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【課程背景】

1、隨著建筑投資規(guī)模的持續(xù)增長，以及“一帶一路”的落實，我國建筑施工企業(yè)獲得了發(fā)展機遇。但是建筑市場越來越理性，市場競爭進入白熱化，企業(yè)盈利的空間越來越低，甚至還出現(xiàn)負盈利。

2、項目成本管控全過程分為三次經營：一次經營是基礎、二次經營是關鍵、三次經營保成果，所以做好項目的三次經營尤為重要。在項目中標后承包工程企業(yè)針對整個項目歷經兩至三年施工過程中缺乏成本經營思路與管控能力，這就導致許多承包企業(yè)在工程項目施工中遭受巨額虧損。

3、施工過程中如何突破成本管理的瓶頸？如何統(tǒng)籌做好質量、進度、安全與成本的平衡？只有不斷挖掘潛力，利用好各方資源，在保證企業(yè)社會效益的同時更要保證企業(yè)的經濟效益，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。效益最大化是企業(yè)永恒的追求。

【課程收益】

1、傳統(tǒng)的項目管理“只會干不會算”、“大工程小成本”。通過培訓了解全過程成本管控重要性，是關乎到企業(yè)的生存和發(fā)展；

2、提升建筑施工企業(yè)項目管理者的經營能力和成本管控能力，掌握標桿建筑施工企業(yè)的項目經營方法與技巧，實現(xiàn)項目利潤率最大化，

3、提升施工過程“兩手抓兩手都要硬”成本管理理念，狠抓增收節(jié)支的各個環(huán)節(jié)，精細化的成本管理作為日常工作貫穿于整個項目從開工到竣工是施工企業(yè)盈利的最有效的途徑。

【課程對象】

1.建筑施工企業(yè)的主管領導、成本總監(jiān)、財務總監(jiān)、工程技術總監(jiān)、總經濟師、法務總監(jiān)等；

2.一線項目經理、商務經理、主管人員以及工程技術、招投標、預算、結算、合約等部門負責人及工作人員等

【課程特色】

精彩，案例分享；干貨，直奔痛點；實戰(zhàn)，解決問題；演練，深刻論證

【課程大綱】

第一單元 一次經營——項目招標至合同訂立的策劃

第一講 如何做好項目投標策劃？

一、項目前期工作定義及工作流程

【流程圖】用圖文并茂的形式生動展示流程

二、項目前期工作關系策劃

例舉經營部、預算部、工程部、總工辦、采購部的工作分工與合作

三、現(xiàn)場踏勘收資策劃

四、投標文件編制策劃

1、標書技術部分

2、標書商務部分

3、投標報價部分

五、合同風險的策劃

1、可調值總價合同

2、不可調值合同

六、建立復核機制

第二講 如何全面測算投標預算 ？

一、投標報價編制的原則和依據

1、招標文件的五要素：商務條款、技術規(guī)范、投標文件、圖紙、參考資料

2、必須執(zhí)行《建設工程工程量清單計價規(guī)范》的強制性規(guī)定

【舉例】排水工程中的涵洞圖紙是以各實體的體積計量，而清單以延米計量

3、以施工方案、技術措施等作為投標報價計算的依據

二、投標報價形成：

1、重視現(xiàn)場勘察和答疑資料的利用

2、復核清單工程量

3、準確合理運用現(xiàn)有定額計價

【舉例】定額的套用應該結合備注說明

4、尋找工程特殊點

【舉例】某技改項目投標預算考慮降效費的同時，又通過再利用降低了材料購置費

5、綜合平衡、合理取費

三、認真分析主要材料價差

1、地方一季度發(fā)布一次的信息價太慢的應對方法

2、掌握新材料、新工藝的計價辦法

3、安裝項目：設備費和未計價材料計價辦法

四、確定綜合單價的技巧

五、風險分擔原則

六、投標報價的核心問題匯總

1、材料、工程設備、專業(yè)工程暫估價的計價辦法

2、措施項目費的計價辦法

3、安全文明施工措施費計價辦法

4、計日工的計價辦法

5、規(guī)費和稅金的計價辦法

第三講 如何做好標前成本測算？

一、成本的詮釋

1、計劃成本、實際成本、預算成本（目標成本）的概念

【曲線圖】：展示效果一目了然

2、建筑成本的三大屬性

二、影響項目成本的八大因素：

【討論】：你都知道哪些影響項目成本的因素?

