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課程介紹

流程體系缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，流程架構(gòu)未建立或不完善，難以站在流程客戶角度全流程設計。

公司有很多流程制度，但流程建設滯后業(yè)務發(fā)展、與業(yè)務不匹配，流程分散、片段化，存在大量的斷點。

缺乏端到端的流程規(guī)劃，流程建設缺乏全局視角，站在部門或本單位視角局部優(yōu)化，但上下游間不協(xié)同，影響流程建設成效、難以支撐業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略落地。

企業(yè)開展流程變革，需要明確中長期的流程建設目標、路徑。企業(yè)如何基于戰(zhàn)略規(guī)劃、流程架構(gòu)、流程成熟度，選擇流程變革策略，開展變革規(guī)劃，識別關鍵舉措、分析能力短板，識別痛點流程，通過流程變革承接戰(zhàn)略落地。

如何進行流程建設優(yōu)先級評估，以更好的支撐業(yè)務開展。

如何整合流程建設需求，形成流程建設項目。

通過對標學習，提升流程體系建設的專業(yè)能力，學習流程變革的策略和路徑，掌握流程變革方法和工具，降低變革風險。

參課對象

公司中高層、流程管理人員

培訓目的

為了強化公司管理人員及流程建設推進人員的架構(gòu)意識和治理意識，掌握流程架構(gòu)設計的理念、方法和工具，為流程管理的頂層設計提升內(nèi)部準備度，擬開展本次以流程架構(gòu)及治理為主題的培訓。

課程大綱

一、流程架構(gòu)概述

1、什么是流程架構(gòu)

2、為什么要規(guī)劃流程架構(gòu)

3、流程架構(gòu)的層級定義

4、流程架構(gòu)的劃分原則、邏輯

5、流程架構(gòu)設計的交付件有哪些

6、流程架構(gòu)與其它管理要素的關系

二、如何規(guī)劃流程架構(gòu)

1、流程架構(gòu)規(guī)劃準備

2、流程架構(gòu)規(guī)劃方法

3、流程架構(gòu)構(gòu)建工作坊

4、流程架構(gòu)規(guī)劃關注的相關影響因素

5、建立流程視圖

6、流程架構(gòu)規(guī)劃最佳實踐分享

三、承接戰(zhàn)略，開展變革規(guī)劃

1、解讀戰(zhàn)略，明確關鍵舉措（體系類）

2、識別能力短板，聚焦重點

3、將業(yè)務舉措轉(zhuǎn)化為體系建設需求

4、關聯(lián)流程架構(gòu)，分析變革范圍

5、評估流程現(xiàn)狀，選擇流程變革策略和總體目標

6、建立流程變革準備度

四、規(guī)劃變革路徑、策劃變革項目

1、基于變革策略、關鍵舉措，規(guī)劃變革項目——變革重點

2、收集流程建設需求，整合流程建設需求——變革需求分解

3、評估各流程建設項目收益、風險

4、評估各流程建設項目需要的資源

5、分析流程變革項目間關聯(lián)

6、規(guī)劃流程建設項目階段目標

7、定義變革項目要素，形成變革項目卡

8、建立變革推進組織與機制

唐老師

流程管理領域有20年的方法論研究和實踐經(jīng)驗，擅長基于業(yè)務模式的流程體系規(guī)劃、業(yè)務流程優(yōu)化與設計、組織體系設計和組織變革管理。對流程優(yōu)化項目管理和流程設計具有深入的理解。

曾在華為公司擔任流程管理變革辦公室流程專家，有過多年的流程再造實踐經(jīng)驗，負責公司級流程變革項目的組織實施，包括流程管理、組織設計與IT建設

在IBM GBS（全球商業(yè)咨詢服務中心）任資深顧問、流程及變革管理講師。為多家企業(yè)提供過流程管理相關的培訓服務，并帶領咨詢團隊為國內(nèi)多家大中型企業(yè)提供流程體系變革項目的咨詢服務；對國內(nèi)企業(yè)的流程建設能力和流程管理水平提升，做出了積極的貢獻。

★ 主要研究領域：

《流程設計與優(yōu)化》《流程體系規(guī)劃工作坊》《基于流程的組織設計》《流程審計》《流程優(yōu)化項目管理》《業(yè)務變革管理》

★ 流程管理培訓經(jīng)歷（部分）:

為中石油勘探開發(fā)公司提供了流程規(guī)劃與設計培訓

為吉林移動呼叫中心提供了話務員服務標準與服務流程培訓

為廣東電信提供了流程設計與優(yōu)化系列培訓

為某醫(yī)療檢測設備制造企業(yè)提供了流程設計與優(yōu)化培訓

為某醫(yī)藥研發(fā)公司提供了業(yè)務流程設計與優(yōu)化培訓

......

