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課程介紹

20世紀80年代以來，國家、地區之間形成的OEM、ODM兩種不同類型的產業價值鏈，成為國際分工的重要形式。企業價值鏈包括研究與開發、設計、生產制造、服務和貿易銷售等幾個環節，而在這些環節中，根據微笑理論，新產品設計開發的兩端才是企業制勝的關鍵，“一端是如何通過市場調研、市場管理，經過轉換指導研發設計出滿足消費者需求的新產品，另一端是如何通過行銷和品牌來創造產品的價值。而處在中間段的組裝制造生產等工序則利潤空間最小”。企業經營附加值也呈現出“中間小，兩頭大”的微笑形狀。

國內的一些OEM企業已經開始逐漸向ODM企業轉型，對ODM的外部客戶而言，似乎只知道“好、快、便宜”，而且對這種定制化的行業來講，速度、成本、質量的要求越來越高。在國際分工明顯的今天，每個企業只是從事自己的優勢環節，從而使整個價值鏈價值最大化。但是我們看到，盡管國內許多國家企業從事的是價值鏈環節附加值最低的制造環節，OEM企業思考如何進入到ODM企業，如何提高企業經營的附加值，提高企業產品的核心競爭力。而已經進入ODM業務企業需要思考是：如何從單一的客戶的轉向多個客戶、如何靠自己的產品核心競爭力引導客戶需求，從低價值客戶向高品牌的價值客戶轉移。因此只有學習業界最優的IPD的集成產品開發與管理體系與方法，理解和吸收最成功的OEM/ODM企業是如何導入成功的研發管理、產品規劃、產品開發管理的經驗，才是我們一般的OEM、ODM企業通往轉型成功路上的最佳路徑；

課程收益

理解產品規劃和產品開發管理的理論和方法(IPD產品研發管理體系內)，深刻掌握其在OEM/ODM業務的企業最佳實踐與應用；

理解OEM/ODM業務特點，其在產業鏈中的價值定位與關鍵成功要素；

學習通用科技企業的產品規劃與開發管理方法；

掌握OEM和ODM業務的產品規劃流程的最佳實踐和具體操作步驟

學習優秀企業如何建立有效、快速的需求管理制度和方法；

深刻理解產品經理定位及其在產品規劃過程中的主要的職責與活動、如何在產品規劃活動中發揮領頭羊的作用；

學習OEM/ODM業務客戶新產品、新產品開發前期的立項論證流程（CDP）基本的方法及其最佳實踐；

深刻掌握企業如何建立以市場為導向端到端的產品開發流程（含OEM與ODM業務）；

了解怎樣建立跨部門的產品開發團隊建設和運行機制；

學習新產品開發流程中設置的技術評審和決策評審的基本原理和原則；

掌握產品開發中項目經理如何按時完成產品開發任務以及方法與技巧；

學習優秀企業如何構建自己的技術平臺、公共模組，節省研發資源和保證產品開發的高效；

參加對象：

企業CEO/總經理、研發總經理/副總、公司總工/技術總監、產品線總監、產品經理/項目經理、市場總監、市場經理、研發總監、研發經理、PMO（項目管理辦公室）成員、研發骨干人員等。

