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課程介紹

業(yè)績效長期依賴“個人英雄”而不是組織能力，業(yè)務(wù)受控于人無持續(xù)性？

企業(yè)流程是職能導(dǎo)向型而不是客戶導(dǎo)向型，本位主義嚴(yán)重，辦事全靠關(guān)系？

企業(yè)績效還是傳統(tǒng)的“四則運算”將組織目標(biāo)“粗暴分解”給部門和崗位？

部門間績效指標(biāo)一大堆，卻相互割裂與沖突，流程無效率，戰(zhàn)略何以落地？

流程績效不導(dǎo)入，優(yōu)化無方向；基于流程做績效，價值創(chuàng)造能聚焦！

企業(yè)流程建設(shè)非一日之功，它是一個持續(xù)漸進(jìn)的過程。您是否遇到如下問題：

——流程建設(shè)無明確的目標(biāo)，過程中缺乏組織保障，并遇到很大的變革阻力？

——流程建設(shè)的責(zé)任主體不明，無法被持續(xù)優(yōu)化？流程幾張皮，執(zhí)行不到位？

參課對象

總裁/副總裁、總經(jīng)理/副總經(jīng)理、COO、CIO、流程建設(shè)推進(jìn)委員會成員（公司高層）

流程建設(shè)項目經(jīng)理及項目組成員（流程擁有者）、流程管理部門負(fù)責(zé)人及專職人員（企管部/IT部/總經(jīng)辦等職能部門總監(jiān)、經(jīng)理、優(yōu)化工程師）、人力資源部總監(jiān)及績效考核經(jīng)理、內(nèi)控部負(fù)責(zé)人及專職人員、信息化管理部門負(fù)責(zé)人

課程特色

1、價值：課程內(nèi)容采用國際上先進(jìn)的管理方法論，結(jié)合中國企業(yè)自主創(chuàng)新管理的最佳實踐，總結(jié)提煉出適合中國本土企業(yè)的管理體系。

2、實戰(zhàn)：培訓(xùn)過程中通過對實際項目進(jìn)行角色演練、案例研討等方式加深學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的理解和實際轉(zhuǎn)化能力。

3、實效：講師多具有華為等標(biāo)桿企業(yè)流程管理經(jīng)驗，講解實踐案例。學(xué)習(xí)第1名，減少摸索；學(xué)員分享自身企業(yè)實際案例，現(xiàn)場討論，使學(xué)習(xí)更有針對性，學(xué)以致用。

4、活躍：培訓(xùn)方式多樣，參與度高。分組PK、操練、案例、研討、視頻、輔導(dǎo)等；

課程大綱

第一部分 流程績效系統(tǒng)導(dǎo)入

一、企業(yè)績效縱覽

1、組織績效剖析

績效是什么？績效到底是考核出來的還是管理出來的？

績效管理的機制是什么？

績效如何能及時反饋？績效反饋該如何設(shè)計？

2、從MBO到KPI到BSC

績效設(shè)計與管理的MBO目標(biāo)管理方法

績效設(shè)計與管理的KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理方法

績效設(shè)計與管理的BSC平衡記分卡的管理方法

3、績效邏輯與流程績效

組織或企業(yè)的績效邏輯是怎樣的？

組織和個人脫節(jié)會怎樣？——組織的績效如何與個人績效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？

流程需要績效嗎?流程績效與組織績效、個人績效到底是什么關(guān)系？

實戰(zhàn)演練：

企業(yè)績效指標(biāo)評估——運用MBO、KPI或BSC對企業(yè)的績效指標(biāo)實施評估

二、流程績效詳析

1、績效指標(biāo)鏈?

如何鏈接三層績效：組織層績效、流程層績效、崗位層績效？

如何將組織績效分解到流程？

如何將流程績效分解到崗位？

如何形成績效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一、一致、相互不沖突的績效邏輯鏈條？

實戰(zhàn)演練：

關(guān)鍵流程選定——運用“評估矩陣”工具掌握企業(yè)關(guān)鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實例背景，甄選出企業(yè)當(dāng)前的關(guān)鍵流程。

識別潛在績效指標(biāo)——運用“流程概要圖”與“績效指標(biāo)鏈”識別關(guān)鍵流程績效指標(biāo)

三、流程績效開發(fā)

1、績效指標(biāo)字典?

