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課程背景：

沒(méi)有業(yè)務(wù)不景氣 ，只有自已不爭(zhēng)氣！沒(méi)有員工不給力，只有公司的機(jī)制沒(méi)有殺傷力！作為企業(yè)核心管理層，作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略高度構(gòu)建高效實(shí)用的人力資源管理系統(tǒng)，從而進(jìn)行高品質(zhì)人才選拔，建立科學(xué)考核與激勵(lì)制度，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來(lái)創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，并推動(dòng)組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。

實(shí)踐中薪酬績(jī)效管理的結(jié)果：領(lǐng)導(dǎo)不滿意，員工不滿意，甚至自己也不滿意！

為什么每年制定的目標(biāo)都無(wú)法實(shí)現(xiàn)？

為什么員工忙碌工作卻沒(méi)有效率？

為什么員工總是找借口推卸責(zé)任，私下說(shuō)公司壞話？

為什么多年來(lái)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有凝聚力和戰(zhàn)斗力？

為什么多年來(lái)都在建設(shè)團(tuán)隊(duì)，卻沒(méi)有一支穩(wěn)定性團(tuán)隊(duì)？

為什么優(yōu)秀的員工會(huì)離你而去？甚至成為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

薪酬績(jī)效管理應(yīng)有的結(jié)果：最大限度地激發(fā)人才潛能，來(lái)創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

課程收益：

通過(guò)對(duì)卓越績(jī)效薪酬建立方法與工具的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，靈活運(yùn)用績(jī)效薪酬工具演練管理中的經(jīng)典問(wèn)題，深度解答學(xué)員在績(jī)效薪酬中遇到的困惑，將所學(xué)運(yùn)用于工作實(shí)踐，提升組織人力資本效率。

充分理解薪酬績(jī)效的作用、價(jià)值和運(yùn)用方式，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略支撐作用；

理解企業(yè)薪酬與績(jī)效的本質(zhì)和管理體系；

掌握企業(yè)薪酬與績(jī)效設(shè)計(jì)的系統(tǒng)性方法和工具；

掌握企業(yè)薪酬績(jī)效實(shí)施中典型問(wèn)題的處理工具與方式；

實(shí)現(xiàn)績(jī)效與薪酬的管理聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和薪酬績(jī)效管理的統(tǒng)一；

全面提升管理者對(duì)選人、用人、育人、留人、激勵(lì)人水平。

課程特色

企業(yè)管理的本質(zhì)就是績(jī)效薪酬管理，績(jī)效薪酬管理的核心就是利潤(rùn)管理，利潤(rùn)管理的關(guān)鍵是開源與節(jié)流，開源靠業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，節(jié)流靠系統(tǒng)托管。企業(yè)要想績(jī)效增長(zhǎng)自己解放，唯一的方法是導(dǎo)入績(jī)效薪酬系統(tǒng)和引爆團(tuán)隊(duì)。沒(méi)有績(jī)效系統(tǒng)，再好的業(yè)績(jī)也沒(méi)利潤(rùn)；沒(méi)有引爆團(tuán)隊(duì)，再好的系統(tǒng)也沒(méi)業(yè)績(jī)

針對(duì)性：結(jié)合薪酬績(jī)效典型問(wèn)題與案例，針對(duì)性的課程開發(fā)，保障課程能夠解決實(shí)際問(wèn)題；

科學(xué)性：對(duì)世界標(biāo)桿企業(yè)案例研究深入，充分了解國(guó)際先進(jìn)模式和資訊，避免課程內(nèi)容掉進(jìn)經(jīng)驗(yàn)主義泥潭，確保課程的正確性和科學(xué)性；

實(shí)操性：精選了12個(gè)咨詢案例在課程中深入講解，12個(gè)咨詢案例都是朱老師親身經(jīng)歷的，極具參考性，可直接模仿使用或創(chuàng)造性地模仿使用；

工具性：課程設(shè)計(jì)20個(gè)只有咨詢客戶才能享用的實(shí)用管理工具，價(jià)值不菲，拿回去就能用；

實(shí)戰(zhàn)性：針對(duì)性設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)沙盤，消化課程知識(shí)，讓學(xué)員把錯(cuò)誤犯在課堂里，只把正確方法帶回去。

培訓(xùn)對(duì)象：

企事業(yè)單位總經(jīng)理，副總經(jīng)理、人力資源副總、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、人力資源主管、薪酬績(jī)效管理人員、薪酬績(jī)效專員等。

