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課程背景

企業(yè)產(chǎn)品缺少核心競爭力或不設(shè)壁壘，容易被別的企業(yè)仿制，如何防止？

在產(chǎn)品開發(fā)過程中，總是遇到技術(shù)難題導(dǎo)致周期加長，企業(yè)失去搶占市場的先機(jī)

為什么在不知不覺中侵犯了知識產(chǎn)權(quán)被起訴？

企業(yè)創(chuàng)新是靠某些英雄人物的靈光乍現(xiàn)，而不是依靠團(tuán)隊(duì)，是什么原因？

產(chǎn)品開發(fā)面向市場，技術(shù)開發(fā)面向技術(shù)先進(jìn)，對嗎？

對技術(shù)研發(fā)人員難以考核或干脆不考核，員工積極性不強(qiáng)，如何考核技術(shù)研發(fā)人員？

對技術(shù)項(xiàng)目過程和進(jìn)度沒有管理方法！

企業(yè)還沒有組織對技術(shù)研發(fā)負(fù)責(zé)，只有人關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)，可以嗎？

技術(shù)研究流程可分哪幾個(gè)階段、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如何進(jìn)行過程控制？

如何將不可控的技術(shù)研究項(xiàng)目變?yōu)榭煽氐难芯浚?/p>

技術(shù)研究各個(gè)階段點(diǎn)的交付成果如何評價(jià)，激勵(lì)如何分配？

技術(shù)規(guī)劃信息收集除了產(chǎn)品線規(guī)劃人員、技術(shù)人員想法外，還有哪些獲取途徑？

多途徑技術(shù)需求收集整理后如何過濾出有價(jià)值的點(diǎn)？

技術(shù)研發(fā)沒有路標(biāo)規(guī)劃可以遵循，跟在競爭對手后面開發(fā)產(chǎn)品，對嗎？

技術(shù)規(guī)劃如何真正體現(xiàn)是我們想要的或者是未來需要的技術(shù)！

如何評估技術(shù)規(guī)劃的質(zhì)量？

培訓(xùn)特色

針對性：課前問卷調(diào)查、提前一天當(dāng)面拜訪收集問題、電話溝通以了解企業(yè)現(xiàn)狀；課后進(jìn)行回訪反饋、后臺答疑等。

系統(tǒng)性：結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程、匹配的組織模式、如何制定合理的技術(shù)規(guī)劃、建立風(fēng)險(xiǎn)管理意識等。

實(shí)戰(zhàn)性：講師從研發(fā)實(shí)踐到研發(fā)管理的工作經(jīng)歷、國際國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐（IBM、華為）、多年的研發(fā)管理培訓(xùn)（700多家）和咨詢（20多家）經(jīng)驗(yàn)、展示幾十個(gè)課堂案例、學(xué)員研討及講師點(diǎn)評。

互動(dòng)性：啟發(fā)式教學(xué)，在課程中設(shè)計(jì)大量的案例，講師通過提問引導(dǎo)學(xué)員思考并反饋，學(xué)員間的溝通討論。

實(shí)用性：課程中大量新技術(shù)研發(fā)流程、項(xiàng)目管理模板、評審檢查單演示，課程后贈送相關(guān)模板表單供參考。以幫助學(xué)員理解和掌握項(xiàng)目管理思想方法，同時(shí)可以提高運(yùn)用所學(xué)的效率。

流程性：以IPD技術(shù)研發(fā)流程（先做什么后做什么）的方式講解項(xiàng)目管理。

課程收益

通過此次培訓(xùn)，讓學(xué)員了解和掌握以下知識要點(diǎn)：

1.以市場導(dǎo)向進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，而不是技術(shù)導(dǎo)向。

2.技術(shù)規(guī)劃信息收集除了產(chǎn)品線規(guī)劃人員、技術(shù)人員想法外，還包括技術(shù)趨勢分析、技術(shù)交流會等多種方式

3.公司以前是技術(shù)模仿，在沒有標(biāo)桿可模仿的情況下，通過主動(dòng)市場信息收集驅(qū)動(dòng)技術(shù)研發(fā)，掌握市場信息收集方式。

4.異步開發(fā)的管理模式：技術(shù)先行，在產(chǎn)品開發(fā)過程中使用成熟技術(shù)搭集木。

5.在技術(shù)研發(fā)管理過程中，并行進(jìn)行知識產(chǎn)權(quán)申請，以保護(hù)公司知識產(chǎn)權(quán)。

6.不論是技術(shù)規(guī)劃或者技術(shù)研發(fā)，提倡團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，規(guī)劃團(tuán)隊(duì)和技術(shù)研發(fā)團(tuán)了組成角色及職責(zé)。