流程績效的維度如何確定？

流程績效的指標(biāo)如何設(shè)計？

流程績效的指標(biāo)的近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)Target & Goal如何確定？

2、績效指標(biāo)儀表盤?

如何在紛繁而眾多的流程指標(biāo)中萃取核心關(guān)鍵指標(biāo)作為績效“儀表盤”，供流程績效監(jiān)控之用？

實戰(zhàn)演練：

績效指征指標(biāo)-績效儀表盤選擇——運用“評估矩陣”甄選出“流程績效儀表盤”指標(biāo)

定義指征指標(biāo)-儀表盤指標(biāo)?——運用“流程績效儀表盤”的“指標(biāo)字典”工具對儀表板指標(biāo)明確以便實施績效監(jiān)控。

四、流程績效部署

1、目標(biāo)與目的Goals & Targets?

如何能讓流程績效“積跬步而致千里”地設(shè)定階段目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)？

2、流程績效管理?

流程績效測評與流程績效管理的區(qū)別是什么？

如何建立有效的反饋機制以保證流程績效測評能支持流程績效管理？

流程績效管理的內(nèi)容與優(yōu)先序

3、績效指標(biāo)的角色與責(zé)任?

流程績效指標(biāo)對于部門的角色認(rèn)定與責(zé)任劃分

流程績效指標(biāo)在部門級向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？

實戰(zhàn)演練：

設(shè)定目標(biāo)——運用“流程績效儀表盤”的指標(biāo)字典設(shè)定績效儀表板目標(biāo)以便實施流程績效監(jiān)控。

第二部分 流程變革實踐與長效機制構(gòu)建

一、企業(yè)運營問題與流程管理變革的必要性

1、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)痛點問題

2、企業(yè)制度管理問題

3、企業(yè)體系管理問題

二、流程管理之變革發(fā)動與實施

1、企業(yè)的痛點

2、變革之難

3、【案例】大連實德的流程變革

4、變革需要管理和方法

5、A公司流程管理變革實踐

6、變革松土：現(xiàn)狀調(diào)查、培訓(xùn)、變革宣傳

7、試點，速贏（quick win）

8、實踐要點

三、流程管理之流程－用流程的方式來管理流程

1、流程管理的流程架構(gòu)

2、流程擬制與發(fā)布流程

3、流程宣貫與執(zhí)行引導(dǎo)流程

4、流程執(zhí)行問題投訴與確認(rèn)流程

5、流程審視與優(yōu)化流程

6、流程審計流程

7、流程管理月報編制與發(fā)布流程

8、流程管理常見問題Q&A

9、實踐要點

四、流程管理之組織與績效管理

1、推行流程責(zé)任人制度

2、流程建設(shè)責(zé)任主體的原則

3、建立流程管理的組織

4、流程管理與績效管理

5、流程管理專業(yè)任職資格體系與能力建設(shè)

6、實踐要點

五、企業(yè)流程規(guī)劃

1、流程架構(gòu)及其作用

2、流程架構(gòu)開發(fā)