三、項目成本測算的方法

四、項目成本的精細化分解：

1、按照單項、單位、分項、分部逐級進行成本分解

2、項目成本費用的組成及數據支撐

第四講 如何制定投標策略？

一、投標策略的運用

1、生存型策略

2、競爭型策略

3、盈利型策略

二、投標過程經常用到的投標技巧及案例分享

1、不平衡報價的策化

2、多方案報價策略

3、低價投標的策劃（先虧后盈法）

【案例】某煤氣廠一期工程投標，采用“低價投標方案”而中標。通過這一項目打入華中市場，通過幾年的迅速發(fā)展成為當地標桿企業(yè)

4、定額標準的選擇

【案例】某垃圾焚燒發(fā)電工程：設備級別認真判斷選擇合理定額標準，擊敗另外三家投標單位

5、高價投標的策劃

6、提供優(yōu)惠條件的策略

【案例】某項目為省重點工程，通過提高質量標準中標，后續(xù)該項目也成為當地地標建筑，給企業(yè)帶來巨大的效益

7、多種方案靈活運用的策略

第五講 降低風險，如何做好招投標的合同管控？

一、總價合同、單價合同和成本加酬金合同的風險分析

1、合同的分類、定義及適用范圍

【圖表】用圖表的形式展示三種計價類型

（1）總價合同分為可調值總價合同和不可調值總價合同

A可調值總價合同

B不可調值合同。

（2）單價合同可分為估算工程量單價合同和純單價合同

（3）成本加酬金合同

2、總價合同、單價合同和成本加酬金合同的風險分析

二、找出合同條款中中甲方設定的坑

【舉例闡述】合同中常用到“不限于””等等”“業(yè)主對此不負任何責任”這些模糊用詞、過于苛刻的條款造成的風險

三、合同中的業(yè)主責任（風險）

1、人工、材料、工程設備單價變化超過部分的價格；

2、國家法律、法規(guī)、政策變化引起的合同價格變化；

3、不可預見的地質條件造成的工程費用和工期的變化；

4、因業(yè)主原因產生的工程費用和工期延誤；

5、對不可抗力風險分擔的原則

四、”黑白合同“的風險

【舉例闡述】對“黑白合同”相關問題的法律風險提示

五、加強合同的審批流程

1、參加審批的專業(yè)成員

2、審核人員的職責劃分

3、采用合同洽談權、審查權、批準權相對獨立，相互制約的辦法

六、合同關鍵風險點把控

1、工期延誤的風險及防范對策

【舉例】合同未約定業(yè)主支付工程預付款、進度款的時間要求及違約責任的風險防范

2、工程設計變更引起的工程價款調增卻得不到保護的風險。

【舉例】合同未約定因設計變更引起的價款調增部分隨進度款支付的風險對策

3、三大材價格風險的防范（鋼材、木材、水泥或砼）

4、承包人在分包工程合同中倒貼工程款的風險

【舉例】承包人簽訂合同后，又與業(yè)主指定的第三方專業(yè)分包簽訂合同的風險對策

5、發(fā)包人故意拖延不結算的風險

【舉例】合同未約定結算N次審計完成的時間的風險對策

第二單元 二次經營——“增收節(jié)支、開源節(jié)流“兩手抓兩手都要硬

第一講 萬事開頭難，如何做好開工前的經營風險策劃 ？

一、進場施工前面臨哪些風險窘境？

【情景展示】：“理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感”工程開工前的困境

1、正式合同遲遲拿不到

2、現(xiàn)場不具備開工條件，業(yè)主催促開工

3、施工圖紙還是電子版本

二、做好以下幾方面“化被動為主動”