7.技術(shù)研發(fā)是螺旋型模型，在此模型指導(dǎo)下進(jìn)行技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制訂。

8.技術(shù)研究項(xiàng)目可分為四個(gè)階段，講解各階段的目標(biāo)、重要里程碑。

9.技術(shù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)和技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效管理重要的KPI指標(biāo)集。

10.掌握對技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)績效管理模式。

培訓(xùn)對象

公司總經(jīng)理、總工、研發(fā)副總、首席技術(shù)官、研發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)中心主任、技術(shù)管理部經(jīng)理、預(yù)研管理部經(jīng)理、技術(shù)總體辦主任、預(yù)研項(xiàng)目經(jīng)理、通用技術(shù)管理部經(jīng)理、研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化管理部經(jīng)理等。

課程大綱

1.序言

本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立本課程學(xué)習(xí)的項(xiàng)目組織，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。各小組識別演練用項(xiàng)目，以備后續(xù)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用。掌握研發(fā)項(xiàng)目五大分類：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)預(yù)研，以及掌握預(yù)研項(xiàng)目目標(biāo)描述方式。

1.1.通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)

1.2.學(xué)員演練：——組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，識別后續(xù)演練用項(xiàng)目

1.2.1.目的：建立課程中的學(xué)習(xí)項(xiàng)目組，讓學(xué)員學(xué)會如何建立項(xiàng)目組

1.2.2.研發(fā)項(xiàng)目分類：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、定制項(xiàng)目

1.2.3.五類項(xiàng)目前后辯證關(guān)系

1.2.4.五類項(xiàng)目在市場需求、質(zhì)量、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)收益上的異同點(diǎn)分析

1.2.5.各項(xiàng)目組識別實(shí)際的研發(fā)項(xiàng)目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用

1.2.6.為上述技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目界定項(xiàng)目目標(biāo)

1.3.老師點(diǎn)評學(xué)員描述的案例，并講解預(yù)研項(xiàng)目目標(biāo)描述方式

2.業(yè)務(wù)分層與異步開發(fā)

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握公司產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層的分層方法，讓技術(shù)管理簡單化、責(zé)任明確化，明確每個(gè)層次的管理團(tuán)隊(duì)面向市場。

2.1.什么是業(yè)務(wù)分層、某高科技公司業(yè)務(wù)分層舉例

2.2.產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層的含義

2.3.產(chǎn)品分層管理舉例:解決方案層、產(chǎn)品層、平臺層、系統(tǒng)層、模塊層、技術(shù)要素層

2.4.每個(gè)業(yè)務(wù)層面都要面對市場需求進(jìn)行規(guī)劃和開發(fā)

2.5.業(yè)務(wù)分層和公司內(nèi)部組織的對應(yīng)關(guān)系，華為業(yè)務(wù)分層與團(tuán)隊(duì)關(guān)系舉例

2.6.通過業(yè)務(wù)分層建立異步開發(fā)策略

2.7.不同層次的技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)

2.8.某手機(jī)企業(yè)產(chǎn)品分層的舉例

2.9.某手機(jī)企業(yè)通過業(yè)務(wù)分層建立技術(shù)項(xiàng)目異步開發(fā)

2.10.練習(xí)：識別重用技術(shù)、專用技術(shù)，以及對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的啟示

2.11.案例：南方路機(jī)商混產(chǎn)品線、瀝青產(chǎn)品線、干粉產(chǎn)品線產(chǎn)品分解與集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的啟示

2.12.案例：南方路機(jī)商混產(chǎn)品線、瀝青產(chǎn)品線、干粉產(chǎn)品線產(chǎn)品分解與CBB啟示

3.技術(shù)規(guī)劃管理

本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解技術(shù)規(guī)劃在研發(fā)體系中的作用，掌握技術(shù)規(guī)劃的原理和方法。

3.1.技術(shù)規(guī)劃戰(zhàn)略意義與技術(shù)規(guī)劃組織

3.1.1.什么是技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃？技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃包含哪些內(nèi)容？

