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課程背景

優(yōu)秀的供應(yīng)商是選出來(lái)，而不是管理出來(lái)。所以供應(yīng)商的開發(fā)，尤為重要！

當(dāng)下供應(yīng)商開發(fā)與質(zhì)量管理，面臨的挑戰(zhàn)是：

前期選錯(cuò)供應(yīng)商，后期合作舉步維艱

供應(yīng)商類別多，數(shù)量多，品質(zhì)參差不齊，缺乏一套有效的質(zhì)量管理方法

缺乏對(duì)原材料不良的風(fēng)險(xiǎn)管控…..

本課程幫助學(xué)員了解對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量管理的全局認(rèn)知與崗位認(rèn)知，熟悉供應(yīng)商開發(fā)的流程，掌握供應(yīng)商質(zhì)量管理的整體管控、先期管理、日常管理與績(jī)效考核。

課程特色

先道后術(shù)：圍繞認(rèn)知-方法-工具展開，幫助學(xué)員快速理解與運(yùn)用。

實(shí)戰(zhàn)演練：課程設(shè)置實(shí)戰(zhàn)演練環(huán)節(jié)，幫助學(xué)員更好理解。

教練式教學(xué)：以學(xué)員為主體，關(guān)注學(xué)員需求，聆聽學(xué)員問(wèn)題，啟發(fā)學(xué)員思考。

四種講解：理論知識(shí)通俗講、案例分析學(xué)員講、角色演練對(duì)方講、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)講師講。

課程收益

了解對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量管理的全局認(rèn)知與崗位認(rèn)知

熟悉供應(yīng)商開發(fā)的流程

掌握供應(yīng)商質(zhì)量管理的整體管控、先期管理、日常管理與績(jī)效考核

課程對(duì)象

最佳：供應(yīng)商質(zhì)量工程師、品質(zhì)工程師、供應(yīng)商開發(fā)工程師、來(lái)料檢驗(yàn)主管

其次：供應(yīng)商質(zhì)量經(jīng)理、供應(yīng)商開發(fā)經(jīng)理、采購(gòu)工程師

課程大綱

模塊一 供應(yīng)商質(zhì)量管理的認(rèn)知

1.供應(yīng)商質(zhì)量管理的全局認(rèn)知

1)采購(gòu)管理的演變與發(fā)展

2)采購(gòu)管理工作的挑戰(zhàn)

案例分析：供應(yīng)“傷”

3)供應(yīng)鏈質(zhì)量管理

4)質(zhì)量與質(zhì)量管理

5)質(zhì)量成本

- 實(shí)現(xiàn)總質(zhì)量成本最低的目標(biāo)

- 強(qiáng)調(diào)質(zhì)量意識(shí)，向零缺陷靠近

- 如何用創(chuàng)新的方法，降低預(yù)防成本

2.供應(yīng)商質(zhì)量管理的崗位認(rèn)知

1)SQE角色

互動(dòng)討論：SQE在企業(yè)中擔(dān)任什么樣的角色？

2)SQE/SDE工作職責(zé)

3)SQE/SDE能力要求

小組討論：您理想中優(yōu)秀的SQE需要具備哪些特質(zhì)與能力？

模塊二 供應(yīng)商開發(fā)

第一步 尋源_潛在供應(yīng)商的搜尋

1.WHY為什么要尋源

2.尋源流程

1)確認(rèn)具體需求

2)收集供應(yīng)商信息

3)遠(yuǎn)程溝通

4)供應(yīng)商調(diào)查

5)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估

6)初次拜訪

7)準(zhǔn)備正式評(píng)審

第二步 評(píng)審

1.Why為什么要評(píng)審

2.評(píng)審形式

3.評(píng)審要素

1)評(píng)審要素：3個(gè)主要因素、5個(gè)非主要因素

2)評(píng)審表的制定要求

3)現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審技巧

4)撰寫評(píng)審報(bào)告的要點(diǎn)

5)發(fā)布評(píng)審結(jié)果

第三步 選擇

1.供應(yīng)商選擇的原則

小組討論：選擇供應(yīng)商要考慮哪些因素？

情景練習(xí)：3種情景，選擇哪家供應(yīng)商

2.供應(yīng)商選擇的誤區(qū)

小組討論：”評(píng)審不合格“的供應(yīng)商不得不用，怎么辦？

3.選擇獨(dú)家Or多家供應(yīng)商

第四步 批準(zhǔn)

1．供應(yīng)商的資質(zhì)批準(zhǔn)

2．生產(chǎn)部件的批準(zhǔn)

模塊三 供應(yīng)商質(zhì)量管理

一．供應(yīng)商質(zhì)量的整體管控

1.管理的十大原則

2.管理的四個(gè)等級(jí)

3.如何預(yù)防被供應(yīng)商“控制”