課程大綱：

1.OEM與ODM企業業務特點

1.1OEM/ODM業務來源

1.2OEM企業的定義與特點；

1.3ODM企業的定義與特點；

1.4OBM企業定義及業務特點

1.5OEM/ODM/OBM業務主要區別

1.6世界制造基地轉移與發展趨勢

1.7國內OEM、ODM產業現狀

1.8OEM/ODM企業涉及產品業務范圍

1.9企業的微笑曲線利潤模型

案例分享： 一家OEM代工企業的產品代工的艱險之路

1.10國內OEM/ODM企業優劣勢分析

1.11OEM&ODM業務面臨不利困境分析

1.12OEM到ODMOBM發展趨勢

1.13OEM、ODM業務主要的變現形式與產品開發形式

1.14優秀OEM/ODM企業關鍵成功三大要素分析

1.15案例分享：全球最大的音視頻智能終端行業OEM/ODM企業的成長歷程與關鍵成功要素分析

1.16小組討論：自身的OEM與ODM業務與產品特點， 企業應該具備怎樣的成功要素？

2.OEM/ODM業務產品需求管理

2.1思考：企業為何要實行產品需求管理？

2.2需求管理混亂的主要的問題點描述

2.3需求管理流程為何是做好產品規劃前提與基礎；

2.4需求管理在IPD研發管理體系中其他模塊之間的邏輯關系介紹

2.5需求管理的前提：如何挖掘客戶真實真實需求和案例分享

2.6需求、產品包、產品包需求概念定義

2.7產品包需求的三個主要的層次 （問題+產品特性+包需求）

2.8產品包需求的形成過程的講解

2.9案例展示：智能上網OTT盒子，如何形成產品包需求

2.10解析企業需求管理流程（OR）的五大步驟介紹

2.10.1需求收集

2.10.2需求分析

2.10.3需求的分發

2.10.4需求的實現

2.10.5需求的驗證

2.11第一步：需求收集途徑介紹

2.11.1從需求收集的深度和廣度的進行展開進行的

2.11.2XX知名企業的需求的收集的途徑展示

2.12第二步：需求分析階段：

2.12.1市場需求分析的整體步驟介紹：

2.12.2需求分析工具詳細的介紹

客戶需求收集工具之一 $APPEALS 詳細介紹

用$APPEALS工具對智能手機終端的客戶需求收集分類-示例

客戶需求收集工具之二：如何使用KANO模型--對需求進行優先級的排序

KAN0模型應用示例 -家用空調功能需求優先級排序

2.13第三步：需求分發，不同的種類介紹和其他IPD體系中的不同分發的路徑介紹

2.13.1客戶緊急需求分發的路徑

2.13.2短期需求分發的路徑

2.13.3中長期需求分發的路徑

2.14第四步：需求實現的過程

2.14.1產品包需求如何轉換成產品規格

2.14.2如何利用系統工程方法將產品包需求分解為設計需求、設計規格

2.14.3需求實現過程中產品經理、系統工程師、開發工程師的職責分工

2.14.4需求的轉化過程

2.14.5案例講解：XX公司的智能終端產品需求轉換到產品規格過程展示

2.15第五步：需求驗證的主要活動（主要包含評審與測試）

2.16XX企業的OEM/ODM業務需求管理系統介紹-示例

2.17OEM與ODM客戶需求分析詳細介紹

案列分析：詳細分析XX ODM知名企業產品需求收集的方法、與需求的管理

樣板展示：xxx知名ODM企業標準需求收集與分析模板介紹

小組討論：選擇本公司的ODM業務中的一個產品線或者其中一個產品，進行產品規劃時，收集需求需要有哪些路徑，如果獲得？

3.OEM/ODM業務產品規劃

3.1公司戰略管理金字塔三個層次

3.1.1企業的總體戰略SP

3.1.2業務單元戰略

3.1.3職能部門戰略

3.2產品規劃在戰略金字塔的位置定位描述

3.3產品規劃定重要性詳細闡述

3.4如何做好公司的產品規劃思考？

3.5解析國內企業產品規劃四個發展階段及優缺點分析

3.5.1總經理一票制

3.5.2高層投票集體決定

3.5.3規劃部門輸出

3.5.4跨部門團隊運作

3.6產品規劃團隊及關鍵角色介紹

3.7產品規劃-跨部門的規劃決策團IPMT和核心成員工作職責介紹（示例）

3.8產品規劃-跨部門的規劃管理團隊PMT和核心成員主要工作職責介紹（示例）

3.9案例展示：XX知名公司規劃團隊在公司組織架構設計中的定位分析

3.10產品規劃的關鍵角色：產品經理工作定位

3.11產品經理在各個階段的角色及職責（OEM/ODM企業）

3.11.1產品戰略管理階段職責描述

3.11.2產品市場管理階段職責描述

3.11.3新開發管理階段職責描述

3.11.4產品上市階段職責描述

3.12什么是MM （市場管理Market Management）

3.13產品規劃與MM（市場管理）的關系

3.14MM市場管理流程的整體介紹（六大步驟）

3.14.1理解市場

3.14.2市場細分

3.14.3組合分析

3.14.4細分市場規劃

3.14.5產品線規劃

3.14.6執行&監控

3.15MM（市場管理）-產品規劃的方法論介紹

3.16產品規劃與其他流程體系位置

3.17通用科技企業的產品規劃流程七步法介紹

3.18ODM業務產品規劃思路之一

3.19ODM業務產品規劃思路之二

3.20ODM業務產品規劃思路之三

3.21OBM業務與ODM業務產品規劃思路主要區別

3.22產品規劃詳細操作步驟（OEM/ODM業務）解析

3.22.1啟動（產品規劃活動團隊建立）

3.22.2機會洞察

3.22.3市場策略

3.22.4增長分析

3.22.5產品策略

3.22.6平臺分析

3.22.7組合決策

3.22.8產品線策略和路標輸出

3.22.9資源需求與規劃

3.22.10評審發布

3.23產品經理需要交付文檔-展示

3.24ODM企業的產品規劃輸出的主要內容：

3.24.1產品路標規劃

3.24.2平臺計劃

3.24.3技術研究計劃

3.24.4職能資源規劃

3.25企業產品規劃輸出成果-產品路標規劃示例

3.26制定產品平臺規劃-示例

3.27產品規劃評審要素(OEM/ODM業務/示例)

