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【課程背景】

華為發展到今天，取得了很大的成就，在華為工作十多年，我深刻體會華為居安思危地持續管理變革創新是關鍵因素！當年華為大大小小的流程變革項目已做幾十個，所花費的咨詢顧問費用也已經幾十億，每天穿梭于華為的外部管理顧問（或稱為外部智囊）高峰期時有幾百個，平常至少也幾十個，其中有幾個高級顧問是經常在老板辦公室旁邊會議室候命，隨時等候任正非的召喚切磋管理優化，這些外部高智商管理顧問為華為的管理優化出謀劃策，為華為發展添磚加瓦，貢獻了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲學的管理思想，除了來自不斷摸索、快速感悟總結優化、且快速迭代的管理實戰經驗外，頻繁接觸且虛心學習于高級別管理顧問也是有一定關系的，當然管理顧問們為華為貢獻智慧的同時也獲得了不菲的回報，這和老板任正非重視管理，重視智慧的價值是分不開的。當年請IBM過來做研發IPD管理變革時，曾有與IBM對接的副總裁對任正非說“IBM報價還是太高了，建議和他們再砍砍價”，任正非說，“你能確?？硟r后他們的交付質量嗎？”最后華為也接受了IBM較高的報價，把IPD變革項目交給了IBM。之后的IPD變革并非一帆風順，有不少人抱怨，嚴格的流程使得產品開發周期變長，成本增加，流程也繁瑣，讓人覺得很不習慣，當然背后還有一個原因是，流程啟動后會使得組織權力有所變化，有些人覺得“動了自己奶酪”，而有抗拒心理，畢竟所謂的管理變革，相當于革自己的命（所以管理變革流程再造一定要是一把手系統工程才可能成功），甚至有一段時間項目進展緩慢，瀕臨流產，任正非出面進行講話定基調“我們對IBM管理要削足適履；先僵化、再優化、后固化......”,最終IPD項目才得以往前推進，完成了研發的變革。這同時進行的LTC也是一樣的，只是LTC與 IPD落地在不同的體系，但是其今天發揮的作用也是非常重大。

當時華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......因此決定流程再造。得知華為要啟動超大管理變革項目，毫無疑問，引來了無數世界著名咨詢公司悉數參與競標，最終埃森哲獲得了主合同。LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（當時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，挑戰是不能影響公司業務，所以變革項目就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，甚至爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最后LTC的IT就是只要有網絡，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然后再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然后繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。

課程從老師在華為基于集成交付業務的LTC流程實戰經驗出發，結合理論和方法，讓學員能深刻理解LTC類的流程變項的客觀規律。使得學員學習了LTC相關課程后，能從基本操作對LTC有一個全景把握，尤其是方法，流程和工具的使用。

【課程收益】

提供以客戶為中心的客戶經營管理綜合解決方案；

構建令客戶滿意的產品/服務交付能力；

大幅度改善運營效率以提高盈利能力；

經項目為中心的經營思路，降低經營管理成本；

確保經營的合規性；

引導建設流程型組織，宣導流程文化；

【課程對象】

董事長、總裁、總經理、常務副總經理、業務和職能高管等高管人員

【課程大綱】

線索到現金（LTC）

一、初識LTC流程體系：

?1、LTC能解決什么？

?LTC涵蓋從線索到現金的所有項目階段的管理流程集成

?把目標聚焦于滿足客戶需求、可交付、可回款，突破部門墻。

?滿足“贏取機會點”和“合同交付”兩個階段的高效運作需求

?管理線索的根本目標就是發掘可參與的商業機會。

二、LTC流程框架

1、框架涵蓋階段和參與角色

三、LTC關鍵模塊的角色與輸出件

1、線索管理

線索評判標準

線索分類

2、管理機會點：驗證機會點

機會點評判標準

成功率估算

付款能力估算

3、管理機會點：引導客戶

獲得客戶的價值認同，實現成功銷售

?

4，管理機會點：制定并提交解決方案

投標決策和標書制作要求

開標過程把控

技術和商務差異

報價策略

標后總結

5、管理機會點：談判與簽訂合同

簽章要點

簽名要點

合同修改要點

6、合同執行

細節提醒：

a)?發票分類

b)?發票郵寄及時效

c)?客戶將發票及時入賬

d)?核對應收賬款發現是否有遺漏賬目。

e)?及時和客戶核對賬目

f)?訴訟證據

g)?收款收據留根要保存好。

執行要求：

計劃回款

指標考核ITO/DSO

7、合同終止

有效履行關閉動作，完成內外部關閉

劉老師

劉忠華 老師（北京）

——項目管理及流程專家

中國人民大學工商管理碩士

現任百度資深工程管理顧問

原華為中國區項目群總監

華為中國區首位認證項目管理6級專家(全球僅15人)

