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培訓(xùn)背景

績(jī)效管理已經(jīng)進(jìn)入變革窗口期，GE、微軟、IBM、Adobe、德勤、埃森哲等公司紛紛宣布取消績(jī)效評(píng)級(jí)、績(jī)效打分。Google、LinkedIn采用的OKR的方法也得到很多公司的青睞。一時(shí)間全球掀起了一股再造績(jī)效管理的潮流...

OKR工作法與績(jī)效管理管理體系培訓(xùn)課程你可以了解并洞察全球績(jī)效管理的最新趨勢(shì)及實(shí)踐，幫助你擺脫傳統(tǒng)KPI之痛。

課程目標(biāo)

1、準(zhǔn)確把握全球視角績(jī)效管理變革趨勢(shì)

2、Google、GE、微軟的績(jī)效管理**實(shí)踐

3、掌握OKR落地的思路和方法

4、具備績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和選擇變革路徑的能力

培訓(xùn)對(duì)象

各企（事）業(yè)單位高層管理者、戰(zhàn)略決策人、企業(yè)人力資源總監(jiān)、經(jīng)理等人力資源管理者、職能部門主管等管理工作人員。

培訓(xùn)內(nèi)容

第一節(jié)OKR知識(shí)

一、什么是OKR體系

(一)OKR體系——為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施

1.OKR 首先是溝通工具

2.OKR是努力的方向和目標(biāo)

3.OKR必須可量化

4.目標(biāo)必須一致

5.目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的

6.通過月度會(huì)議時(shí)時(shí)跟進(jìn)OKR

7.通過季度會(huì)議及時(shí)調(diào)整OKR。

(二)關(guān)鍵成果

1.按時(shí)完成介紹OKR

2.完成一個(gè)三個(gè)月的OKRs的案例

3.讓管理部門同意并制定一個(gè)3個(gè)月的測(cè)試機(jī)制

二、OKR的好處與作用

(一)規(guī)范思維，核心目標(biāo)突出；

(二)溝通更精準(zhǔn)，讓每個(gè)人都很清楚什么對(duì)他們是最重要的；

(三)建立測(cè)量過程的指標(biāo)，時(shí)刻了解我們距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)；

(四)使組織的努力更聚焦。

三、OKR與KPI的區(qū)別

(一)OKR明確項(xiàng)目目標(biāo)與流程。

1.對(duì)關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)的/未完成目標(biāo)的措施。

2.共同努力達(dá)成目標(biāo)。

3.根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估。

(二)KPI 的流程

1.進(jìn)行人事組織。

2.確定影響結(jié)果的關(guān)鍵性因素，并且確立KPI 。

3.對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行檢測(cè)，并且進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督。

4.對(duì)有錯(cuò)誤行為的人進(jìn)行監(jiān)督，更甚者開除。

四、OKR基本的要求

(一)最多5個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KRs。

(二)百分之六十的O最初來(lái)源于底層。

(三)一頁(yè)寫完最好，兩頁(yè)是最大限值了。

(四)OKR并不是績(jī)效評(píng)估的工具分

(五)只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。

(六)有個(gè)聯(lián)合會(huì)組織來(lái)保證每個(gè)人都向同樣的目標(biāo)行進(jìn)

五、OKR基本的流程

(一)設(shè)定目標(biāo)。

(二)明確每個(gè)目標(biāo)的KRs

(三)推進(jìn)執(zhí)行——關(guān)鍵結(jié)果到行動(dòng)計(jì)劃

(四)定期回顧。

六、OKR執(zhí)行的關(guān)鍵

(一)每個(gè)季度和年度都有OKRs，保持一個(gè)節(jié)奏

(二)可量化的

(三)個(gè)人、組、公司層面上均有，個(gè)人、組、公司OKRs的不同

第二節(jié)全面績(jī)效管理觀

一、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)打造系統(tǒng)

(一)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的核心思想與理念

(二)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)打造系統(tǒng)

(三)優(yōu)秀系統(tǒng)的力量

二、正確認(rèn)識(shí)組織績(jī)效管理，激勵(lì)部門團(tuán)隊(duì)

(一)什么是績(jī)效管理系統(tǒng)