【用幾組對比數據】：展示效果一目了然

1、提前進場未必是壞事

（1）倒逼業(yè)主抓緊下發(fā)合同

（2）倒逼自己做好開工前的經營籌劃：

（3）開工令何時下發(fā)的策劃

【案例】：某項目因現(xiàn)場不具備開工條件進行經營策劃，轉危為安

2、做好承包范圍以外的工作內容資料留存

3、謹防招標圖紙與施工圖紙不一致的潛在風險

三、做好一次經營的交底

1、通過不平衡報價進行盈利

【案例】：利用模擬清單不平衡報價通過深化圖紙衍生出的2700萬元盈利

2、研究合同找出破綻，逆襲翻盤。

第二講 如何加強動態(tài)成本的管控？

一、動態(tài)成本管控的重要性

【小故事】：辭退那條狗形象說明在具體的工程建設實踐中，組織、管控、實施、分析、考核動態(tài)管控的作用

二、成本組織建立、分工明確、職責清晰

1、管理組織架構的搭建

【圖示】：架構圖示直觀展示

2、項目經理部的權與責

（1）項目經理代表項目經理部與公司簽訂《項目管理目標成本責任書》

（2）項目經理與項目各崗位管理人員簽訂《項目崗位成本管理目標責任狀》

三、按照“月重點、季全面、年綜合”進行動態(tài)成本分析

【案例】：華府項目主體施工階段通過逐級成本分析查找問題并及時糾偏

四、成本控制的三大舉措

1、限額采購

2、限額領料

3、優(yōu)化施工技術方案

五、詳細分析各項費用偏離原因及整改措施

1、定額人工費用與非定額的人工費用

2、設備物資、材料費用

3、機械設備管理費用

4、臨時設施費用

5、間接費

六、建立目標成本的獎罰機制

【舉例說明】相關部門相關人員考核成本指標的百分比例分配

第三講 面對業(yè)主的索賠駁回如何應對？

一、工程索賠與工程簽證、工程變更、工作聯(lián)系單的區(qū)別與聯(lián)系？

1、概念不同

2、工程簽證與工程索賠的區(qū)別與聯(lián)系

3、工作聯(lián)系單與工程簽證、工程索賠的區(qū)別與聯(lián)系

二、產生現(xiàn)場簽證的七大主因

【案例】：由于甲分包引起的連環(huán)索賠

三、變更、簽證、索賠流程、技巧

1、變更、簽證、索賠流程詳見流程表

2、變更、簽證、索賠的技巧

3、各種合同類型簽證內容不同

四、如何對待甲方拒簽的策劃

1、化整為零、靈活應變

2、換位思考、事半功倍

3、及時辦理、避免堆積

4、算好在干、避免被動

5、做好來往資料的登記

五、“魔高一尺、道高一丈”如何應對各種索賠？

1、切勿輕信“君子協(xié)定”，達成的一致意見須以書面形式落實

【案例】某 EPC總承包項目，避免踩雷業(yè)主口頭“君子協(xié)定”，成功索賠3000萬元

2、“不夸張的廣告就不是廣告”，沒有虛量的簽證不叫簽證

【案例】：一份污水泵的簽證竟有這么伏筆

六、向業(yè)主申請進度價款的對策：

1、多級審核原則

2、時效性原則

3、準確性原則

4、完整性原則

七、利用春節(jié)、麥收等農民工回家，討要工程進度款

【案例】：“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”利用非常期間申請工程進度款的策劃

第四講 如何進行工程進度款的支付？

一、工程進度款的支付方式

1、按月結算

2、分段結算

3、竣工后一次結算

4、雙方約定的其他結算方式

二、工程款的內容

1、預付款：預付款比例一般不低于合同金額的10%，不高于合同金額的30%