流程架構(gòu)方法

“完全窮盡、彼此獨立”原則

流程責(zé)任主體原則

不成熟業(yè)務(wù)在架構(gòu)中的處理方法

流程架構(gòu)開發(fā)流程

流程架構(gòu)變更申請與實施流程

3、流程規(guī)劃的成果

4、烽火通信跨部門流程開發(fā)與管理實踐

5、實踐要點

六、企業(yè)流程建設(shè)項目運作與管理

1、以項目方式開展企業(yè)流程建設(shè)工作的必要性

2、流程與體系建設(shè)項目立項流程

3、流程建設(shè)項目例會管理流程

4、流程與體系建設(shè)項目監(jiān)控流程

5、流程建設(shè)項目變更管理流程

6、流程與體系建設(shè)項目收尾流程

7、流程建設(shè)項目關(guān)鍵角色

七、流程管理IT平臺的建立與實施

1、工欲善其事，必先利其器（建立規(guī)范化的流程管理的平臺）

2、流程管理IT平臺主要功能

3、流程管理IT平臺實施推廣過程

八、企業(yè)流程管理變革的價值

1、管理者和員工在思想觀念上的改變

2、管理者職業(yè)化管理技能得到顯著提升

3、推進(jìn)公司整體業(yè)務(wù)的有效融合

4、推進(jìn)并完善了企業(yè)過程資產(chǎn)的管理

5、促進(jìn)ISO9000等管理體系與企業(yè)業(yè)務(wù)融合

6、為企業(yè)信息化建設(shè)提供有效支撐

7、有效識別并解決各種業(yè)務(wù)痛點問題

8、流程KPI設(shè)計與跟蹤提升業(yè)務(wù)運作效率

9、促進(jìn)企業(yè)管理文化和企業(yè)形象提升

九、 流程管理與體系管理融合篇

1、傳統(tǒng)質(zhì)量管理體系的內(nèi)容

2、流程管理與傳統(tǒng)質(zhì)量管理關(guān)系

3、流程管理與體系管理融合的意義

4、流程與體系融合的策略與方法

十、流程管理與其它管理主題的關(guān)系

1、流程管理與運營管理關(guān)系

2、流程管理與項目管理關(guān)系

3、流程管理與風(fēng)險管理關(guān)系

4、流程管理與知識管理關(guān)系

5、流程管理與卓越績效管理模式關(guān)系

Richard老師

資深流程績效實戰(zhàn)派專家、國際級流程管理專家，清華大學(xué)、北大總裁班流程特聘流程講師、中國政法大學(xué)商學(xué)院MBA課程講師及論文導(dǎo)師、暨南大學(xué)EDP精品課程特聘講師

美國RBG咨詢集團(tuán)中國區(qū)流程改進(jìn)與管理首席顧問/首席培訓(xùn)師，并首將RBG流程管理咨詢與培訓(xùn)體系系統(tǒng)地引入中國。

“398流程績效方法論”研發(fā)及實踐者，獲國際頂級流程專家的高度評價，深受企業(yè)客戶歡迎。

二十多年技術(shù)、市場和管理經(jīng)歷，為眾多500強企業(yè)提供了基于績效提升的流程改進(jìn)與管理、領(lǐng)導(dǎo)組織變革咨詢與培訓(xùn)。

Richard Wang老師注重對國際優(yōu)秀的流程績效理論的融通與整合，他發(fā)展出一套行之有效的“398流程績效方法論”，獲國際頂級流程專家的高度評價。398流程績效方法論讓企業(yè)的組織績效與個人績效通過流程紐帶上下貫達(dá)，能使中國企業(yè)在當(dāng)前多變的環(huán)境下保持績效的增長。

398流程績效方法論運用案例：●為德國某大型氣動工具公司中國區(qū)實施營銷流程優(yōu)化，令其僅用9個月時間完成2007全年銷售任務(wù)；●為中國某大型移動通信公司城市分公司實施流程優(yōu)化，令其合同采購流程執(zhí)行周期從25天縮短為7天；●為PHILIPS某OEM工廠實施生產(chǎn)流程優(yōu)化，令其出貨計劃達(dá)成率提升12%，人均勞效提升13%；質(zhì)量投訴率下降17%點。

在將RBG流程管理體系引進(jìn)中國的6年來，Richard Wang老師先后為奧的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韋爾、艾默生、百特等500強企業(yè)及中國移動、華潤、美的、京東方、北京祥龍物流、金隅集團(tuán)、北京印鈔公司、北京熱力集團(tuán)、華都集團(tuán)、首都開發(fā)集團(tuán)、江蘇華藝集團(tuán)等提供基于398方法論，圍繞組織績效提升的流程管理及變革管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。

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