3.1.2.任正非談核心能力與技術(shù)管理

3.1.3.核心技術(shù)能力的培養(yǎng)是一種戰(zhàn)略行為

3.1.4.技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃需要回答的幾個(gè)問題

3.1.5.技術(shù)規(guī)劃戰(zhàn)略意義：技術(shù)路標(biāo)與產(chǎn)品路標(biāo)關(guān)聯(lián)、提前準(zhǔn)備好核心技術(shù)、減少重復(fù)開發(fā)

3.1.6.如何進(jìn)行技術(shù)規(guī)劃？

3.1.7.TMT（技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）

3.1.8.TMT職責(zé)：技術(shù)規(guī)劃、業(yè)務(wù)分層、標(biāo)準(zhǔn)、對外合作、行業(yè)專家交流、先進(jìn)技術(shù)建議

3.1.9.跨部門的TMT組成：主任、核心代表、秘書

3.1.10.TMT運(yùn)作規(guī)則：周期性的規(guī)劃評審會、技術(shù)總體架構(gòu)評審會

3.2.技術(shù)規(guī)劃過程

3.2.1.技術(shù)規(guī)劃普適性總體流程：啟動(dòng)、技術(shù)規(guī)劃分析、融合與優(yōu)化技術(shù)規(guī)劃、執(zhí)行技術(shù)規(guī)劃

3.2.2.公司設(shè)置產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)PMT下的技術(shù)規(guī)劃

3.2.3.公司沒有設(shè)置產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)PMT下的技術(shù)規(guī)劃

3.2.4.TMT的層次：平臺TMT、模塊TMG，專用技術(shù)、重用技術(shù)

3.2.5.技術(shù)規(guī)劃信息來源方式：IPMT務(wù)虛會、高層拜訪、技術(shù)發(fā)展趨勢研究、技術(shù)交流會、服務(wù)與銷售過程等

3.2.6.市場“五看”：看宏觀、看市場客戶、看競爭、看自己、看機(jī)會

3.2.7.客戶需求路標(biāo)與技術(shù)路標(biāo)關(guān)系

3.2.8.演練：細(xì)分市場評估報(bào)告

3.2.9.演練：細(xì)分市場“三定”:戰(zhàn)略方向、創(chuàng)新焦點(diǎn)、初步業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

3.2.10.細(xì)分市場產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃

3.2.11.融合技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃

3.2.12.初步規(guī)劃與項(xiàng)目排序方式

3.2.13.技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃案例

3.2.14.各種技術(shù)的定位（兩維方法示例）

3.2.15.基于能力的技術(shù)規(guī)劃：潛力與領(lǐng)先

3.2.16.和產(chǎn)品規(guī)劃結(jié)合的技術(shù)規(guī)劃過程

3.2.17.H公司技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理與業(yè)界績優(yōu)公司對比

3.2.18.練習(xí)：基于能力評價(jià)的技術(shù)規(guī)劃

3.2.19.技術(shù)管理對組織的要求。

3.2.20.學(xué)員演練：制訂產(chǎn)品線技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃

3.2.21.技術(shù)規(guī)劃優(yōu)化

4.技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目管理

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)： 掌握技術(shù)研究螺旋型模型、技術(shù)研究流程各階段目標(biāo)、重要交付文檔、階段驗(yàn)收方式等

4.1.將技術(shù)預(yù)研與產(chǎn)品開發(fā)分離

4.1.1.什么是技術(shù)預(yù)研

4.1.2.技術(shù)預(yù)研的意義

4.1.3.技術(shù)預(yù)研與開發(fā)的區(qū)別

4.1.4.預(yù)研流程在整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的地位與關(guān)系

4.1.5.預(yù)研項(xiàng)目要經(jīng)過立項(xiàng)轉(zhuǎn)為開發(fā)項(xiàng)目

4.1.6.如何從市場需求角度定義技術(shù)預(yù)研需求？

4.1.7.按照$APPEALS定義技術(shù)需求

4.1.8.產(chǎn)品與技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目任務(wù)書

4.1.9.產(chǎn)品與技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目任務(wù)書決策評審

4.2.通過結(jié)構(gòu)化流程進(jìn)行技術(shù)預(yù)研產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個(gè)業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)（DCP）

4.2.1.預(yù)研項(xiàng)目生命周期、階段劃分

4.2.2.預(yù)研項(xiàng)目各階段的主要活動(dòng)：概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)收階段

4.2.3.預(yù)研項(xiàng)目袖珍卡，某高科技企業(yè)技術(shù)預(yù)研袖珍卡講解

4.2.4.技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目的生命周期與螺旋型開發(fā)模式

4.2.5.預(yù)研項(xiàng)目要經(jīng)過多個(gè)計(jì)劃階段的原因

4.2.6.預(yù)研項(xiàng)目主要團(tuán)隊(duì)成員及職責(zé)：項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)代表、市場代表、采購代表、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品質(zhì)量保證（PQA）

