等。這些問題，在華為多年的管理實踐中，都得到了逐步的解決。本課程內容主要是聚焦任職資格體系建設與人才培養(yǎng)，提供一系列的理念和做法，值得快速發(fā)展中的民營企業(yè)借鑒學習。

課程收益

1套標準化的任職資格標準建設流程

關鍵知識經驗萃取的3步曲和6步法

4類不同階段/類型的人才培養(yǎng)策略

3E理論（721模型）實踐應用案例

1套TSP計劃的“四點一線”核心要領

課程對象

HR管理人員、HRD

課程大綱

第一部分：任職資格標準建設與實踐要點

一、人力資源管理的問題和方向

1）案例一：到底是職級稱呼還是職位稱呼？

2）案例二：為什么員工想把事情做好，但就是無法做好？

3）案例三：員工制造產品缺陷背后的原因

二、任職資格管理的概念和理念

1）任職資格是什么，不是什么

2）任職資格管理的核心理念

3）任職資格管理的核心概念

三、任職資格管理體系建設要領

1）任職資格體系建設的原則

2）任職資格體系架構概況

3）企業(yè)任職資格體系建設的流程

4）企業(yè)任職資格管理的常見問題

5）企業(yè)任職資格管理的關鍵要領

四、任職資格標準制定

1）案例分析：如此標準，如何識人選人？

2）知識分享：冰山模型與任職資格標準框架

3）問題澄清：不同發(fā)展階段的企業(yè)如何構建“高效、實用”的任職資格標準

4）標準制定：行為要素分析與關鍵知識經驗萃取

5）小組PK練習：能力標準區(qū)分矩陣

第二部分：人才培養(yǎng)與人才發(fā)展實踐

一、如何快速、高效培養(yǎng)新員工？

1）案例分析：業(yè)務快速擴張，組織能力如何跟上業(yè)務？

2）應對策略：新員工發(fā)展與融入解決方案

3）人才復制：標準化、批量化的新人培養(yǎng)流程

4）關鍵要領：新人培養(yǎng)的成功經驗-思想導師制

二、如何基于業(yè)務需求培養(yǎng)基層骨干？

1）案例分析：基層員工成長和發(fā)展的根本機會從何而來？

2）方法論：“3E”模型和721原則

3）最佳實踐1：訓戰(zhàn)結合、循環(huán)賦能

4）最佳實踐2：選拔制和淘汰制

5）案例分析1：國家代表角色轉變培訓項目

6）案例分析2：HRBP轉型培訓項目

三、如何培養(yǎng)高潛力專業(yè)人才？

1）案例分析：準備退休，卻無后備人選

2）方法論：培養(yǎng)專業(yè)人才的利器-TSP計劃

3）關鍵點：TSP計劃的核心-四點一線

4）工具表單：如何實施TSP計劃？

5）最佳實踐：專業(yè)/高潛人才能力開發(fā)實戰(zhàn)（輪崗、行動學習、導師制）

6）舉例1：業(yè)務專家輪崗

7）舉例2：領域首席導師制

四、如何開發(fā)中高層干部領導力？

1）核心理念：將軍是打出來的

2）關鍵原則：教精神、教方法重于教知識

3）活力機制：干部能上能下，每年10%淘汰

4）任職標準：干部選拔任用的標準

5）案例分享1：華為干部能力建設架構

6）案例分享2：華為領導力開發(fā)的核心工具

許老師

20年組織與人才發(fā)展工作經歷和實踐經驗，Hay Group, IBM組織變革項目經驗。多次榮獲中國企業(yè)大學最佳實踐獎，最佳創(chuàng)新獎，在推動組織變革方面和知識管理方面有卓越貢獻。曾全程參與華為大學的建設和運營，深諳國際化企業(yè)人才開發(fā)的先進理念和典型做法。牽頭籌建牧羊控股集團商學院并負責全面運營和管理，樹立了農牧行業(yè)企業(yè)大學的標桿。人才發(fā)展理論功底深厚，實戰(zhàn)經驗豐富，非常注重企業(yè)戰(zhàn)略到執(zhí)行落地的全過程研究和實踐。

服務過的企業(yè)：

吉利汽車、傳化集團、中南機車、中梁集團、成飛集團、雷允上、俊發(fā)地產、斯蒂爾青島、波司登、傳化集團、舜宇集團、國顯廣電、京博控股、蘇寧云商、正邦集團、安訊科技、華勤通訊、公牛集團、中國電科10所、久吾高科、中企物業(yè)、龍川管業(yè)、全信股份、垠坤集團、三和四美、揚杰科技、亞威機床、聯(lián)博藥業(yè)、鄭州日彤大數(shù)據(jù)等。

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