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課程背景

華為公司從1987年的2萬元資本起家，短短的30多年時間，發(fā)展成今天的20萬員工、年收入近10000億人民幣、通信行業(yè)全球排名第一、手機行業(yè)全球排名第二的全球化大型公司。

華為這艘巨大航母的駕駛團隊，員工要成為奮斗者，在華為需要申請和批準，這究竟是用什么來驅(qū)動的？

華為如何由當初的小民企生存下來、 華為在開拓市場的過程又有哪些值得我們企業(yè)去學習的（企業(yè)共性點），以保證業(yè)績能夠持續(xù)翻倍增長：

一個原子彈方向基本正確，差1公里也能摧毀城市，但一個手榴彈差10米，就是浪費彈藥，中小企業(yè)的體量就是手榴彈，更要戰(zhàn)略導航精準才能產(chǎn)生效果。中小企業(yè)因為沒有資源，所以更要重視資源投入的方向，也更要學習戰(zhàn)略的方法和工具，用學習來彌補資源短缺。丟掉一次戰(zhàn)略機會，可能就功虧一簣，而好的戰(zhàn)略同時也是公司最大的“增長”牽引力，好的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，是一家企業(yè)不可缺乏的兩個核心能力。

戰(zhàn)略---企業(yè)經(jīng)常性是在做跟跑者，蛋糕總是第三、四個拿，問題是沒有看清行業(yè)發(fā)展方向，只能苦等，不能主動出擊，缺工具，看不到機會點和風險；

華為從西方管理咨詢引進了戰(zhàn)略管理方法論和模型，并經(jīng)過30多年的實踐，產(chǎn)生了實際效果，形成了成熟的打法。本次公開課導入華為優(yōu)秀做法，實踐出真知，動手勝道理！老師站在中下企業(yè)角度考慮，萃取一套適合中小企業(yè)的戰(zhàn)略到落地工具表格，通過核心點講解和實戰(zhàn)演練，引導企業(yè)家現(xiàn)場動手，企業(yè)家自己思考自己業(yè)務(wù)，自己輸出自己企業(yè)的戰(zhàn)略到執(zhí)行的作戰(zhàn)地圖1.0版，為自己的未來增長明方向、給動力。

通過人員激勵--“以奮斗者為本”的核心理念，給火車頭加滿足夠的油，背后的邏輯及操作方式，就是激活組織活力，讓戰(zhàn)略能夠落地。

培訓對象

董事長、總經(jīng)理等企業(yè)高層團隊（建議一把手帶高管團隊參加，集體賦能）

課程目標

1.學會戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的主干流程

2.理解戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的八大黃金準則

3.獲取差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略解碼、關(guān)鍵任務(wù)、績效承諾等核心工具和模板表格

4.獲得老師現(xiàn)場互動和輔導

5.論功行賞，多勞多得，給火車頭加滿油的分錢機制

6.運用虛擬股分配方式，牽引員工多創(chuàng)造，多拿錢的TUP股權(quán)設(shè)計機制

7.構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進的組織

8.打造崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務(wù)實精神的人才隊伍

9.獲取分享與責任結(jié)果導向的分配機制

課程大綱：

6月18日

《向華為學增長》

——TUP動態(tài)股權(quán)激勵與ATUP管理法則

學習華為落地TUP動態(tài)股權(quán)激勵：

學習華為TUP動態(tài)股權(quán)的思想和理念，原則與導向，探尋一個適合本企業(yè)的TUP動態(tài)股權(quán)激勵方案（方案模板下發(fā)）

方案設(shè)計：顧問導師選出的企業(yè)模擬輔導方案設(shè)計

1）TUP動態(tài)股權(quán)激勵方案落地9步法

2）TUP動態(tài)股權(quán)激勵方案關(guān)鍵點梳理與落地

選出一家企業(yè)模擬落地TUP方案

TUP的進階：

TUP與ATUP：獲取分享制外延，構(gòu)建共創(chuàng)共贏的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈

1）如何構(gòu)建外部的“民兵”團隊，一杯咖啡吸收宇宙能量

2）如何落地方案和算法來整合外部優(yōu)質(zhì)資源，一桶漿糊粘接世界智慧

3）TUP和ATUP的進階，構(gòu)建內(nèi)外部資源的命運共同體

4）公司頂層架構(gòu)設(shè)計與一級公司、二級公司、三級公司的體系搭建

ATUP管理法則：

華為整合上下游成功實踐

華為ATUP：哈勃投資案例

華為通過哈勃投資對外投資，整合上下游資源，打造華為生態(tài)；

一份適合您企業(yè)的ATUP方案

設(shè)計ATUP方案：

基于企業(yè)的戰(zhàn)略解碼，確定ATUP動態(tài)股權(quán)激勵對象、目的，動態(tài)周期，增量來源。

ATUP九定：

1）定對象：和誰合作？

2）定目的：企業(yè)3-5年戰(zhàn)略目標篩選；

3）定周期：戰(zhàn)略目標周期分析；

4）定來源：“增量”獎金創(chuàng)造來源基于成功考核（論功），確定ATUP動態(tài)股權(quán)激勵股數(shù)，考核；

5）定股數(shù)：崗位價值貢獻；

6）定考核：ATUP股數(shù)考核方法；

基于企業(yè)的戰(zhàn)略假設(shè)，確定ATUP動態(tài)股權(quán)激勵分紅，分配和退出機制；

7）定年度分紅：數(shù)據(jù)測算模型建立

8）定期末分配：數(shù)據(jù)測算模型建立

9）定機制：ATUP份額管理與退出機制

ATUP落地案例分析

不同類型企業(yè)TUP落地實例:

1)某上市公司ATUP股權(quán)激勵實例

2)某制造公司與某房地產(chǎn)銷售公司ATUP股權(quán)激勵實例

杭鍋案例：

1)如何與高校、其他鍋爐企業(yè)合作開發(fā)能源項目，促進了轉(zhuǎn)型與增長；

2)北昂案例與深圳房地產(chǎn)案例；

3)動態(tài)股權(quán)綜合運營，對內(nèi)激勵，對外整合

4)TUP與ATUP綜合運用：分配促進構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外一體的命運共同體

6月19日

《向華為學增長》

——從戰(zhàn)略（BLM）到執(zhí)行

一、差距分析：復盤，找到不增長的根本原因

1)業(yè)績差距（差什么，差多少，根因是什么，破局點在哪里）

2)機會差距（什么沒看到，什么沒抓到，如何創(chuàng)新和設(shè)計彌補）

二、市場洞察：如何增長，機會在哪里？

1)看趨勢找機會

2)看客戶找定位

3)看自己明優(yōu)勢

4)看對手找差距

三、目標制定：明確公司2021年度目標

1)確定公司級平衡計分卡指標項

2)確定公司KPI責任矩陣分解

3)確定公司級平衡計分卡的目標值

4)確定各業(yè)務(wù)線、市場/區(qū)域目標值

四、任務(wù)制定：做什么才能達到

1)確定支撐本年度經(jīng)營目標的年度重點工作

2)確定支撐組織與人才發(fā)展、公司長期能力建設(shè)的年度重點工作

3)確定公司級重點工作和關(guān)鍵績效指標KPI的聯(lián)動

4)確定公司級重點工作責任矩陣分解

洪老師

洪千武

OKR管理法則》作者

華為TUP股權(quán)激勵實戰(zhàn)顧問

華為IBM、Hay Group項目組成員

華為海外代表處AT成員

2005年入職華為人力資源管理部

講師簡介

華為總部人力資源管理部（集團人力資源部）：

負責干部部長績效管理工作，整個人力資源體系績效管理工作。參與IBM和Hay Group人力資源咨詢項目，負責績效管理和任職資格項目中翻英工作，并向海外地區(qū)部推廣落地。

華為巴基斯坦代表處（重大戰(zhàn)略性代表處）：

以總部人力資源專家身份支持巴基斯坦代表處，HRBP第一次成功落地，支撐了華為第一個5.5億美金訂單的交付。

華為拉美片區(qū)（委內(nèi)瑞拉戰(zhàn)略性代表處）：

負責拉美片區(qū)干部任命、績效管理、任職資格、人崗匹配工作，負責委內(nèi)瑞拉代表處人力資源和行政工作。組織并落地華為第一次給海外本地員工發(fā)放美金的薪酬變革項目。

