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課程背景

我們究竟應(yīng)該向華為學(xué)什么？

不應(yīng)該是去崇拜那耀眼的成績，因為那是戰(zhàn)略聚焦、厚積薄發(fā)的結(jié)果；

不應(yīng)該是看每一個流程上的細(xì)節(jié)內(nèi)容，因為那只是以客戶為中心的一個碎片；

不應(yīng)該是羨慕其員工高額的回報，其背后是以奮斗者為本的機(jī)制在淘汰惰怠者…

華為在沒有任何其他資源的支持下

>從2萬元創(chuàng)辦到世界五百強(qiáng)第83位

>從“無研發(fā)無產(chǎn)品”到不斷飛出“黑天鵝”的2012實驗室

>終端消費(fèi)者業(yè)務(wù)短短五年，銷售額過2000億，成為世界第三

華為的成功已經(jīng)是世界商業(yè)管理史上的一個奇跡，也被哈佛納入案例研究，讓世界優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)

任正非先生2015年1月22日達(dá)沃斯論壇，接受BBC主播采訪的時候，關(guān)于學(xué)習(xí)華為，給了正面的回答：“第一點，華為沒有秘密。

第二點，任何人都可以學(xué)，任何人都可以很容易學(xué)到手。華為沒有什么背景，也沒有什么依靠，也沒有什么資源，唯有努力工作，才有可能獲得機(jī)會。”

那么，作為一個正在成長的組織，我們究竟向華為學(xué)習(xí)什么？經(jīng)過大量成功案例分析，我們發(fā)現(xiàn)華為向IBM、向西方優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的管理變革，我們就應(yīng)該向華為所學(xué)的管理變革！歸納為以下四點：

1.“圍繞主航道，堅持長期艱苦奮斗”的聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行體系變革；

2.“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)與基于業(yè)務(wù)流程的組織變革；

3.“聚焦商業(yè)成功”的干部隊伍建設(shè)機(jī)制變革；

4.“以奮斗者為本”的戰(zhàn)略性績效管理體系與激勵機(jī)制變革。

變革之心®本質(zhì)就是學(xué)習(xí)華為走向世界級企業(yè)的管理機(jī)制。喬諾商學(xué)院結(jié)合深度對標(biāo)華為八年學(xué)習(xí)經(jīng)驗，邀請來自華為平均15年以上的高管團(tuán)隊，為中國主流企業(yè)提供系統(tǒng)而正統(tǒng)的學(xué)習(xí)內(nèi)容，采用最佳陣容，總結(jié)背后的精髓，旨在成就下一個行業(yè)華為。

安防行業(yè)的海康威視、大華技術(shù)；

汽車行業(yè)的上汽、長安、吉利；

風(fēng)力行業(yè)的金風(fēng)科技；

農(nóng)牧行業(yè)的雙胞胎、溫氏、海大、九鼎；

光學(xué)科技領(lǐng)域的舜宇集團(tuán)；

家電行業(yè)的美的集團(tuán)、方太集團(tuán)；

地產(chǎn)行業(yè)的萬科集團(tuán)、碧桂園；

裝飾行業(yè)的金螳螂；

變壓器行業(yè)的特變電工；

在成為全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的路上，他們都從“這里”（對標(biāo)華為）開始！

企業(yè)之間的競爭，說到底是管理競爭。

華為和所有世界五百強(qiáng)一樣，經(jīng)歷了從小到大，從弱到強(qiáng)的過程，華為通過向IBM、向愛立信、向思科、向三星等企業(yè)學(xué)習(xí)，逐步構(gòu)建了其可以不斷拷貝到各個產(chǎn)業(yè)的管理體系。

2012年開始，華為將運(yùn)營商業(yè)務(wù)的管理體系平臺化，進(jìn)入企業(yè)網(wǎng)、進(jìn)入終端，進(jìn)入光伏逆變器等各個領(lǐng)域，以摧枯拉朽之勢贏得市場競爭，2017年進(jìn)入世界五百強(qiáng)排名第83位，任總將華為的成功總結(jié)為是 “以客戶為中心、以奮斗者為本”的管理體系的成功。