4.2.7.測試人員要參與預(yù)研項(xiàng)目嗎？

4.3.預(yù)研項(xiàng)目各階段目標(biāo)、活動(dòng)講解

4.4.預(yù)研項(xiàng)目任務(wù)書講解、舉例、練習(xí)

4.5.預(yù)研項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃書是預(yù)研項(xiàng)目總綱領(lǐng)文件

4.6.業(yè)務(wù)計(jì)劃書模板講解

4.7.預(yù)研項(xiàng)目決策管理

4.7.1.預(yù)研項(xiàng)目多個(gè)決策評審點(diǎn)：評審業(yè)務(wù)計(jì)劃書

4.7.2.預(yù)研項(xiàng)目有多個(gè)計(jì)劃決策評審點(diǎn)

4.7.3.市場信息等變化時(shí)要增加臨時(shí)決策評審點(diǎn)

4.7.4.結(jié)構(gòu)化的決策評審過程，某高科技公司決策過程講解

4.7.5.預(yù)研項(xiàng)目決策評審團(tuán)隊(duì)：IPMT/ITMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)/集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）人員組成、職責(zé)

4.7.6.預(yù)研項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要制訂決策匯報(bào)材料

4.7.7.預(yù)研項(xiàng)目決策匯報(bào)材料模板講解、示例

4.7.8.決策團(tuán)隊(duì)使用決策檢查要素進(jìn)行決策評審

4.7.9.預(yù)研項(xiàng)目決策結(jié)論的特點(diǎn)

4.7.10.計(jì)劃決策會議上簽署預(yù)研項(xiàng)目合同

4.7.11.某高科技公司項(xiàng)目合同模板講解

4.8.預(yù)研項(xiàng)目技術(shù)評審管理

4.8.1.預(yù)研項(xiàng)目中5個(gè)高級別的技術(shù)評審點(diǎn)設(shè)置

4.8.2.預(yù)研流程中的5個(gè)技術(shù)評審對象

4.8.3.技術(shù)評審的過程實(shí)例

4.8.4.技術(shù)評審的結(jié)論：有風(fēng)險(xiǎn)通過、通過、不通過

4.9.技術(shù)成果轉(zhuǎn)化計(jì)劃制訂、成果推廣

4.10.如何驗(yàn)收預(yù)研項(xiàng)目：專家評審、客戶試用

4.11.預(yù)研項(xiàng)目驗(yàn)收評估要素

4.12.預(yù)研流程裁剪指導(dǎo)說明

4.13.如何將技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中

4.14.技術(shù)轉(zhuǎn)移方案

4.15.預(yù)研項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)例會管理

4.15.1.問題管理

4.15.2.風(fēng)險(xiǎn)管理

4.15.3.進(jìn)度計(jì)劃管理

5.技術(shù)管理組織建設(shè)與績效評估

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)： 掌握在技術(shù)規(guī)劃與研發(fā)方面職能組織、跨部門組織調(diào)協(xié)方式，以及各組織的職責(zé)，掌握技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)與開發(fā)團(tuán)隊(duì)績效管理不同之處。

5.1.某中型科技企業(yè)技術(shù)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

5.2.某中型科技企業(yè)技術(shù)中心職責(zé)說明：研究中心、開發(fā)中心、工程中心、應(yīng)用中心職責(zé)

5.3.練習(xí)：設(shè)計(jì)一個(gè)職能式的技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)

5.4.基于矩陣式管理理論設(shè)計(jì)跨部門團(tuán)隊(duì)

5.4.1.矩陣式管理和職能式管理模式的區(qū)別

5.4.2.練習(xí)：IBM矩陣式管理優(yōu)劣分析

5.5.IPD模式下技術(shù)管理業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)職責(zé)

5.5.1.某集團(tuán)公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)總體結(jié)構(gòu)圖

5.5.2.某中型科技企業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)圖

5.5.3.技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)要相互配合

5.6.各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)職責(zé)及績效管理

5.6.1.公司集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)（ITMT）職責(zé)

5.6.2.ITMT KPI指標(biāo)

5.6.3.技術(shù)管理專家組（TMG）的職責(zé)

5.6.4.TMG KPI指標(biāo)