落地拉美片區(qū)第一場干部自我批判大會，干部三權(quán)分立，干部后備隊等干部管理工作。

專業(yè)領(lǐng)域

人力資源管理和股權(quán)激勵TUP，包含企業(yè)中長期激勵TUP設(shè)計、戰(zhàn)略性人力資源體系建設(shè)、績效管理、職位職級、任職資格、培養(yǎng)體系建設(shè)。

服務(wù)的企業(yè)

華潤江中、特變電工、北京天瑞金地產(chǎn)、廣西恒大集團、深安地產(chǎn)、國藥天壽、中國移動、郵政儲蓄銀行、宇通客車、京泰防護、華迅偉業(yè)、華采物業(yè)、福澤潤生等。

參加《向華為學習》的核心意義在于

共識先進戰(zhàn)法，激發(fā)團隊活力，贏得業(yè)績增長

關(guān)于卓越商學

卓越商學，讓有追求的企業(yè)通過科學的管理變革，實現(xiàn)長期有效增長，成為行業(yè)領(lǐng)袖。幫助企業(yè)在發(fā)展過程中，解決不同時期的矛盾，使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下，快速突圍，加速成長，成為行業(yè)的領(lǐng)袖，引領(lǐng)行業(yè)走向未來。

2016年成立至今，以各細分領(lǐng)域有追求的企業(yè)為主，從企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源、營銷等領(lǐng)域進行管理的變革，遵照以“客戶為中心”的價值主張，為客戶創(chuàng)造價值，刨除企業(yè)內(nèi)部的管理障礙。

為發(fā)展期、成熟期企業(yè)進行管理賦能，結(jié)合華為實戰(zhàn)管理經(jīng)驗，重塑企業(yè)的認知，輸出有效的方法論，制定適合企業(yè)當下的管理模式，使企業(yè)清晰戰(zhàn)略方向、人員充滿活力、搭建營銷系統(tǒng)，最終讓企業(yè)獲得行業(yè)標桿。

姜 尚

原華為金牌團隊領(lǐng)軍人

華為組織變革專家

華為大學干部訓戰(zhàn)策劃者

15年華為組織流程變革和績效管理經(jīng)驗

講師簡介

華為14年采購供應(yīng)鏈經(jīng)驗，接受IBM和豐田顧問指導，參與IBM顧問ISC項目，03年開始接受豐田顧問訓練輔導，是華為第一條標桿整機生產(chǎn)線的Leader。

華為海外、國內(nèi)供應(yīng)鏈變革推行者：2003年前后擔任無線產(chǎn)品供應(yīng)鏈經(jīng)理，推動華為端到端全流程供應(yīng)鏈交付改善，是華為供應(yīng)鏈專家、核心工程工具專家。2011年任海外東南亞工程交付服務(wù)標準化組長。累計在華為主導實施重點效率提升、采購供應(yīng)鏈、流程優(yōu)化項目30多個，節(jié)省成本5千萬元，為華為培養(yǎng)管理者和供應(yīng)鏈人才300多人。

專業(yè)領(lǐng)域

《構(gòu)建生生不息的文化落地機制》、《鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊伍》、《客戶驅(qū)動的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行》、《機制對準商業(yè)價值的流程與組織變革》、《利出一孔的績效與激勵機制》

服務(wù)的企業(yè)

國家電網(wǎng)，南方電網(wǎng)，華潤集團，中車集團，中國建筑，中國交建，中煙集團，中石油，中石化，中國電子，海爾，海信，飛鶴奶粉，農(nóng)商行，建設(shè)銀行，工商銀行，太平保險，太平洋保險，中國人壽，碧桂園，奧園地產(chǎn)，金茂地產(chǎn)，中梁地產(chǎn)，萬科地產(chǎn)，綠城地產(chǎn)，oppo，小米，美的，京東，廣州地鐵，韶音科技，豪恩聲學，奧馬冰箱，松堡王國等

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