★ 咨詢項目經(jīng)驗（部分）：

華為 –集成產(chǎn)品開發(fā)項目（ IPD），參與調(diào)研診斷和流程設計，并輔導試點項目實施，推動了產(chǎn)品研發(fā)體系能力的提升。

華為 –集成供應鏈項目（ISC），參與供應鏈體系能力評估、問題診斷與流程設計，并跟蹤供應鏈體系IT建設，輔導業(yè)務部門實施運行，幫助供應鏈體系更好的支撐業(yè)務擴張夯實基礎。

OPPO - 企業(yè)業(yè)務架構(gòu)設計和BPM方法導入項目。作為項目經(jīng)理，幫助OPPO構(gòu)建與業(yè)務模式匹配的業(yè)務架構(gòu)及治理機制，并建立和輔導流程管理方法，輔導管理工程部運行，提升組織的持續(xù)優(yōu)化能力。

OPPO – 軟件IPD項目，作為咨詢顧問，負責輔導客戶完成軟件IPD體系的落地實施，負責輔導支撐體系建設，為客戶培養(yǎng)人員，確保體系變革的成功。

一汽集團 -產(chǎn)品誕生流程梳理項目。作為項目經(jīng)理，負責項目的組織實施，針對項目需求與一汽集團的產(chǎn)品管理現(xiàn)狀，形成流程和組織設計方案。

一汽大眾 –項目管理體系建設與系統(tǒng)固化項目，作為咨詢專家，主導建立項目管理體系，為系統(tǒng)建設提供基礎。

中聯(lián)重科-產(chǎn)品工程變更管理流程優(yōu)化項目。作為項目經(jīng)理，帶領團隊幫助混凝土公司重新構(gòu)建工程變更體系，保障工程變更的質(zhì)量和正確實施，提高工程變更過程中各部門間的協(xié)同、提高過程的可控性、可見性、形成閉環(huán)的變更流程體系，并為IT落地建立基礎。

中國電力-企業(yè)管控體系建設項目。作為項目經(jīng)理，帶領團隊對中國電力管控體系進行系統(tǒng)診斷，完成了企業(yè)管控梳理、業(yè)務流程建設、風險控制體系設計及體系評價等工作，實現(xiàn)了管理體系的規(guī)范化、標準化和系統(tǒng)性優(yōu)化。

中石油海外勘探開發(fā)-流程梳理與風控體系建設。作為項目經(jīng)理，帶領團隊完成體系的診斷分析和優(yōu)化設計，提升業(yè)務效率和質(zhì)量，有效管控業(yè)務風險。

海底撈 -業(yè)務流程梳理項目 。作為項目負責人，幫助海底撈進行業(yè)務流程體系梳理，構(gòu)建流程體系框架，打通后端支持部門與前端門店間的管理與業(yè)務協(xié)同，實現(xiàn)端到端整合，確保流程的完整覆蓋、提高流程效率，同時保證風險有效控制。

廣州電信 -流程體系規(guī)劃與投訴處理流程優(yōu)化項目。系統(tǒng)規(guī)劃流程體系框架，并對投訴處理流程進行了分析診斷和優(yōu)化。優(yōu)化措施得當企業(yè)推行實施，提升了投訴處理流程的滿意度和服務質(zhì)量。

廣汽研究院 –IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項目，作為項目專家顧問，負責研發(fā)業(yè)務的現(xiàn)狀分析、藍圖設計、實施規(guī)劃等方面的交付工作，為IT建設與管理提升提供指導。

啟萌設計 –產(chǎn)品開發(fā)流程搭建，主導完成車燈設計業(yè)務流程，以及與主機廠的業(yè)務接口理順，為業(yè)務的持續(xù)發(fā)展建立基礎。

遠夢床品 – 全面預算管理項目，作為業(yè)務咨詢顧問，開展體系診斷，并形成管理體系建設報告，為全面預算的落地實施明確方向。

天友乳業(yè) – 供應鏈優(yōu)化項目，作為業(yè)務咨詢顧問，對供應鏈的各模塊開展調(diào)研，組織接口流程研討，輔導業(yè)務部門形成優(yōu)化方案，并為ERP系統(tǒng)的優(yōu)化提供輸入。

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