模擬演練：如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的斷貨威脅？

二．供應(yīng)商質(zhì)量的先期管理

1.SQE/SDE在新產(chǎn)品導(dǎo)入中的角色

2.產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的質(zhì)量控制

3.識(shí)別產(chǎn)品的特殊特性

4.供應(yīng)商早期參入產(chǎn)品的開發(fā)過(guò)程

5.質(zhì)量管控工具

1)APQP產(chǎn)品質(zhì)量的先期策劃

為什么要進(jìn)行APQP

APQP五個(gè)階段

2)CP控制計(jì)劃

3)FMEA失效模式及后果分析

a.為什么要做FMEA

b.FEMA類型

c.FMEA制作過(guò)程

練習(xí)：以泰坦尼克號(hào)1912年最后一次橫渡大西洋為事件，做SFMEA分析

4)MSA測(cè)量系統(tǒng)分析

a.MSA分類

b.MSA術(shù)語(yǔ)：準(zhǔn)確性、精密度的定義與原因分析

c.評(píng)估Guage R&Rde的標(biāo)準(zhǔn)、操作步驟

5)SPC統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制

a.SPC定義與相關(guān)術(shù)語(yǔ)

b.過(guò)程能力指數(shù)

c.過(guò)程控制與過(guò)程能力

研討：通過(guò)四個(gè)過(guò)程的能力指數(shù)，進(jìn)行過(guò)程分析。

d.過(guò)程能力指數(shù)的判斷與提高工序能力的途徑

e.Cmk、Cpk、Cgk區(qū)別

f.控制圖與選用程序、X-R Chart

g.SPC應(yīng)用的重要觀點(diǎn)

三．供應(yīng)商質(zhì)量的日常管理

1.建立IQC進(jìn)料檢驗(yàn)系統(tǒng)

2.質(zhì)量意識(shí)轉(zhuǎn)變與提升質(zhì)量管控意識(shí)

3.質(zhì)量信息分析與改進(jìn)

4.管控關(guān)鍵參數(shù)CTQ

5.十大管控關(guān)鍵點(diǎn)

6.持續(xù)改進(jìn)與降本

7.執(zhí)行內(nèi)外部審核機(jī)制

四．供應(yīng)商的績(jī)效考核

1．考核目的、考核周期

2．考核指標(biāo)（傳統(tǒng)與傳統(tǒng)Plus+）: 包含質(zhì)量指標(biāo)、交貨準(zhǔn)時(shí)率、價(jià)格指標(biāo)、服務(wù)度指標(biāo)

3．綜合考核：包含QCDS法、PQLFIR法

4．績(jī)效改善計(jì)劃

課程回顧 問(wèn)答環(huán)節(jié)

劉老師

（Richard）| 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理 三寶高管教練

展碩咨詢 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理 資深講師

8年 美資500強(qiáng)企業(yè) 亞洲采購(gòu)中心 前總經(jīng)理

15+個(gè)國(guó)家 海外供應(yīng)商開發(fā)與多元文化管理 實(shí)踐者

20+年世界五百?gòu)?qiáng)采購(gòu)談判與供應(yīng)鏈管理 實(shí)戰(zhàn)專家

埃里克森國(guó)際學(xué)院 認(rèn)證教練

講師經(jīng)歷

Richard擁有20+年外企500強(qiáng)供應(yīng)鏈高層管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)并熟悉汽車、航空、通信、電子、電動(dòng)工具等行業(yè)，專注領(lǐng)域?yàn)椋翰少?gòu)管理系列、供應(yīng)商管理系列。

Richard曾就職過(guò)Schaeffler（德國(guó)舍弗勒）, Safran（法國(guó)賽峰）, Commscope（美國(guó)康普）, Flex（美國(guó)偉創(chuàng)力）, Oregon（美國(guó)奧力根） 等知名企業(yè)，擔(dān)任供應(yīng)商質(zhì)量管理、亞太區(qū)供應(yīng)商開發(fā)經(jīng)理、亞太區(qū)采購(gòu)經(jīng)理，亞太采購(gòu)中心總經(jīng)理，具有豐富的采購(gòu)談判、采購(gòu)項(xiàng)目轉(zhuǎn)移、采購(gòu)降本、海外供應(yīng)商選擇與管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

Richard曾代表企業(yè)高層商業(yè)訪問(wèn)15+個(gè)國(guó)家與地區(qū)，與美國(guó)，歐洲，亞太的品牌供應(yīng)商進(jìn)行專業(yè)采購(gòu)談判，對(duì)不同國(guó)家與地區(qū)的采購(gòu)文化與采購(gòu)管理有深刻理解與應(yīng)用。其中：

Safran（法國(guó)賽峰）2010-2012年空客350、波音787 新機(jī)量產(chǎn)需要，Richard負(fù)責(zé)亞太區(qū)核心零部件供應(yīng)商開發(fā)，期間Richard組建國(guó)際專家團(tuán)隊(duì)，主導(dǎo)開發(fā)與認(rèn)證亞太國(guó)家的核心供應(yīng)商，如新加坡JEP、韓國(guó)現(xiàn)代。為Safran（法國(guó)賽峰）該項(xiàng)目縮減了高于30%的采購(gòu)成本，獲得法國(guó)總部高層的一致認(rèn)可。

Oregon（美國(guó)奧力根）2015年被私募基金收購(gòu)，總部要求20周降本2000萬(wàn)美金。后通過(guò)美國(guó)、歐洲、亞洲3次供應(yīng)商峰會(huì)與后續(xù)談判，超額完成降本目標(biāo)。Richard在其中負(fù)責(zé)亞洲供應(yīng)商的主導(dǎo)談判，以及歐美供應(yīng)商，最佳備選方案主談判者。為此，Richard榮升為Oregon（美國(guó)奧力根）中國(guó)區(qū)采購(gòu)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)亞太采購(gòu)項(xiàng)目與供應(yīng)商管理。

2020-2021年，大宗原材料價(jià)格猛漲，采購(gòu)成本急劇上升。Richard負(fù)責(zé)管控亞洲供應(yīng)商漲價(jià)，延期漲價(jià)，將亞洲整體供應(yīng)商采購(gòu)成本漲幅控制在3%以內(nèi)。

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在線報(bào)名：供應(yīng)商開發(fā)與質(zhì)量管理(煙臺(tái))