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課程介紹

集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD：Integrated Product Development)來源于PACE(Product And Cycle Excellence)，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，為全球領(lǐng)先的研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)PRTM公司提出的研發(fā)管理模式，是經(jīng)過IBM等領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，總結(jié)出來的一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實(shí)施IPD，以提升創(chuàng)新能力。

在國內(nèi)，華為公司從1999年開始率先引進(jìn)并實(shí)施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力大幅度提升。

那么，IPD究竟是一套什么樣的系統(tǒng)？IPD如何解決企業(yè)研發(fā)管理中的一些頑癥，如：市場導(dǎo)向不足、規(guī)劃流于形式、部門協(xié)調(diào)困難、研發(fā)與市場脫節(jié)、研發(fā)流程執(zhí)行不力、研發(fā)績效難以評(píng)價(jià)等？為何業(yè)界越來越多的企業(yè)在學(xué)習(xí)IPD、實(shí)施IPD?為何有些企業(yè)實(shí)施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個(gè)行業(yè)？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發(fā)管理模式有何關(guān)系和不同？IPD的基本方法是什么？應(yīng)該如何實(shí)施IPD?……

培訓(xùn)對(duì)象：

希望完整了解產(chǎn)品開發(fā)全過程的研發(fā)管理者，如研發(fā)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)工作的責(zé)任人、負(fù)責(zé)研發(fā)過程控制和過程優(yōu)化的品質(zhì)管理人員

產(chǎn)品開發(fā)過程的各職能領(lǐng)域的具體參與者，如研發(fā)、市場、銷售、檢測、工藝、生產(chǎn)、采購、品質(zhì)等工程師

建議非研發(fā)職能部門的管理者（市場、采購、制造等）和骨干成員參與

課程大綱：

一、開場及明確學(xué)習(xí)目標(biāo)

建立本課程學(xué)習(xí)小組，學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，體會(huì)成功的產(chǎn)品開發(fā)需要跨部門的協(xié)作

明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容和學(xué)習(xí)方式

理解企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的成果不僅是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品包

體會(huì)研發(fā)和非研發(fā)部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中的職責(zé)區(qū)分和相互聯(lián)系

通過開場讓課程的參與者（該項(xiàng)目的相關(guān)干系人）相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)

通過開場讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)

界定課程內(nèi)容，明確課程目標(biāo)

學(xué)員討論：我們開發(fā)的是什么？產(chǎn)品本身還是產(chǎn)品包？

學(xué)員討論：產(chǎn)品開發(fā)是誰的責(zé)任？研發(fā)部還是管理層？

學(xué)員討論：什么是研發(fā)？

什么是成功的產(chǎn)品？應(yīng)具備哪些特征？

什么是管理，什么是研發(fā)。它們有什么特點(diǎn)？讓學(xué)員理解項(xiàng)目管理人員的職責(zé)

學(xué)員演練：——組建學(xué)習(xí)小組，識(shí)別后續(xù)演練用項(xiàng)目

建立課程中的學(xué)習(xí)組

了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn)

界定項(xiàng)目課程內(nèi)容，明確課程目標(biāo)

二、產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題

了解企業(yè)研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進(jìn)方向

中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)

中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題

研發(fā)管理體系的水平等級(jí)劃分及演進(jìn)

各級(jí)別的特征

學(xué)員研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級(jí)別？存在的典型問題是什么？

學(xué)員演練——CTO的煩惱

目的：通過真實(shí)案例，讓學(xué)員幫助某企業(yè)CTO解決該企業(yè)存在的問題，并映射自己所在公司子產(chǎn)品開發(fā)流程上的問題

三、結(jié)構(gòu)化的集成產(chǎn)品開發(fā)流程

了解研發(fā)管理業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)流程的最佳實(shí)踐

掌握產(chǎn)品開發(fā)從獲取客戶需求，建立產(chǎn)品概念，直到產(chǎn)品開發(fā)成功上市的整個(gè)過程

掌握產(chǎn)品開發(fā)各階段的進(jìn)入和退出準(zhǔn)則，及各階段應(yīng)具備的關(guān)鍵活動(dòng)

掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法

理解產(chǎn)品開發(fā)主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系

掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點(diǎn)

產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例

IPD結(jié)構(gòu)化流程的思路：劃分階段、劃分層次

IPD結(jié)構(gòu)化流程的層次結(jié)構(gòu)