2、進度款：一是按形象進度分階段支付;二是按照已完工程量分期間支付;三是按照階段及期間混合支付

3、結算款的申請策劃

（1）安全文明施工費的支付

（2）變更聯(lián)系單的支付

4、發(fā)包人向承包人支付的一切費用,承包人不得移作他用

三、工程款申請流程：《工程款支付申請表》

四、住建廳：全面推行施工過程價款結算和支付！進度款支付比例不得低于80%！

【舉例】湖南省省房屋建筑和市政基礎設施工程中全面推行施工過程結算具體內容

第五講 如何做好全景采購經營策劃

一、項目整體采購計劃的五大要素

【表格形式展示】：集中用表格形式全面闡述采購計劃的組成：合同內容、責任部門、技術參數、限額采購的金額及進場時間

二、采購的方式

1、招標

2、詢比價

3、競爭性談判

4、單一來源采購

三、分部為主、集中管理、限價管理的原則

1、集中采購后分開調撥

2、集中定價、采購分開

3、集中定價、分開收獲付款

四、供應商管理

1、供應商評價與選擇

2、供應商的后評價

【表格形式展示】從供貨能力、成本控制、售后服務等多維度對供應商進行評價

3、合格供方名錄

五、采購合同管理。

1、合同簽訂的原則：完整、準確、嚴密、合法

2、明確采購合同管理的職責和職能部門

3、對項目的采購合同進行審批

4、嚴格執(zhí)行采購流程及步驟

【用流水圖展示】: 采購工作主要內容包括：選擇詢價廠商、編制詢價文件、獲得報價書、評標、合同談判、簽訂采購合同、催交與檢驗、運輸與交付、倉儲管理等

六、采購經營的原則

1、限額采購、限額領料

2、采購的控制環(huán)節(jié)

（1）催交與檢驗

（2）運輸與交付

（3）出入庫管理

（4）采購與設計、施工、調試對接的控制

第六講 如何規(guī)避勞務分包糾紛的經營策劃

一、嚴把準入關，構建完善的招標機制，搭建網絡共享平臺

1、建立合格分包商名錄和“黑名單”

2、杜絕靠關系、人情，規(guī)避掛靠的隊伍

【案例】：與掛靠的勞務分包簽訂合同，整個施工過程“以包代管“帶來極大的管理難度

3、建立分包單位信用網絡信息共享平臺

4、嚴格執(zhí)行勞務的招標流程

二、強化勞務分包合同管理

1、“先簽合同后進場”的原則

【案例】：某木工班組進場施工 ，雙方對于計價、結算方式都是口頭約定，沒有任何書面形式合同文件的糾紛，總包單位損失125萬元

2、重點把控合同范圍全面性

【案例】：因勞務合同內容少寫五個字造成成本增加20萬元

3、“聯(lián)審會簽”逐級審核制度

4、優(yōu)化履約保證金制度

三、強化分包單位農民工實名制管理

1、加強過程監(jiān)督控制

2、增加勞務支付追蹤檢查機制

【案例】：某項目專業(yè)裝飾分包進行農民工實名制管理，及時跟蹤勞務費支付情況，有效避免農民工集體上訪風險

四、做好勞務班組的成本把控

1、影像資料篇

2、交流溝通篇

3、違約罰款篇

4、鋼筋、木工、抹灰班組篇

第七講 質量、進度、安全與成本控制存在哪些矛盾？

一、做好工程質量與成本控制關系的策劃

1、質量成本的構成

2、質量成本與目標成本的辯證關系

【舉例說明】：穩(wěn)定控制在保證質量成本最經濟的水平點上，否則都會導致工程成本的增加

二、做好工程工期與成本控制關系的策劃

1、成本管理對施工進度的要求

2、施工進度與工程成本的辯證關系

2、時間成本的動態(tài)控制

三、安全成本的合理投入是減少工程成本的必要手段

四、多要素的資源整合保證目標成本的實現(xiàn)