曾任大唐電信（微電子分公司）工程部部門經理

連續多年華為大學金牌講師

LTC、IPD及流程數字化轉型專家

美國項目管理委員會（PMI)資深會員和PMP

信息系統項目管理師

【個人簡介】

劉老師是項目管理和流程理領域專家，擁有8年軟件行業背景，10+年系統集成項目經驗，15+年世界50強公司項目管理經驗、流程改進實踐、參與主導數字化轉型，5年講師和2年管理咨詢工作經歷。

曾率領華為數據中心集成團隊，拉通內部資源完善組織能力，歷時十年，將業務從0做到40多億，保持每年業務20%的增長效率。

作為業務端流程OWNER參與華為銷服體系L2C流程優化，改進以及項目經營落地，實現從合同到項目的業財統一，有效將財經管理引入到業務；同時提升項目合同評審效率，SLA縮短50%，嚴格把成本，從定價上支撐市場前端，實現多重市場突破，項目量提升100%。

參與主導遠程交付和交付數字化轉型的管理工作。18年開始參與規劃中國區交付數字化轉型，著手數字化遠程交付能力中心建設，19年開始進行選址，招聘，組織搭建，業務數字化，能力孵化，運營。支撐全國30個代表處業務遠程數字化運營，實現手工動作類業務全部數字化，安全管理0事故，人員效率釋放100%，節約管理成本2億/年。

結合自身20年的優秀管理實踐經驗，能基于不同企業的個性化場景，系統性地總結了不同業務和場景下華為優秀管理實踐的適配落地方法。善于站在價值業務視角審視合同履行，結合項目經營梳理業務流程以及流程數字化，優化提升企業組織能力和管理效率。本著實事求是，以點帶面，以面帶體的系統方法進行合理投入，結果優先的問題解決思路進行“學習華為管理”的落地。

劉老師管理學科班出身，師從人民大學包政教授（華為基本法起草人之一），深諳華為管理流程和管理思路，同時對于市場上學習華為企業的學形不得神的問題有深刻的理解和認識。

【授課風格】

自然型教學風格，教師講課親切自然，樸實無華，沒有矯揉造作，結合理論和經驗對照學員疑問能娓娓道來，師生之間能創造一種平等、協作、和諧的氣氛，建立深度感應形的交流，老師講課生動形象，故事豐富，機智詼諧，妙語時出。

【主講課程】

項目管理方向

《基礎項目管理PMBOK》

《項目集管理PgMP》

《項目組合管理PfMP》

《華為項目管理》

《企業級項目管理》

《企業項目經營——向矩陣組織轉身，財經融入業務》

流程管理

《通過LTC推動企業流程規范化管理》

《打造基于IPD的規范化的產品開發體系》

《項目管理體系及PMO建立》

數字化轉型

《集成解決方案業務交付的數字化轉型》

《企業流程數字化轉型》

【管理及咨詢項目經歷】

公司行業問題/挑戰核心辦法項目成果

BAT大廠互聯網公司早年暴發式增長，未關注管理和流程建設，效率瓶頸嚴重從關鍵業務上構建項目管理體系和流程體系業務流轉有人管理，接口有時效，效率和規范提升

初創互聯網公司出行公司剛才走過生存期，沒基本的研發和產品管理流程，導入項目制，結合人效管理進行基本規范化管理有序，成本可視，人員穩定，積極性提升

中國移動某地市公司培訓運營商項目管理薄弱，缺少基本的流程和方法進行人員技能培訓，項目運作流程的引入人員視野拓展，項目管理方法導入，規范

華為ICT解決方案領域LTC落地不完全，斷點多，效果不明顯結合業務特點適配和調整指標和流程評審有規范，責任有角色，經營有抓手

華為ICT交付成本逐年提高，面臨一線市場競爭壓力從數字化轉型入手，導入AI和流程結合成本下降，人效率提升，開辟新交付模式

華為ICT項目整體監管顆粒度不足，導致項目業務指標差借鑒項目經營體系，建立監管（指標、方法）項目從立項到關閉形成嚴格指標確認

【服務客戶】

互聯網：百度、騰訊、蘇寧、愛奇藝、阿帕科藍

金融: 中登證券、中投保、建設銀行

通訊業：中國移動、中國聯通、中國電信、大唐電信、華為、銳捷

建筑：中國建筑、中建國際、中鐵建設、中鐵建工

其它：公安部、中石油、社保中心、中國電力

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