5.6.5.產(chǎn)品預(yù)研團(tuán)隊(duì)/技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)（PRT/TRT）職責(zé)

5.6.6.PRT/TRT KPI指標(biāo)

5.7.練習(xí)：設(shè)計(jì)一個(gè)中型科技企業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)

5.8.華為公司業(yè)務(wù)技術(shù)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作手冊舉例、講解

郭老師

西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院MBA導(dǎo)師

中國MEM案例大賽專家評委

《企業(yè)觀察報(bào)》報(bào)、《項(xiàng)目管理評論》雜志社顧問、編委

四川大學(xué)學(xué)士學(xué)歷，西北工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)歷

職業(yè)經(jīng)歷：1991年大學(xué)畢業(yè)后，在中國核試驗(yàn)基地某核技術(shù)研究所工作10年；后在中興通訊工作，曾任職研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理等職。

2006年國際項(xiàng)目管理協(xié)會(IPMA)授予的中國首批百名優(yōu)秀國際項(xiàng)目經(jīng)理。

中國大陸主持實(shí)施IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）咨詢項(xiàng)目數(shù)量最多（40家企業(yè)）、成功比例最高的咨詢專家（其中1家企業(yè)咨詢項(xiàng)目中止）。

2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音樂手機(jī)，現(xiàn)為VIVO）IPD咨詢項(xiàng)目，于2011 年被授予中國咨詢界十大成功案例之一。ViVO公司已經(jīng)由2008年咨詢時(shí)的20多億到2020年的2000多億銷售收入。

專著《用Project2002管理項(xiàng)目實(shí)務(wù)》由機(jī)械工業(yè)出版社出版，目前重印14次，作為上海、福建等多省自考教材。

《研發(fā)困局突圍》（第一作者）由電子工業(yè)出版社出版，目前重印4次。

專著《新產(chǎn)品開發(fā)管理就用IPD》2015年2月由中華工商聯(lián)出版社出版上市，目前重印5次。

專著《新產(chǎn)品開發(fā)管理就用IPD 升級版》2019年2月由中國青年出版社出版上市。

作為資深研發(fā)管理培訓(xùn)講師，近20年來舉辦培訓(xùn)1000多場，培訓(xùn)客戶2000多家：

海爾集團(tuán)（10次）：研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)質(zhì)量管理；

中國航天科技、航天科工：（10次）：研發(fā)項(xiàng)目管理、基于IPD新產(chǎn)品開發(fā)管理、研發(fā)質(zhì)量管理

廣東美的集團(tuán)（6次）：研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)測試管理

三一重工集團(tuán)（6次）：研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)測試管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、PROJECT軟件

鄭州宇通客車（6次）：研發(fā)質(zhì)量管理、產(chǎn)品線運(yùn)作管理、研發(fā)項(xiàng)目管理

中國電子科技集團(tuán)（５次）：研發(fā)項(xiàng)目管理

中聯(lián)重科集團(tuán)（5次）：研發(fā)項(xiàng)目管理；

徐工科技（4次）：研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)質(zhì)量管理

沈陽機(jī)床（4次）：研發(fā)項(xiàng)目管理、集團(tuán)研發(fā)管控

特變電工（4次）：研發(fā)項(xiàng)目管理

中國印鈔集團(tuán)（3次）：研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)質(zhì)量管理

其它培訓(xùn)的客戶包括：

方太電器、華帝炊具、老板電器、煤科院重慶分院、中科院科諾偉業(yè)、上海華勤手機(jī)、廣東明陽、深圳一電科技、康佳集團(tuán)、廣西柳工、福建聯(lián)迪、廣西中煙、合肥美亞光電、陽中大全集團(tuán)、上海雷訊、河南中煙、創(chuàng)維電子、聯(lián)想集團(tuán)、宇龍酷派、步步高通信、三維通信、廣州海格通信、正泰電氣、許繼電氣、國電南瑞、國電南自、四方繼保、中糧集團(tuán)、藍(lán)月亮、士蘭微電子、圣雪大成制藥、昆明制藥、東風(fēng)朝柴、深圳市凱中精密、北京握奇、北京安泰科技、中國電力設(shè)備集團(tuán)、威海新北洋、中國安防、浙江大華技術(shù)股份、銳銘視訊、重慶梅安森、廣州御銀科技、西安中揚(yáng)電器、東風(fēng)朝柴、華菱鋼鐵、漣源鋼鐵、臺州新杰克、駱駝集團(tuán)股份、南京某航天研究院等1000多家。

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