3.28產品規劃流程的“W”模型介紹

小組討論：組建一個跨部門的規劃團隊，按照ODM業務客戶對產品要求，小組按照產品規劃的步驟，選定產品線規劃設計演練。

案例分析XXX 行業知名的OEM/ODM企業的產品年度戰略規劃文檔詳細解讀

4.CDP新產品立項管理流程

案例分享：XXX知名企業的產品立項后市場失敗的原因分析

4.1CDP定義(Charter Development process）

4.2為何需要新產品立項管理流程-思考

4.3立項與新產品開發之間典型問題和原因分析

4.4CHARTER的目的與目標定義

4.5CDP最終輸出成果展示

4.5.1PDT任務書

4.6OEM/ODM業務立項管理重點解析

4.7OEM/ODM與OBM業務立項管理主要區別

4.8ODM業務-CDP(新產品立項管理）開發流程解析

4.8.1客戶初始構想

4.8.2市場評估

4.8.3需求分析

4.8.4規格定義

4.8.5執行策略

4.8.6設計業務模式

4.8.7編寫業務計劃書初稿

4.9新產品立項思路（OEM/ODM業務）

4.10OEM/ODM業務產品立項管理-活動詳解

4.11CHARTER任務書開發團隊與核心成員介紹

4.12CHARTER-任務書開發決策團隊與核心成員介紹

4.13CDP與IPD產品開發流程之間關系（OEM/ODM）

XX著名OEM/ODM企業CDP流程中過程文檔分享：

4.13.1企業的產品立項任務書

4.13.2ODM業務立項流程

4.13.3新產品立項決策匯報材料-案例分析

4.13.4學員討論：

每個小組確定一個ODM業務的新項目需求，如何對客戶的新產品進行立項論證評估，輸出客戶進行產品提案？

5.新產品開發管理

5.1產品開發各個階段常用活動名詞解釋

5.2產品概念與產品規格、總體方案關系

5.3產品研發四種類型（區分產品開發與技術開發）

5.3.1產品開發

5.3.2產品預研

5.3.3技術開發

5.3.4技術預研

5.4產品開發管理-最佳實踐IPD方法論介紹

5.5產品概念階段重要性介紹

5.6IPD產品開發流程與其他流程之間關系介紹

5.7產品開發主流程介紹

5.7.1主線1 ：業務計劃-各領域活動集成，面向市場

5.7.2主線2 ：產品包需求實現-設計和驗證，質量保證（產品開發主流程）

5.7.3主線3 ：項目管理計劃-進度保證

5.7.4 為什么把產品開發流程結構化？

5.7.5如何使產品開發在非結構化和過于結構化之間平衡

5.7.6產品開發結構化流程的六個階段介紹

5.7.7IPD產品開發流程主要的里程碑介紹

5.8產品開發流程常見的組織（矩陣式組織）

5.8.1 不同開發組織形式的優缺點介紹

5.8.2 XX公司ODM業務-矩陣式產品開發組織架構-示例

5.8.3 PDT產品開發團隊核心成員介紹；

5.8.4 PDT開發團隊核心小組成員工作職責描述

5.8.5 職能部門經理的角色及義務

5.8.6 PDT業務決策團隊成員介紹

5.8.7 PDT與IPMT、外圍組的關系（示例）

5.9項目開發任務書與產品開發之間的邏輯關系

5.10產品開發各個階段的輸入& 輸出主要活動概述

5.10.1概念階段的主要活動概覽

5.10.2計劃階段的主要活動概覽

5.10.3開發階段的主要活動概覽

5.10.4驗證階段的主要活動概覽

5.10.5發布階段的主要活動概覽

5.10.6生命周期階段的主要活動概覽

5.11XXX咨詢企業的IPD開發流程袖珍卡（示例）

5.12XXX ODM企業產品開發流程（示例）

5.13XXX ODM企業產品立項與產品開發流程框架-（示例）

5.14小組討論：

討論概念階段與計劃階段對產品開發項目成功的重要性

針對開發、驗證、發布這三個階段，使用黃紙貼呈現各自產品開發的流程現狀

5.15產品開發主流程中的其他四大流程支撐介紹

分享：IPD開發主流程與子流程（示例）

5.15.1關鍵子流程之一 ：技術評審子流程

5.15.1.1 產品開發流程中各個階段技術評審點介紹（TR1-TR6）

5.15.1.2 TR技術評審體系主要的三層架構

5.15.1.3 TR技術評審的一般過程

5.15.1.4 對評審后三個結論的理解

5.15.1.5 技術評審常見的問題

5.15.1.6 實際企業產品開發中的技術評審點-示例