【綜合案例】：某物流園重點工程一期工程低價中標，通過目標成本、動態(tài)管理、增收節(jié)支、反虧為盈的綜合案例

第三單元 三次經營——做好項目結算及后評估，實現(xiàn)利潤最大化

第一講 做好竣工策劃打好結算的最后一仗

一、竣工結算資料

1、結算審核應提供的九大核心資料

【討論】大家可以共同群策群力

2、準備竣工資料需要注意事項

3、你真的會報送結算資料嗎？

【舉例】不要小覷一份會議記錄在工程結算的作用

二、工程竣工結算中常遇到的問題

1、建設單位單方面做出結算審查意見

【舉例】某工程結算時垂直運輸費建設單位明知這筆費用確實存在，卻就是不予認可

2、建設單位拖延結算審計時間推遲支付工程款

【舉例】有的建設單位為了推遲支付工程款，在委托審計單位時，暗示其放慢審計速度

3、施工企業(yè)造價專業(yè)技術力量配備較薄弱

4、竣工結算資料送交不及時或不完整

三、如何爭取最大效益？

1、依理據爭敢于挑戰(zhàn)業(yè)主的極限

【案例】某房地產售樓部的結算通過層層突破，挽回損失爭取盈利200萬元

2、形成團隊合力一致對外，反向思維做好預演

3、與項目整體成本對應，以免漏餡倒逼結算造價

【舉例】某路橋工程的結算：整個樁基已經結束，后來業(yè)主又提出增加樁基。依理據爭多次申請終于按照我方的要求成本加酬金

4、項目經理簽訂結算責任狀保證結算的順利實現(xiàn)

【舉例】在集團公司分別與項目經理簽訂三十份結算責任書，督促結算進度達到預期效果

5、提升結算的專業(yè)能力，做好二次審計的硬仗

第二講 建筑工程質保金返還策劃

一、質量保修期與缺陷責任期區(qū)別與聯(lián)系

【舉例】在建設工程施工合同中，有時出現(xiàn)質量保修金，有時出現(xiàn)質量保證金，甚至出現(xiàn)二者混用

1、國務院《建設工程質量管理條例》第40條規(guī)定:在正常使用條件下，建設工程的最低保修期限

2、缺陷責任期在《建設工程質量保證金管理暫行辦法》中的規(guī)定

二、質量保證金的扣留方式

1、發(fā)包人在支付工程進度款時按比例逐次扣留

2、發(fā)包人在工程竣工結算時一次性扣留質量保證金

三、工程退質保金需要那些資料？

1、當滿足返還的條件以后，由合同乙方向質量保修期管理部門提出返還申請書

2、建筑工程合同

3、列舉提供相關資料復印件

四、返還工程質保金的時效性

【舉例】吉林省規(guī)定：質保金應存入第三方金融機構托管，并簽訂《建設工程質量保證金托管協(xié)議書》

第三講 工程結算審計策劃

一、工程結算審計的概念

二、審計范疇的延申

1、招標投標管理方面：屢屢出現(xiàn)在簽訂合同階段背離合同實質性內容的其他協(xié)議

【案例】某項目在簽訂合同時業(yè)主提出再優(yōu)惠3%的案例分析

2、合同管理方面；合同商務條款粗糙不能指導結算辦理

【案例】某水廠項目采用EPC總承包，原合同總價包死，但合同在結算條款中約定如果概算調整，結算將相應調整，但未具體約定如何調整。

3、上級部門的審計與委托咨詢機構審計的關聯(lián)

【舉例】陰陽合同的“審計”與“審價”的案例

三、工程結算審計案例

1、 變更工程量復核：以施工合同為基礎，審查因設計變更增減的工程量，核實全部工程量

【案例】 工程量增加導致合同單價調整反索賠成功900萬元

2、單價調整情況復核：審計人員要核實材料用量、材差和調價系數是否符合有關規(guī)定和適用時限。

【案例】原定材料變更，參照原組價費率重新確定該部分綜合單價，增加費用500萬元

第四講 做好后評估，實現(xiàn)成本管控PDCA良性循環(huán)

一、建立全員、全過程、全要素的成本管控機制

1、消除成本管理的誤區(qū)