課程收益

掌握華為“力出一孔”的戰(zhàn)略管理（SP&BP）的核心理念和核心方法；

掌握華為“一線呼喚炮火”的流程、組織與權(quán)責(zé)體系；

掌握華為“客戶需求導(dǎo)向”的產(chǎn)品管理全流程、組織與權(quán)責(zé)體系；

掌握華為“超強(qiáng)執(zhí)行力”的戰(zhàn)略績效解碼方法論；

掌握華為“以奮斗者為本”的績效評價體系；

掌握華為“利出一孔、導(dǎo)向沖鋒”的激勵機(jī)制創(chuàng)新。

課程對象

董事長／總裁+“戰(zhàn)略、營銷、研發(fā)、財經(jīng)、人力資源”核心管理團(tuán)隊

課程安排

模塊一：以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼

09：00-17：30

主講嘉賓：汪 瀛 前華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)、戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)

學(xué)習(xí)收益：

1、了解戰(zhàn)略與運(yùn)營管理在華為高速發(fā)展過程起到哪些關(guān)鍵的作用，如何在高速發(fā)展的行業(yè)中抓住戰(zhàn)略機(jī)會點，哪些因素是成功的關(guān)鍵因素。

2、華為公司的戰(zhàn)略管理方法和框架，并了解制定的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的背景、原因和意義。

3、了解華為如何逐步構(gòu)建以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略與運(yùn)營管理體系。

4、了解結(jié)合國內(nèi)企業(yè)內(nèi)化和實操后的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的戰(zhàn)略管理方法論和流程；

5、了解如何幫助中國企業(yè)將藝術(shù)的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察轉(zhuǎn)變?yōu)榭陕涞貙嵤┑膽?zhàn)略規(guī)劃（目標(biāo)、策略和行動計劃）。

6、了解如何結(jié)合實際輔導(dǎo)的案例，將客戶的主業(yè)務(wù)流上的最佳實踐固化成流程，并持續(xù)復(fù)制業(yè)務(wù)成功，7、將流程、IT和管控體系有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建成以主業(yè)務(wù)流為核心的運(yùn)營管理體系。

課程大綱：

第一部分：華為過去29年的跨越式發(fā)展與戰(zhàn)略管理體系變革

1.華為公司跨越式發(fā)展

2.引入戰(zhàn)略規(guī)劃和需求管理

3.華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享

2008年歐洲區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃與實現(xiàn)路徑

2012年終端3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實現(xiàn)路徑

第二部分、戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

1.戰(zhàn)略部門定位：公司戰(zhàn)略部門要成為公司的知識領(lǐng)導(dǎo)者和變革牽動者

2.年度業(yè)務(wù)計劃（CBP）狀況

3.中長期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的框架

4.戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（SP部分）

5.戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（BP部分）

6.公司中長期發(fā)展計劃（CSP）總體結(jié)構(gòu)

第三部分、戰(zhàn)略洞察——發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)會點

1.五看幫助發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會點

2.客戶所在的價值鏈

3.戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察

第四部分、戰(zhàn)略制定——定控制點、定目標(biāo)、定策略

1.戰(zhàn)略規(guī)劃核心理念與戰(zhàn)略管理方法論介紹

2.戰(zhàn)略管理的四大步驟（包含部分運(yùn)營管理流程）

3.戰(zhàn)略管理流程架構(gòu)

4.業(yè)務(wù)設(shè)計

5.戰(zhàn)略控制點

6.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵活動

第五部分、戰(zhàn)略解碼——業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行六步法

1.明確戰(zhàn)略及戰(zhàn)略描述

2.導(dǎo)出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措

3.導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)

4.年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出

5. 年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)分解

6. 年度重點工作導(dǎo)出

第六部分、戰(zhàn)略落地——高效抓住戰(zhàn)略機(jī)會點

1.如何抓住戰(zhàn)略機(jī)會點：戰(zhàn)略管理

2.戰(zhàn)略機(jī)會點案例分享

3.戰(zhàn)略落地思路：通過戰(zhàn)略管理推動戰(zhàn)略高效且有效地落地

4.共識：力出一孔是戰(zhàn)略高效且有效落地的核心

5.管理體系：科學(xué)的戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略高效且有效落地的保障

6.組織：組織能力時戰(zhàn)略高效且有效落地的基礎(chǔ)

模塊二：一線呼喚炮火的營銷全流程與組織運(yùn)作機(jī)制

9:00-12：00

主講嘉賓：范厚華 前華為公司海外市場副總裁、財經(jīng)變革副總裁

學(xué)習(xí)收益：

1、掌握“以客戶為中心”的核心內(nèi)涵和對應(yīng)的管理體系；

2、掌握對準(zhǔn)客戶需求的流程型組織的業(yè)務(wù)流程體系；

3、掌握從線索到回款的鐵三角運(yùn)作機(jī)制；

課程大綱：

第一部分：華為“以客戶為中心”的管理本質(zhì)