(二)全面績(jī)效管理觀

(三)績(jī)效評(píng)估

(四)績(jī)效考核≠績(jī)效管理

(五)績(jī)效管理核心思想

(六)不做績(jī)效管理是等死，做了績(jī)效管理就是找死

(七)績(jī)效管理的風(fēng)險(xiǎn)與控制

(八)高績(jī)效管理的特征：企業(yè)與員工都需要績(jī)效管理

第三節(jié)組織管理體系

一、認(rèn)清行業(yè)發(fā)展方向，做正確的事

(一)解決之道——發(fā)展規(guī)劃激勵(lì)

(二)激勵(lì)之道——共創(chuàng)美好未來(lái)、開創(chuàng)事業(yè)發(fā)展平臺(tái)

(三)激勵(lì)策略——長(zhǎng)期激勵(lì)、中期激勵(lì)、短期激勵(lì)

(四)戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享

(五)戰(zhàn)略的選人、育人、用人、留人策略

二、量體裁衣搭組織平臺(tái)，解決“誰(shuí)來(lái)做，做什么，正確地做事”的問題

(一)解決之道——組織設(shè)計(jì)與職能分工

(二)激勵(lì)之道——要我做轉(zhuǎn)變到我應(yīng)做、我要做

(三)職能的選人、育人、用人、留人策略

(四)激勵(lì)策略——法治與情理

(五)組織設(shè)計(jì)與職能分工案例分享

三、打通企業(yè)運(yùn)營(yíng)六脈，解決“把事怎么做規(guī)范正確”的問題

(一)解決之道——流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化激勵(lì)

(二)激勵(lì)之道——辦事高效順暢、沒有風(fēng)險(xiǎn)漏洞：從做什么到怎么做

(三)激勵(lì)策略——長(zhǎng)期激勵(lì)、短期激勵(lì)

(四)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化案例分享

(五)流程的選人、育人、用人、留人策略

四、解決薪酬管理的問題

(一)解決之道——薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì)

(二)激勵(lì)之道——企業(yè)發(fā)展需求與員工個(gè)人需求的滿足：五大平衡薪酬設(shè)計(jì)方法與步驟

(三)薪酬設(shè)計(jì)與管理案例分享

(四)薪酬的選人、育人、用人、留人策略

第四節(jié)如何建立戰(zhàn)略性績(jī)效管理激勵(lì)系統(tǒng)

一、為什么要推行績(jī)效管理

(一)企業(yè)為什么要推行績(jī)效管理

(二)員工會(huì)接受績(jī)效管理嗎？

(三)推行績(jī)效管理深層次的原因

(四)推行績(jī)效管理的目的與理念

二、績(jī)效管理體系十大思考問題點(diǎn)

三、績(jī)效體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)

四、如何選擇科學(xué)合理的績(jī)效考核方法

五、如何科學(xué)合理制訂目標(biāo)計(jì)劃

六、績(jī)效考核評(píng)估主體——誰(shuí)來(lái)考核

七、如何科學(xué)合理提取績(jī)效考核指標(biāo)

八、績(jī)效檢查與績(jī)效輔導(dǎo)

九、績(jī)效考評(píng)

(一)層級(jí)績(jī)效考核程序與注意事項(xiàng)

(二)績(jī)效考核會(huì)議組織程序與注意事項(xiàng)

(三)年度述職會(huì)議的組織與實(shí)施

(四)考核成績(jī)等級(jí)限制

(五)考核成績(jī)確認(rèn)與投訴處理

十、績(jī)效結(jié)果兌現(xiàn)

(一)績(jī)效管理系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展實(shí)施評(píng)價(jià)

(二)培訓(xùn)與開發(fā)

(三)勞動(dòng)工資與報(bào)酬

(四)確定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施

(五)崗位調(diào)配與晉升

分享：總結(jié)答疑

劉老師

平衡記分卡戰(zhàn)略與執(zhí)行專家，工大ＥＭＢＡ工商管理碩士，

國(guó)家注冊(cè)人力資源管理師，國(guó)家注冊(cè)管理咨詢師，中國(guó)年度十大優(yōu)秀策劃人，全國(guó)百名優(yōu)秀講師團(tuán)理事，全國(guó)百佳優(yōu)秀管理咨詢顧問，中國(guó)講師網(wǎng)特約講師，《人力資源管理》雜志特約撰稿人，全國(guó)人資源峰會(huì)演講嘉賓，清華大學(xué)、哈工大、天津大學(xué)、華中科技大學(xué)、大連理工大學(xué)客座教授，一汽奧迪集團(tuán)特約績(jī)效管理培訓(xùn)師、人社部HRTP認(rèn)證明星培訓(xùn)師

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