2、狠抓成本管理的關鍵突破瓶頸

【案例】以某土方工程施工時通過“分析論證、方案先行“，成本控制觀念的改變，創(chuàng)造價值

二、重視合同簽訂，規(guī)避法律風險

1、明確合同范圍、價款與支付、價款調整、工程變更、索賠及爭端解決等條款

2、在項目實施過程中，所簽各種資料的合理性，以防利益損失

3、加強建設工程合同管理，施工方內部要建立合同管理機構，配備合同管理人員

4、建立合同臺帳、分析、統(tǒng)計、檢查，報告和評估制度

三、增強造價技術力量，提高造價人員業(yè)務水平

1、準確套用定額項目，能對定額項目單價進行必要換算

2、要能深入了解和掌握工程現(xiàn)場情況，掌握施工工藝

4、應懂得必要的法律知識，能主動把握索賠起因，利用索賠技巧進行索賠

5、針對新材料、新工藝，能利用定額原理自行組價等

四、重視過程結算，縮減結算時間

工程結算主要體現(xiàn)在兩大環(huán)節(jié)的控制，即工程進度結算與工程竣工結算

五、正確處理好公共關系，創(chuàng)造良好預、結算環(huán)境

1、正確處理與其他相關單位及人員的關系，具體包括建設單位、監(jiān)理、設計、造價咨詢等單位

2、在合同履行上誠實守信，樹立良好的自身形象 ，為搞好結算創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境

3、善用法律手段，維護自身合法利益

六、后評估報告：指導經營PDCA良性循環(huán)

陳老師

陳紅老師——建筑工程行業(yè)項目管理實戰(zhàn)導師

曾任中建投（上市公司）成本合約中心副總、經營總監(jiān)、內訓講師

曾任綠都置業(yè)(上市公司宇通集團旗下)成本合約中心副總、內訓講師

曾任河南瑞祥工程造價咨詢有限公司（甲級資質企業(yè)）基建部主任、內訓講師

曾任鄭州市第一建筑工程公司（特級資質企業(yè)）商務經理、內訓講師

獲得國家注冊監(jiān)理工程師

獲得國家一級注冊造價工程師

取得高級工程師職稱證書

擅長領域：建筑企業(yè)項目全周期目標成本的管控、招標采購質量的提升、強化合約規(guī)劃的實施。

【個人簡介】

陳紅老師擁有上市企業(yè)高管工作經歷，憑借三十余年豐富的建筑領域的從業(yè)經驗，先后在上市公司宇通公司旗下的綠都地產公司、特一級建筑企業(yè)鄭州市第一建筑公司、以及河南瑞祥甲級造價咨詢公司任成本負責人，有甲方、乙方及第三方造價咨詢公司的從業(yè)經歷，精通企業(yè)管理理念，探索一套全方位切實可行成本管控的方法；通過全周期目標成本管控、招標采購質量的提升、強化合約規(guī)劃的實施，實現(xiàn)項目凈利潤指標的增長，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

首先系統(tǒng)開發(fā)目標成本全周期的目標成本管控的課件，講課內容結合企業(yè)成本管控存在的瓶頸及諸多問題，通過培訓，為企業(yè)解決成本管控各個階段的關鍵點，成本管控的問題得到解決，走出成本管理的瓶頸，得到了企業(yè)一致好評，并取得了很好的社會效益，實現(xiàn)凈利潤指標的增長目標；其次這對如何提升招標采購的質量的問題開發(fā)新課題，用實戰(zhàn)案例進行講解限額招標、限額采購，做好采購成本的分析。為項目實施提供有利支撐，提升了采購者的成本意識及采購技巧；陳紅老師不斷的推陳出新，倡導精細化的合約規(guī)劃，系統(tǒng)的合同分類，指導合同的簽訂與執(zhí)行。針對合同分類雜亂、重復簽定合同，造成現(xiàn)場管理無序、成本浪費等現(xiàn)象，通過因地制宜的施教，進行專項培訓，使合同簽訂井然有條、避免了合同簽訂不嚴謹造成的重復計費，通過培訓提升了工作效率、增強了合同執(zhí)行在項目管控的可行性。

陳紅老師在三十余年建筑行業(yè)管理工作中精選出30個實戰(zhàn)案例，總結經驗教訓，系統(tǒng)分析問題，提煉管理技巧，自主研發(fā)了13個培訓課件，總課時達到120小時。