1、華為全球化進(jìn)程與以客戶為中心

2、華為的競爭格局與經(jīng)營成果

3、客戶需求的本質(zhì)

4、客戶需求的升級轉(zhuǎn)化層次與閉環(huán)管理

5、以客戶為中心的經(jīng)營案例及華為對“以客戶為中心”的理解

第二部分、如何構(gòu)建以客戶為中心的管理體系

1、構(gòu)建信仰體系：愿景、使命、價值觀；

2、以客戶為中心的戰(zhàn)略洞察、解碼與執(zhí)行體系；

3、以客戶為中心的組織設(shè)計；

4、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：制定干部能力標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織；

5、構(gòu)建“感動客戶”的組織文化；

6、通過變革適應(yīng)客戶需求：IPD、ISC、質(zhì)量管理、財務(wù)管理、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、IFS、CRM、全球大客戶管理、聯(lián)合創(chuàng)新管理、貼近客戶的組織、面向解決方案的組織、LTC端到端流程等變革。

7、信息化平臺建設(shè)。

第三部分：一線呼喚炮火的流程與組織變革

1、客戶需求變化與一線作戰(zhàn)方式的演進(jìn)；

2、構(gòu)建班長的戰(zhàn)爭與鐵三角組織作戰(zhàn)體系；

3、從線索到回款（LTC）的主業(yè)務(wù)流程管理；

4、鐵三角組織職責(zé)與權(quán)利結(jié)構(gòu)；

5、鐵三角組織能力建設(shè)。

模塊三：客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品管理全流程與組織運(yùn)作機(jī)制

13：30-17：30

主講嘉賓：李 捷 前華為某產(chǎn)品線總裁、PDT經(jīng)理、研發(fā)部長、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理

學(xué)習(xí)收益：

1、掌握產(chǎn)品經(jīng)理的關(guān)鍵選拔條件與考核指標(biāo)；

2、圍繞產(chǎn)品成功，對產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實現(xiàn)、產(chǎn)品上市到產(chǎn)品生命周期全流程進(jìn)行管理

課程大綱：

一、華為優(yōu)秀的產(chǎn)品線總裁培養(yǎng)之路

1、以選拔替代培養(yǎng)

2、從戰(zhàn)略到全生命周期端到端實踐經(jīng)驗

3、產(chǎn)品線總裁的關(guān)鍵指標(biāo)

二、基于公司戰(zhàn)略的產(chǎn)品規(guī)劃

1、產(chǎn)品線、產(chǎn)品族、產(chǎn)品包、市場、細(xì)分市場

2、產(chǎn)品戰(zhàn)略與需求管理

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略之業(yè)務(wù)設(shè)計

4、價值客戶戰(zhàn)略

5、客戶和市場戰(zhàn)略

6、預(yù)研和技術(shù)戰(zhàn)略

7、質(zhì)量策略

三、從客戶需求到產(chǎn)品實現(xiàn)

1、需求管理的作用

2、需求收集的重要工具： $APPEALS

3、需求分析方法

4、需求管理流程

5、技術(shù)體系業(yè)務(wù)框架

6、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)分層

7、業(yè)務(wù)/技術(shù)架構(gòu)與組織、流程的對應(yīng)關(guān)系

四、產(chǎn)品成功上市與全生命周期管理

1、理解市場

2、管理業(yè)務(wù)盈利計劃

3、產(chǎn)品上市

4、生命周期管理是對產(chǎn)品上市到產(chǎn)品退市的全部生命歷程的管理

5、生命周期管理的目的、內(nèi)容以及生命周期管理團(tuán)隊

6、生命周期終止管理

模塊四：“以奮斗者為本”的戰(zhàn)略性績效管理與激勵機(jī)制

9：00-17：30

主講嘉賓：胡賽雄 前華為公司干部部部長、集團(tuán)人力資源高管

學(xué)習(xí)收益：

1、掌握“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”的戰(zhàn)略性績效管理體系（價值創(chuàng)造）；