5.15.2關鍵子流程之二 ：業務決策評審（DCP）流程介紹

5.15.2.1 誰來評審——IPMT和PDT

5.15.2.2 四個決策評審點介紹（DCP）

5.15.2.3 決策評審主要評審的內容介紹

5.15.2.4 產品開發階段不同的決策評審主要關注點

5.15.2.5 評審結論介紹

5.15.2.6 如何評審——決策評審會議（示例）

5.15.2.7 業務決策評審v.s.技術評審之間區別

5.15.2.8 小組討論： PDT團隊如何保證新產品開發快速通過決策評審？

通過開發案例進行演練

5.15.3關鍵子流程之三 ：項目管理流程

5.15.3.1 項目要求和期望（約束三角形）

5.15.3.2 項目管理十大知識領域

5.15.3.3 項目管理的核心過程

5.15.3.4 產品研發流程與項目管理的關系

5.15.3.5 產品研發流程與項目管理的活動對應

5.15.3.6 ODM的項目管理的主要特點

5.15.3.7 項目計劃制定-產品開發的WBS分解

5.15.3.8 項目計劃的關鍵路徑-PERT圖示例

5.15.3.9 小組討論：ODM企業研發項目管理的主要難點是什么？

5.15.4關鍵子流程之四：采購管理流程

5.15.4.1 PPL采購代表的主要職責

5.15.4.2 主要的工作內容

5.15.4.3 采購代表的外圍成員介紹

Procurement/Purchaser(采購員)

Cost Manage Engineer(成本工程師)

Supply Quality Engineer(部品工程師)

Production Material Controller(物料計劃員)

5.15.4.4 PPL在產品開發階段的主要的工作活動

概念階段：全BOM選型 DTC和MCFU

計劃階段: 成本預算和資源保證

開發階段：采購風險管控、試產物料統籌

驗證階段：成本控制、新部品統籌

發布階段： MP物料確認與MC交接

5.15.5案列分享：ODM家電企業采購代表及成員-在各個階段主要的活動-示例

5.15.6小組討論：

ODM企業研發項目管理的主要難點

采購代表在新產品開發項目的中重要性最要體現在哪些方面？

5.16兩天的課程總結：

5.17學員問題與答疑

吳老師

專業背景：

中國人民大學管理學碩士，電子工程專業大學學士。10年的產品開發與系統設計經歷、6年產品線管理和產品規劃、5年企業咨詢與培訓經驗，曾工作于世界500強美國伊頓集團、TCL集團多媒體全球產品規劃部、全球最大ODM/OEM音視頻設備制作商《通力電子集團》，歷任產品研發系統工程師、工程部長、高級產品經理、產品線負責人等職位。

帶領團隊成功規劃和開發多個創新項目，分別獲得《廣東省科技創新獎》、TCL集團頒發的《新產品創新一等獎項目》、國家工信部頒發《雙模接收終端的研發及產業化》特等獎等多個榮譽；

在06年工作期間，作為科技企業引入IPD項目的核心成員， 成功幫助企業導入IPD研發管理體系，目前該企業已經成為（GOOGLE、亞馬遜、JBL、華為、Philips、SONY等世界十八個頂級品牌）ODM供應商，并擁有自己品牌產品。

產品與研發管理咨詢經驗：主導多個產品研發管理咨詢項目，項目范圍涉及到產品管理、研發管理、市場需求管理、產品線規劃、IPD新產品開發流程、研發項目管理、產品與研發組織架構、變更管理、知識管理、與培訓工作。

咨詢背景：揚州亞威集團、珠海匯金科技集團、浙江金田集團、廣州維力醫療集團、寧波杰克龍精工、金田磁業公司、深圳天音穗彩科技有限公司、深圳恒之源電氣有限公司、深圳大將電子有限公司、廣東杰科電子的公司、深圳谷麥科技公司、鄭州奧特科技公司等

培訓背景：消費電器/廚電：方太、海爾集團、康佳集團、格力電器、創維集團、惠州三星、美的制冷、美的生活電器、美的冰箱、榮事達、小天鵝、海信集團、科龍電器、長虹電器、步步高、德意、老板、華帝、百德、九陽、愛仕達、安德電器、萬家樂電器、蘇泊爾、達實智能、澳柯瑪、萬寶冰箱、德賽視聽、中山龍的、三洋電器、華陽多媒體、僑興集團、松日集團、奧克斯空調、盾安環境、艾默/生網絡能源、比亞迪、雄韜電源、海洋王、皇源電子、伊博電源、核達中遠通、福建科華、信瑞電子、亞明、海洋王、鐳士照明、陽光電源等，近50家企業提供了專業的研發管理培訓。

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