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【課程大綱】

第一模塊：到底什么是戰(zhàn)略——公司的本質(zhì)與戰(zhàn)略的內(nèi)涵

公司的本質(zhì)是什么？

價(jià)值發(fā)現(xiàn)、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞

公司形態(tài)的進(jìn)化：價(jià)值節(jié)點(diǎn)、價(jià)值鏈條、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值生態(tài)

公司的哪方面健康更重要？

公司健康的兩個(gè)方面：財(cái)務(wù)健康與戰(zhàn)略健康

戰(zhàn)略不是站在現(xiàn)在看未來，而是站在未來看現(xiàn)在

公司今天的戰(zhàn)略健康就是未來的財(cái)務(wù)健康

公司價(jià)值的本質(zhì)是什么？

公司價(jià)值的基本公式

案例：為何同一行業(yè)不同公司的市盈率不同

案例：為何同一家公司不同階段的市盈率不同

提升公司價(jià)值的不同策略

提升凈利潤(rùn)：干毛巾擰水

提升市盈率：找到濕海綿

公司持續(xù)成功的基因是什么？

企業(yè)持續(xù)成功的方程式

飛機(jī)理論的機(jī)身（方向感）：戰(zhàn)略規(guī)劃-經(jīng)營(yíng)計(jì)劃-全面預(yù)算-績(jī)效管理

飛機(jī)理論的兩翼（平衡感）：實(shí)業(yè)線、資本線（產(chǎn)融結(jié)合）

第二模塊：戰(zhàn)略系統(tǒng)“三看”模型之看未來與看賽道——升維商業(yè)模式

如何看到別人看不到的東西，你需要三個(gè)工具：望遠(yuǎn)鏡、放大鏡、顯微鏡

第一把望遠(yuǎn)鏡：STEP 模型（趨利避害）

案例：INTEL 如何打造技術(shù)/研發(fā)之戰(zhàn)略長(zhǎng)板

案例與思考：為什么疫情期間奢侈品逆勢(shì)增長(zhǎng)

案例與思考：GE 核心零部件的供應(yīng)商為什么要有兩家以上且位于不同國(guó)家？

案例：某體育用品公司如何通過 STEP 分析得出市場(chǎng)需求的結(jié)論

第二把望遠(yuǎn)鏡：SWOT 矩陣（揚(yáng)長(zhǎng)避短）

如何正確使用 SWOT 矩陣

毛主席利用 SWOT 矩陣制定戰(zhàn)爭(zhēng)謀略

商業(yè)模式

商業(yè)模式的隱性層（組成要素）：客戶價(jià)值主張、盈利模式、核心資源與流程

商業(yè)模式的顯性層（表現(xiàn)形式）：產(chǎn)品、交付、客戶

案例：新零售的供需連模型（人貨場(chǎng)）

戰(zhàn)略增長(zhǎng)方案的思考與討論 1.0

本行業(yè)未來的 STEP 是什么？

哪些要素的變化對(duì)本公司是有利/有弊的？

我們應(yīng)該做出哪些戰(zhàn)略思考/決策？

商業(yè)模式應(yīng)如何升維？

第三模塊：戰(zhàn)略系統(tǒng)“三看”模型之看同行與看賽馬——打開認(rèn)知邊界

第一把放大鏡：波特五力模型（打開對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)知邊界）

案例：用五力模型分析體育用品行業(yè)

第二把放大鏡：波士頓矩陣（產(chǎn)品在市場(chǎng)上的定位，公司在行業(yè)中的定位）

從產(chǎn)品生命周期看問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗產(chǎn)品的不同策略

工具：量化波士頓矩陣

工具應(yīng)用場(chǎng)景：內(nèi)部資源有效配置與投資并購(gòu)標(biāo)的選擇

戰(zhàn)略增長(zhǎng)方案的思考與討論 2.0

根據(jù)“五力模型”，本行業(yè)有哪些賽馬？

根據(jù)“波士頓矩陣”，本公司在業(yè)內(nèi)的定位？公司產(chǎn)品的定位？

公司未來要做出哪些調(diào)整？

第四模塊：戰(zhàn)略系統(tǒng)“三看”模型之看自身/看賽手——藍(lán)海創(chuàng)新戰(zhàn)略

第一把顯微鏡：價(jià)值鏈

案例：歐萊雅收購(gòu)其他品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)能力模型

第二把顯微鏡：KSF（關(guān)鍵成功要素）

案例：一家中藥企業(yè)的關(guān)鍵成功要素

案例：體育用品行業(yè)的關(guān)鍵成功因素

案例：Enterprise 租車公司的藍(lán)海創(chuàng)新戰(zhàn)略

戰(zhàn)略增長(zhǎng)方案的思考與討論 3.0

試述本行業(yè)的 KSF？

根據(jù)本公司的戰(zhàn)略定位/轉(zhuǎn)型/升級(jí)，試用“VRIN”工具分析本公司的 CC

主流廠商的客戶價(jià)值主張是什么？

還有哪些客戶價(jià)值主張未被滿足？

本公司打算如何切入？

戰(zhàn)略系統(tǒng)的認(rèn)知路徑——天地彼己

案例：美國(guó)西南航空公司戰(zhàn)略圖

第五模塊：企業(yè)生命周期的 S 曲線

當(dāng)下成功：第一曲線——管理才是最大的紅利

企業(yè)生命周期不同階段的戰(zhàn)略與組織思考重點(diǎn)

未來成功：第二曲線

持續(xù)成功：持續(xù)不斷開啟第二曲線

戰(zhàn)略增長(zhǎng)方案的思考與討論 4.0：

公司的第一曲線處于什么階段？

對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略選擇是什么？

公司關(guān)于第二曲線的戰(zhàn)略思考？

綜合案例分析：

振德醫(yī)療：不斷開啟第二曲線，成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

江小白：在高壁壘的紅海市場(chǎng)找到自己的藍(lán)海新天地

傳音手機(jī)：如何將“低端顛覆”方法論用到極致，成為細(xì)分市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)先者

戴老師

實(shí)戰(zhàn)商學(xué)院特聘教授，戰(zhàn)略、創(chuàng)新、管理、資本專家，多家知名商學(xué)院EMBA客座教授，私人董事會(huì)教練，資深投資人。戴教授擁有完善的知識(shí)結(jié)構(gòu)和30多年工作經(jīng)驗(yàn)，先后擔(dān)任過大型醫(yī)藥企業(yè)市場(chǎng)與銷售總監(jiān)、上市公司總經(jīng)理、大型央企集團(tuán)下屬上市公司BD（業(yè)務(wù)發(fā)展）副總經(jīng)理等職務(wù)。戴教授原創(chuàng)有“企業(yè)持續(xù)成功”的“飛機(jī)理論”并出版了系列著作：《戰(zhàn)略規(guī)劃——企業(yè)持續(xù)成功的基因》、《集團(tuán)管控之道》、《資本運(yùn)作之道——兼并收購(gòu)操作實(shí)務(wù)》、《新常態(tài)下的人力資源管理——戰(zhàn)略、體系和實(shí)踐》等。該理論已指導(dǎo)20多家公司成功上市。

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在線報(bào)名：不確定時(shí)代的戰(zhàn)略增長(zhǎng)(上海)