2、掌握華為價值評價的核心方法；

3、掌握價值分配的原則和導(dǎo)向沖鋒的分配方法。

課程大綱：

一、績效是經(jīng)營的結(jié)果

1、企業(yè)文化對績效的影響

2、商業(yè)模式對績效的影響

3、戰(zhàn)略對績效的影響

4、績效是經(jīng)營的結(jié)果

二、績效目標(biāo)解碼：全力創(chuàng)造價值

1、起點——客戶價值 & 經(jīng)營要素

2、價值創(chuàng)造的關(guān)鍵活動

3、績效目標(biāo)解碼過程

4、目標(biāo)管理和績效管理

5、組織績效和個人績效

6、組織KPI和個人KPI必須責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

7、績效目標(biāo)設(shè)定原則

三、評價績效貢獻(xiàn)：正確評價價值

1、組織績效考核要點

2、組織績效考核方法

3、個人績效考核要點

4、個人績效考核方法

四、績效管理支撐：管理價值及分配

1、績效管理的導(dǎo)向

2、績效管理全景圖

3、組織績效和個人績效管理

4、組織績效管理程序

5、個人績效管理程序

6、價值分配：利益共同體

7、價值分配：激活各種價值創(chuàng)造的要素

8、價值分配：合理的薪酬結(jié)構(gòu)

五、華為利出一孔、導(dǎo)向沖鋒的激勵機(jī)制

1、客戶利益所在是企業(yè)根本利益之所在

2、價值鏈上的利益共同體是華為成功的動力源泉

3、激活各種價值創(chuàng)造的要素

4、虛擬受限股：利益共同體機(jī)制的嘗試

5、虛擬受限股：四個發(fā)展階段

汪老師

汪 瀛 前華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)、戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)

14年通訊和半導(dǎo)體領(lǐng)域工作經(jīng)驗，其中，11年華為工作經(jīng)歷，歷任華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)，戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)，Intel的大客戶部經(jīng)理等職務(wù)。2年管理咨詢公司資深專家。

服務(wù)客戶：

海康威視、浪潮信息、邁瑞醫(yī)療、金風(fēng)科技、順絡(luò)電子、上汽變速器等。

范厚華 前華為公司海外市場副總裁、財經(jīng)變革副總裁

1996年加入華為公司，華為任職17年，曾任華為海外片區(qū)副總裁、區(qū)域總裁、IFS變革副總裁/OTC變革總監(jiān)，經(jīng)歷了華為從26億到2880億的全過程。并親自帶領(lǐng)團(tuán)隊征戰(zhàn)海外，將市場份額從零帶領(lǐng)突破20億美元，其海外取得的成績深受華為認(rèn)可，也是華為高管團(tuán)隊十分尊敬的市場高管之一。后創(chuàng)立駱駝計劃公益平臺、并擔(dān)任南開大學(xué)MBA中心課程教授。

服務(wù)客戶：

新華都、亨通集團(tuán)、金螳螂集團(tuán)、老村長酒業(yè)、洽洽食品、吉利汽車、美的集團(tuán)等中國主流企業(yè)，多次被企業(yè)家贊為最值得聽的一堂課。

李 捷 前華為某產(chǎn)品線總裁、PDT經(jīng)理、研發(fā)部長、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理

1998年加入華為公司，從基礎(chǔ)研發(fā)人員開始，逐步將某產(chǎn)品線從0開始運(yùn)作到2012年成為15億美金的高利潤產(chǎn)品線，2015年離開華為，歷任華為PDT經(jīng)理、研發(fā)部長、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位，對IPD有深刻的理解。

胡賽雄 前華為公司干部部部長、集團(tuán)人力資源高管

1998年加入華為，17年華為公司工作經(jīng)驗，先后負(fù)責(zé)集團(tuán)核心干部管理、培養(yǎng)與發(fā)展、文化體系建設(shè)和企業(yè)大學(xué)管理工作，并擔(dān)任集團(tuán)人力資源核心高管。作為華為人力資源高管，全程參與了華為以奮斗者為本的人力資源體系構(gòu)建，為華為的企業(yè)文化、績效管理、干部體系的建設(shè)創(chuàng)造了建設(shè)性的成果。

服務(wù)客戶：

雙胞胎集團(tuán)、清華泰豪、揚(yáng)子江藥業(yè)、先聲藥業(yè)、上汽集團(tuán)、吉利汽車、宇通客車、金螳螂集團(tuán)、力源集團(tuán)、大華技術(shù)、九鼎集團(tuán)、華勤通訊、廈門中駿等主流企業(yè)。

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在線報名：全面對標(biāo)華為：以客戶為中心、以奮斗者為本的戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)流程（營銷與產(chǎn)品）與人才激勵機(jī)制(深圳)