課程大綱：

第一部分：卓越績(jī)效管理模式設(shè)計(jì)

第一單元：正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核

案例1：該公司如何通過(guò)改變項(xiàng)目部的考核模式實(shí)現(xiàn)盈利

1.績(jī)效考核成功要素

2.績(jī)效考核3大功能

3.績(jī)效考核十字架方法論

4.績(jī)效考核3種模式

工具1：職能部門考核模式選擇

工具2：子分公司考核模式選擇

5.績(jī)效考核執(zhí)行主體分析

第二單元：績(jī)效目標(biāo)管理

1.目標(biāo)與KPI之間的關(guān)系

案例2：職能部門量化考核目標(biāo)設(shè)計(jì)

2.績(jī)效目標(biāo)3大來(lái)源

3.績(jī)效目標(biāo)分解3大原則

案例3：該公司如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)落地執(zhí)行

工具3：KPI績(jī)效指標(biāo)縱向分解矩陣圖

4.子公司KPI績(jī)效指標(biāo)縱向分解實(shí)戰(zhàn)模擬

5.KPI績(jī)效指標(biāo)縱向分解注意事項(xiàng)

工具4：KPI績(jī)效指標(biāo)時(shí)序分解表

6.能否基于歷史數(shù)據(jù)制定指標(biāo)值

工具5：創(chuàng)造需求挑戰(zhàn)更高指標(biāo)值

工具6：行業(yè)比例法設(shè)置指標(biāo)值

工具7：申報(bào)平衡法設(shè)置指標(biāo)值

工具8：內(nèi)部招標(biāo)法設(shè)置指標(biāo)值

7.KPI績(jī)效指標(biāo)時(shí)序分解注意事項(xiàng)

案例4：如何讓目標(biāo)實(shí)現(xiàn)從偶然到必然

8.如何找到達(dá)成目標(biāo)的最佳策略

9.最佳策略選擇實(shí)戰(zhàn)模擬

工具9：策略選擇矩陣圖

案例5：該目標(biāo)執(zhí)行計(jì)劃能落地嗎

10.目標(biāo)執(zhí)行計(jì)劃4大管控要點(diǎn)

11.目標(biāo)執(zhí)行計(jì)劃實(shí)戰(zhàn)模擬

第三單元：績(jī)效考核實(shí)施管理

1.子分公司績(jī)效考核實(shí)施步驟

2.子分公司績(jī)效考核實(shí)施注意事項(xiàng)

案例6：為何做多、錯(cuò)多、扣多

工具10：?jiǎn)T工績(jī)效積分量化考核

3.什么是積分量化考核

4.績(jī)效量化考核的6大價(jià)值

5.這是積分量化考核嗎

6.績(jī)效量化考核實(shí)施7大步驟

7.如何提升部門協(xié)作積分量化實(shí)戰(zhàn)模擬

8.員工積分量化考核實(shí)施注意事項(xiàng)

第四單元：績(jī)效激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

案例7：該集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與子分公司雙贏

1.集團(tuán)總部職能部門績(jī)效激勵(lì)模式設(shè)計(jì)

工具11：子分公司績(jī)效激勵(lì)模式-增量激勵(lì)管理

2.什么是零成本激勵(lì)模式

3.零成本激勵(lì)模式實(shí)施注意事項(xiàng)

案例8：該公司員工為何反饋考核就是扣錢

工具12：?jiǎn)T工績(jī)效工資兩種設(shè)計(jì)模式

工具13：基于積分的多維度激勵(lì)模式

第五單元：績(jī)效考核走向績(jī)效管理

1.績(jī)效考核是否等于績(jī)效管理

2.績(jī)效管理的本質(zhì)是什么

工具14：績(jī)效情景管理

工具15：綠燈行動(dòng)計(jì)劃

工具16：績(jī)效管理8大步驟

案例9：C的績(jī)效管理

3.績(jī)效管理角色分工

績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別與聯(lián)系

第二部分：薪酬激勵(lì)模式設(shè)計(jì)

第一單元：薪酬管理概述

案例10：該企業(yè)為何入職三年的員工紛紛離職

1.薪酬管理常見的六大問(wèn)題

2.薪酬的本質(zhì)是什么

3.薪酬管理的目的

4.薪酬支付的形式

5.支付薪酬的3P-M定律

6.薪酬設(shè)計(jì)的七個(gè)基本原則

7.薪酬設(shè)計(jì)的基本思路

第二單元：內(nèi)部公平的薪酬體系設(shè)計(jì)