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）主流程及階段流程

IPD各階段流程介紹

概念階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例

計(jì)劃階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例

開發(fā)階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例

驗(yàn)證階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例

發(fā)布階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例

生命周期階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例

階段流程交付件形式（階段性流程圖、角色和職責(zé)、活動(dòng)描述、項(xiàng)目計(jì)劃、模板）

IPD與CMMI的關(guān)系、IPD-CMMI體系介紹

IPD支撐性流程簡介

項(xiàng)目管理流程

技術(shù)評(píng)審流程

需求管理流程

配置管理流程

文檔管理流程

新器件選購流程

質(zhì)量管理流程

外協(xié)管理流程

IPD關(guān)鍵支撐性流程之二——項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理與IPD主流程的關(guān)系

IPD項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

如何做好IPD項(xiàng)目管理

IPD關(guān)鍵支撐性流程之三——需求管理

IPD需求管理的重要作用

IPD需求管理方法、流程、示例

如何做好IPD需求管理

產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見問題及應(yīng)對(duì)方法

不同行業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段的產(chǎn)品開發(fā)流程有何不同

產(chǎn)品開發(fā)流程梳理方法介紹

識(shí)別流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)

識(shí)別流程參與角色

識(shí)別關(guān)鍵活動(dòng)

流程繪制方法關(guān)鍵技巧

學(xué)員演練：以學(xué)習(xí)小組為單位，梳理自身企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程，講師點(diǎn)評(píng)，形成可操作的產(chǎn)品開發(fā)流程初稿，可用于實(shí)際工作（絕不同于ISO9000中的產(chǎn)品開發(fā)流程）

四、業(yè)務(wù)決策評(píng)審及技術(shù)評(píng)審

了解企業(yè)高層如何參與產(chǎn)品開發(fā)過程，以幫助產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)“做正確的事情”

掌握產(chǎn)品開發(fā)過程中，如何進(jìn)行需求評(píng)審、技術(shù)方案評(píng)審、詳細(xì)設(shè)計(jì)評(píng)審、樣機(jī)評(píng)審、轉(zhuǎn)量產(chǎn)評(píng)審等，以確保產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)“正確地做事”

掌握技術(shù)評(píng)審專家團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成及其職責(zé)

掌握每次技術(shù)評(píng)審的關(guān)鍵評(píng)審要素

達(dá)成一致結(jié)論的三原則

業(yè)務(wù)決策評(píng)審

缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審的危害與后果，示例

集成產(chǎn)品開發(fā)流程的核心支撐流程

業(yè)務(wù)決策評(píng)審的組織——高層決策團(tuán)隊(duì)

業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的內(nèi)容

業(yè)務(wù)決策評(píng)審的過程

業(yè)務(wù)決策評(píng)審原則

業(yè)務(wù)決策評(píng)審的工具——評(píng)審檢查單

如何建立高效的業(yè)務(wù)決策評(píng)審機(jī)制

技術(shù)評(píng)審

缺乏技術(shù)評(píng)審的危害與后果，示例

技術(shù)評(píng)審的組織——技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)

技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的內(nèi)容

技術(shù)評(píng)審的過程

技術(shù)評(píng)審原則

技術(shù)評(píng)審的工具——評(píng)審檢查單

如何建立高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制

學(xué)員案例分析：某企業(yè)技術(shù)方案評(píng)審操作過程

目的：通過分析企業(yè)實(shí)際的一次技術(shù)方案評(píng)審過程，發(fā)現(xiàn)其中的問題。讓學(xué)員討論自身企業(yè)面對(duì)類似問題時(shí)的解決方案，講師點(diǎn)評(píng)。

解決技術(shù)專家參與技術(shù)評(píng)審積極性不高的問題三大手段

解決高層領(lǐng)導(dǎo)或強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)是否應(yīng)該參與技術(shù)評(píng)審的問題，“避免領(lǐng)導(dǎo)一言堂”

解決主觀判斷得出結(jié)論的問題

五、支撐流程運(yùn)作的研發(fā)組織模式

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺(tái)，如何建立及運(yùn)作跨部門團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化

產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式：職能制、項(xiàng)目制、矩陣制

職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)、示例

項(xiàng)目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)、示例

矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)、示例

產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響

IPD組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式

PDT在產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例

PDT與職能部門之間的關(guān)系

PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)，PDT運(yùn)作機(jī)制

IPD對(duì)PDT經(jīng)理的要求

如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理

不同企業(yè)如何建立適合IPD運(yùn)作的組織平臺(tái)

學(xué)員演練：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作

學(xué)員演練：IBM公司的矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作

六、裁剪產(chǎn)品開發(fā)流程

理解產(chǎn)品開發(fā)流程不能“一個(gè)流程走遍天下”

產(chǎn)品開發(fā)流程應(yīng)適當(dāng)裁剪以便在“規(guī)范與效率，質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)”之間進(jìn)行平衡