陳紅老師在中建投公司（上市公司）全面負責的成本管控，建立并完善成本管控體系

核心咨詢項目內容：

在公司7個項目成功實施推廣“全周期”成本管理體系，并實現(xiàn)動態(tài)管理。指導各項目建立完善的目標成本，并針對事前、事中、事后各個階段的關鍵點進行專項的培訓，很好的完成目標成本的成本管控，實現(xiàn)凈利潤指標的增長2%；

建立項目經理目標責任制的管理體系，并將各項目標成本的指標分解，責任到人責任到部門，形成了成本管控一盤棋的理念，全員全方位的進行成本管控，確保目標成本的實現(xiàn)。

建立健全招標采購體系，全面梳理采購方案，推進戰(zhàn)略采購、集中采購。采購價格平均下降約10%，做到質優(yōu)價廉，既保證工程質量又節(jié)約成本；

倡導精細化的合約規(guī)劃，按照科目系統(tǒng)分類，避免重復簽訂合同，避免因合同簽訂不嚴謹導致成本浪費。通過規(guī)范前期的合約規(guī)劃，增強合同在項目實施的可執(zhí)行性，合約工作得到整體提升，合同履約率提升10%。

陳紅老師在上市公司宇通公司旗下的綠都地產公司任集團招采中心總監(jiān)、鄭州分公司成本副總，全面負責成本管控工作，通過培訓為企業(yè)培養(yǎng)一大批成本管理人員，用數據化管理替代了以前的經驗化管理，向規(guī)范化管理邁進。

核心咨詢項目內容：

建立健全招標采購的管理體系，全面推動限額招標、限額采購，梳理采購方案，推進戰(zhàn)略采購、集中采購。針對采購成本意識薄弱，因地施教，自主開發(fā)課程，經過20場次的培訓，收到良好的效果，提升采購的成本控制意識。采購價格平均下降約8%，做到質優(yōu)價廉，為項目實施提供保障

在公司各個項目成功實施推廣目標成本為核心的成本管理體系，并針對項目實施各個階段成本管理的瓶頸，進行專項的培訓。參加培訓人員累計達到200人，提升整體成本管理的意識，實現(xiàn)目標成本的達成，平均降低2.5%。

陳紅老師在特一級企業(yè)鄭州市一公司擔任分公司成本總監(jiān)，全面負責工程預結算工作

核心咨詢項目內容：

制定ISO9000認證體系，工作流程與程序標準， 為企業(yè)實現(xiàn)管理專業(yè)化、標準化提供強大專業(yè)技術支持，并獲得領導的高度評價。

制定動態(tài)管理的制度及流程，按照一個季度對目標成本進行動態(tài)分析，防患于未然。確保目標成本的偏離減少2%。及時辦理設計變更及簽證，提高時效性，為企業(yè)爭取最大的效益。

陳紅老師在甲級資質的河南瑞祥造價咨詢公司，先后服務于多家上市：洛陽玻璃集團，鑫苑集團，并與多家施工單位簽訂造價咨詢戰(zhàn)略協(xié)議

核心咨詢項目內容：

幫助企業(yè)進行全過程的成本管控，完善預算、結算的制度及流程，查找問題及時制定各個項目結算辦法，進行索賠與反索賠，竣工結算金額高達50億，提升工作的準確性和時效性，為企業(yè)帶來豐厚收益，為企業(yè)快速回籠資金奠定經濟基礎。

針對如何做好變更簽證、如何做好竣工結算進行培訓，將問題總結歸納做成案例，為企業(yè)帶來了巨大的經濟效益，累計培訓10場次，收到企業(yè)的一直好評，并與企業(yè)簽訂長期的造價咨詢戰(zhàn)略合作協(xié)議。

陳紅老師參與企業(yè)相關部門業(yè)務運營和管理流程的制定及培訓，培訓內容日益完善，不斷推陳出新，針對企業(yè)在成本管控的痛點有的放矢。有長期專業(yè)技術培訓、管理培訓的經歷。通過培訓把自己的所長分享給更多的企業(yè)，共同努力把專業(yè)技能轉換成生產力，為企業(yè)的發(fā)展提供有利的支撐。