案例11：為何沒(méi)有人愿意競(jìng)聘市場(chǎng)經(jīng)理

1.什么是崗位價(jià)值評(píng)估

2.為什么要實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估

3.如何進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估

工具17：崗位價(jià)值評(píng)估模型

4.崗位價(jià)值評(píng)估存在的問(wèn)題與對(duì)策分析

5.如何進(jìn)行職等劃分

6.職等劃分存在的問(wèn)題與對(duì)策分析

第三單元：有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1.如何進(jìn)行外部薪酬調(diào)查

2.如何根據(jù)調(diào)查結(jié)果調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

工具18：薪資曲線分析

工具19：薪點(diǎn)表

3.薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)步驟與流程

4.薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)注意事項(xiàng)

5.薪點(diǎn)表應(yīng)用技巧

6.如何設(shè)計(jì)“H”型的薪酬結(jié)構(gòu)

第四單元：薪酬激勵(lì)性機(jī)制設(shè)計(jì)

案例12：為何高薪?jīng)]有產(chǎn)生激勵(lì)性

工具20：薪酬結(jié)構(gòu)模板

1.固定薪酬與浮動(dòng)薪酬比例設(shè)計(jì)

2.如何設(shè)計(jì)年薪制

3.如何通過(guò)長(zhǎng)期激勵(lì)留住人才

4.不同類型崗位薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的技巧

5.激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)注意事項(xiàng)

第五單元：調(diào)薪管理

1.薪酬轉(zhuǎn)型套型注意事項(xiàng)

2.薪酬轉(zhuǎn)型如何平穩(wěn)過(guò)渡

3.員工不勝任薪酬處理

4.績(jī)效評(píng)估調(diào)薪處理

5.平級(jí)調(diào)動(dòng)調(diào)薪處理

6.職位晉級(jí)調(diào)薪處理

7.技術(shù)晉級(jí)調(diào)薪處理

8.職位降職調(diào)薪處理

第六單元：薪酬改革的特殊問(wèn)題處理

1.薪酬轉(zhuǎn)型套型注意事項(xiàng)

2.薪酬轉(zhuǎn)型如何平穩(wěn)過(guò)渡

3.崗位勝任力不足員工的薪酬處理

4.加班費(fèi)的處理

第七單元：人力成本管理

1.人力成本的概念

2.人力成本的范圍

3.人力成本的有效性

4.影響人力成本的關(guān)鍵因素

5.如何進(jìn)行人力成本預(yù)算

6.如何降低人工成本

朱老師

咨詢式人力資源價(jià)值管理專家-朱會(huì)友

北京大學(xué)、中山大學(xué)、西北工業(yè)大學(xué)、博商學(xué)院特約導(dǎo)師；

機(jī)制經(jīng)營(yíng)模式設(shè)計(jì)專家、人力資源體系建設(shè)操盤手、卓越績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師；

曾任職于ABB（中國(guó)）有限公司，擔(dān)任人力資源經(jīng)理職務(wù)；

2018年5月出版?zhèn)€人光盤：《5步量化崗位管理》；

2015年7月出版?zhèn)€人專著：《職業(yè)經(jīng)理人才選用實(shí)操手冊(cè)》；

16年致力于人力資源價(jià)值開發(fā)，21個(gè)行業(yè)72家企業(yè)人力資源價(jià)值體系設(shè)計(jì)顧問(wèn)；3家企業(yè)輔導(dǎo)后實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破式增長(zhǎng)：博敏電子10年銷售額增長(zhǎng)100倍、嘉利控股1年利潤(rùn)增長(zhǎng)4倍、中鐵三局廣東公司1年產(chǎn)值翻一翻；4家企業(yè)輔導(dǎo)后成為細(xì)分市場(chǎng)第1名：鳳鋁鋁業(yè)成為建筑鋁型材行業(yè)第1名、真功夫成為中式快餐連鎖第1名、順心餐飲成為川派團(tuán)膳行業(yè)第1名、貴州捷盛成為頂錘式鉆具出口第1名；100多家上市公司、500多家中外企業(yè)提供培訓(xùn)：中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、時(shí)代萬(wàn)恒、重慶百貨、德美化工、東方精工、鴻特精密、大族激光、美的集團(tuán)、廣電運(yùn)通、工商銀行、建設(shè)銀行、中國(guó)銀行、神華集團(tuán)、招商蛇口、江鈴汽車、恒大高新、中國(guó)中鐵、博敏電子、永輝超市、中糧屯河、偉明環(huán)保、廣發(fā)證券、中捷股份等。

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