掌握產(chǎn)品開發(fā)類型、項(xiàng)目類型劃分三原則

掌握流程裁剪的方法

針對(duì)不同類型的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行裁剪

流程裁剪的其他原因：規(guī)范與效率的平衡、質(zhì)量與成本的平衡

裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及頻率調(diào)整、周期調(diào)整

二次流程裁剪：組織級(jí)、項(xiàng)目級(jí)

裁剪組織級(jí)的產(chǎn)品開發(fā)流程

不同的產(chǎn)品開發(fā)模式分類

按業(yè)務(wù)模式分：OBM、ODM、OEM等

按產(chǎn)品形態(tài)分：電子產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品、機(jī)械產(chǎn)品等

按產(chǎn)品開發(fā)復(fù)雜程度分：全新產(chǎn)品、改進(jìn)型產(chǎn)品、衍生產(chǎn)品、特規(guī)產(chǎn)品等

流程裁剪的原則和方法

案例分析：針對(duì)不同類型產(chǎn)品的流程裁剪方法

研討：貴公司應(yīng)如何進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪？

七、如何成功實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)流程

掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施IPD的策略及方法

了解IPD實(shí)施過程中存在的問題及應(yīng)對(duì)措施；了解變革管理的方法

怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實(shí)施策略

實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對(duì)策

實(shí)施IPD變革的過程

IPD變革的關(guān)鍵成功因素

運(yùn)用變革管理方法保障實(shí)施效果

員討論：W公司實(shí)施IPD的實(shí)踐

建立流程的工具——黃紙貼法

學(xué)員演練——企業(yè)如何建立適合自己的產(chǎn)品開發(fā)流程

目的：通過實(shí)際運(yùn)用黃紙貼的方法，學(xué)員們掌握建立流程的方法

劉老師

資深咨詢顧問、產(chǎn)品與研發(fā)管理專業(yè)講師，實(shí)戰(zhàn)派講師

清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院MBA、西北工業(yè)大學(xué)飛行器制造工程學(xué)士

國內(nèi)最早一批（2001年）美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)認(rèn)證專家PMP

IBM（ISC、ISD）工作經(jīng)驗(yàn)，與華為深度合作項(xiàng)目

23年產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品與研發(fā)管理、產(chǎn)品管理咨詢經(jīng)驗(yàn)

11年產(chǎn)品管理與研發(fā)管理咨詢與培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

23年從事高科技產(chǎn)品的開發(fā)與管理工作，先后擔(dān)任過系統(tǒng)分析員、項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)等職位，積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。

其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作經(jīng)歷，與華為3年合作智能網(wǎng)業(yè)務(wù)開發(fā)與管理經(jīng)驗(yàn)，具有非常豐富的產(chǎn)品管理和項(xiàng)目管理專業(yè)知識(shí)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

其中，11年產(chǎn)品管理與研發(fā)管理咨詢實(shí)施與咨詢管理經(jīng)驗(yàn)。對(duì)產(chǎn)品管理體系、戰(zhàn)略、組織、流程、績效等具有深刻體會(huì)，并成功指導(dǎo)通信、金融、高端裝備、軟件和政務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域的咨詢實(shí)施。曾負(fù)責(zé)歷時(shí)兩年、投資過千萬的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。

對(duì)產(chǎn)品管理、產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)管理體系、產(chǎn)品開發(fā)過程、產(chǎn)品測試管理、研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)項(xiàng)目管理的工具和方法有深入研究。

典型咨詢客戶

山特電子（深圳）有限公司（隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)），共四期

中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司（世界第一），共兩期

西安愛邦電氣有限公司（電力設(shè)備）

上海格爾軟件股份有限公司（金融安全軟件）

浙江新杰克縫紉機(jī)有限公司（機(jī)械裝備）

百富計(jì)算機(jī)技術(shù)（深圳）有限公司（金融終端、電子支付）

深圳萬訊自控有限公司（工業(yè)自動(dòng)控制）

重郵信科（集團(tuán)）股份有限公司（通信、芯片）

北京京城機(jī)電控股有限責(zé)任公司（機(jī)械裝備）

合肥陽光電源有限公司（太陽能設(shè)備）

東莞貝特利新材料有限公司（精細(xì)化工）

武漢華工正源光子技術(shù)有限公司（通信、芯片）

深圳市英威騰電氣股份有限公司（電力設(shè)備）

江蘇牧羊集團(tuán)有限公司（機(jī)械裝備）

另作為項(xiàng)目核心成員參與了武漢、西安、合肥、東莞、中山等多個(gè)咨詢項(xiàng)目

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