【授課風格】

引導啟發(fā)：分享成功經驗、復盤失敗原因、深入淺出、切入要點；

實戰(zhàn)實用：豐富的實戰(zhàn)案例分析，融入方法工具，易懂易行；

專業(yè)性強：憑借三十余年豐富的實戰(zhàn)經驗、成功案例資源，成為成本管理實戰(zhàn)、實操、實用、實施專家；

注重落地：真正讓學員聽得懂、記得住、用得上、做得到；

風趣幽默：理解與故事相結合，案例與知識相結合，場景感十足；

【主講課程】

《項目的商務經營與合同風險把控》

《項目全過程的商務策劃及成本管控》

《項目施工過程的盈利策劃及風險管控》

《項目一次經營全面提升投標中標率》

《項目二次經營的盈利策劃及風險管控》

【部分咨詢案例】

序號客戶公司培訓咨詢內容成果

1洛陽玻璃集團《亡羊補牢---如何做好結算工作》

竣工結算金額高達20億，提升工作的準確性和時效性，為企業(yè)帶來豐厚收益，為企業(yè)快速回籠資金奠定經濟基礎。

2鄭州建一公司《化險為夷---目標成本的動態(tài)管理》

制定動態(tài)管理的制度及流程，按照一個季度對目標成本進行動態(tài)分析，防患于未然，確保目標成本的偏離減少2%。

3綠都置業(yè)《贏在成本---招標采購管理與成本控制》

建立健全招標采購的管理體系，全面推動限額招標、限額采購，梳理采購方案，推進戰(zhàn)略采購、集中采購。經過20場次的培訓，提升采購的成本控制意識。采購價格平均下降約8%，做到質優(yōu)價廉，為項目實施提供保障

4太隆建筑公司

《勝券在握---如何突破成本管理的瓶頸》

在公司各個項目成功實施推廣目標成本為核心的成本管理體系，并針對項目實施各個階段成本管理的瓶頸，進行專項的培訓。參加培訓人員累計達到200人，提升整體成本管理的意識，實現(xiàn)目標成本的達成，平均降低2.5%。

5中建投技術公司《核心競爭力---提高項目的成本管控》

在公司7個項目成功實施推廣“全周期”成本管理體系，并實現(xiàn)動態(tài)管理。指導各項目建立完善的目標成本，并針對事前、事中、事后各個階段的關鍵點進行專項的培訓，很好的完成目標成本的成本管控，實現(xiàn)凈利潤指標的增長2%；

【服務客戶】

鑫苑集團城市公司、洛陽玻璃集團、太隆建筑公司、鄭州市建工有限公司、鄭州建一公司、中建投技術公司、綠都置業(yè)、河南瑞祥工程造價咨詢有限公司、中鐵北京工程局集團第二工程有限公司

【學員評價】

陳老師的培訓性價比極高，而且簡單實用、易于實施操作?？倳o我們帶來很多驚喜，尤其在解決問題的效率與徹底性方面。他不講理論，不談學術，只講痛點，只談問題。便于集團內部子公司迅速復制推廣。

-----鑫苑集團城市公司總經理 趙總

陳紅老師簡直就是一個診斷醫(yī)生，每次培訓通過“望、聞、問、切”對企業(yè)的問題與痛點進行全面體檢與評估。找出原因之后馬上對癥下藥，提供有效解決方案與實施細則。他不是為了培訓而培訓，而是通過培訓來解決企業(yè)實際痛點問題。

-----洛陽玻璃集團執(zhí)行總 段總

陳紅老師培訓的管理工具與管理技巧落地性與針對性極強，不生搬硬套，可以根據不同

企業(yè)或個體的需要進行量體裁衣設計。員工反饋良好，工作品質提升明顯;

-----太隆建筑公司總經理 王總

原來感覺枯燥的課程被老師講得生動幽默，實用性很強，這次培訓收獲太多，無法用語言表達，希望有機會再聽陳老師的課。

-----鄭州市建工有限公司項目總經理 張總

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