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課程介紹

企業(yè)沒有績(jī)效管理不行，推行了績(jī)效，也問題多多：

推行績(jī)效，部門經(jīng)理不支持怎么辦？

企業(yè)效益不好，外部環(huán)境變化劇烈，是推行績(jī)效管理的時(shí)機(jī)嗎？

員工互相爭(zhēng)奪資源，搶客戶怎么辦？

績(jī)效排名，有人搞輪流坐莊怎么辦？

營(yíng)銷人員覺得自己的目標(biāo)完成難度大，職能部門員工目標(biāo)難度小，怎么辦？

年初分解指標(biāo)，大家互相推脫，怎么辦？

有些指標(biāo)大家都不接受，怎么辦？

如何有效的組織指標(biāo)的分解？

如何合理的制定目標(biāo)值？

如果你被這些問題困擾，您就需要參加這個(gè)課程了。

本課程圍繞績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)展開，系統(tǒng)講解人力資源部門推行績(jī)效管理所遇到的三大難點(diǎn)：思想問題、績(jī)效制度、績(jī)效合同，講解每一個(gè)環(huán)節(jié)所使用的工具、方法與難點(diǎn)的解決方案。同時(shí)，介紹一些企業(yè)績(jī)效管理的新玩法。賽馬法、聯(lián)合基數(shù)確定法、對(duì)賭、內(nèi)部市場(chǎng)化。

課程目標(biāo)

掌握建立績(jī)效制度、績(jī)效合約的工具、方法、與注意問題；

培訓(xùn)對(duì)象

企、事業(yè)單位董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、績(jī)效等。

課程大綱

第一部分 推行績(jī)效需要解決的三大問題

作為績(jī)效管理的推行者，推行之前，就需要需要考慮好三大問題，三個(gè)問題解決好了，推行起來事半功倍。

一、經(jīng)理人的思想問題；

1.績(jī)效就是人力資源部門的事

2.績(jī)效管理增加了工作量

3.搞了績(jī)效，沒法做老好人

4.績(jī)效就是扣錢的

二、制度設(shè)計(jì)問題；

1.績(jī)效排名與傳統(tǒng)文化

2.不愿意大大超額目標(biāo)

3.考核周期的長(zhǎng)還是短

三、考核內(nèi)容的問題 ——績(jī)效合同

1.短期利益還是長(zhǎng)期利益？

2.團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)還是個(gè)體業(yè)績(jī)？

第二部分：績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)

績(jī)效制度，是績(jī)效管理的綱要性問題，需要明確我們的績(jī)效使用什么樣的方法，每個(gè)方法的利弊是什么？另外，設(shè)計(jì)制度最重要的就是需要明確如何將績(jī)效的結(jié)果與激勵(lì)掛鉤，要不要績(jī)效排名？如果要，如何排名？

一、績(jī)效制度設(shè)計(jì)——考核所采用的方法

1.行為還是業(yè)績(jī)

2.模糊感覺判斷法；

3.關(guān)鍵事件法

4.360°評(píng)估的是是非非；

5.人人都反對(duì)強(qiáng)制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強(qiáng)制分布法；

6.績(jī)效排名最容易被吐槽的問題點(diǎn)分析

要不要排名？

績(jī)效排名設(shè)幾檔才合理；

績(jī)效排名每個(gè)檔次設(shè)計(jì)什么比例才合理；

誰和誰排名幾個(gè)三種常見的方式的優(yōu)缺點(diǎn)設(shè)計(jì)；

部門人數(shù)很少怎么排名？

主管是否要和員工一起排名？

按照編制排名還是按照實(shí)際人數(shù)排名？

經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？

排名是要激勵(lì)大多數(shù)，還是激勵(lì)一小部分人？

排名的程序

7.kpi與okr；

二、績(jī)效管理的周期

1.短期考核與長(zhǎng)期考核

2.短期與長(zhǎng)期如何結(jié)合

3.長(zhǎng)期考核成績(jī)就是短期考核的平均嗎？

三、績(jī)效結(jié)果與薪酬掛鉤的方式

1、考核系數(shù)的設(shè)計(jì)——差異大好，還是差異小好？

2、為什績(jī)效薪酬既要與整體業(yè)績(jī)，也需要與個(gè)體業(yè)績(jī)掛鉤。

3、公司、部門、個(gè)人績(jī)效薪酬掛鉤的幾種模式。

五、績(jī)效制度的內(nèi)容編制

1.總則

2.績(jī)效計(jì)劃

3.績(jī)效輔導(dǎo)

4.績(jī)效考核

5.績(jī)效改進(jìn)

第三部分如何建立公司以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡闹笜?biāo)體系與績(jī)效合同

一、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)幾個(gè)基本問題

1.評(píng)價(jià)什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負(fù)面行為

2.為什么一設(shè)置指標(biāo)，部門就找借口——可控不可控問題

3.選擇kpi的維度

?為什么考核指標(biāo)總是得100分——有效性

?為什么找出來一堆指標(biāo)，卻指標(biāo)落實(shí)不下去——操作成本

?區(qū)分度

二、如何分解指標(biāo)

指標(biāo)如果不分解落實(shí)下去，就會(huì)失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會(huì)遇到很多問題，比如：一個(gè)kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？

1.指標(biāo)分解所需要解決的問題

團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)之間的矛盾

2.分解指標(biāo)的2種基本思想

按照驅(qū)動(dòng)因素分解指標(biāo)；

按照責(zé)任人分解指標(biāo)；

3.按照驅(qū)動(dòng)因素分解的四種方法

按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；

OAM分解法；

貢獻(xiàn)路徑圖法；

流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；

4.四種方法的優(yōu)缺點(diǎn)；

5.分解KPI指標(biāo)的注意問題：

權(quán)利對(duì)指標(biāo)分解的影響、

組織結(jié)構(gòu)的影響、

職責(zé)劃分對(duì)指標(biāo)分解的影響

硬件條件與軟件條件對(duì)指標(biāo)分解的影響

三、定量指標(biāo)的落實(shí)

指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？

1.為什么需要定義KPI

2.財(cái)務(wù)指標(biāo)定義時(shí)，需要注意的問題；

銷售收入類指標(biāo)需要注意的問題

成本指標(biāo)考核需要注意的問題

費(fèi)用類指標(biāo)需要注意的問題

3.非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定義時(shí)需要注意的問題；

4.指標(biāo)的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)無法落實(shí)，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？

四、無法量化任務(wù)指標(biāo)如何定義——職能部門考核問題

職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何操作？

1.職能部門工作的特點(diǎn)；

2.難度不同的任務(wù)如何公平的考核；

3.工作量不均衡如何處理？

4.誰來制定任務(wù)？

5.臨時(shí)任務(wù)多如何處理？

6.任務(wù)指標(biāo)的定義模式；

7.不同領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？

五、目標(biāo)值的確定

每次確定定量指標(biāo)的目標(biāo)值，都會(huì)討價(jià)還價(jià)，討價(jià)還價(jià)正常嗎？討價(jià)還價(jià)之后，大家就會(huì)搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

1.設(shè)定目標(biāo)的痛苦；

2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

先定目標(biāo)在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？

3.原點(diǎn)法定目標(biāo)？還是突破法定目標(biāo)？

4.原點(diǎn)法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？

5.突破法定目標(biāo)需要注意的問題：預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確，是否要修改目標(biāo)？

6.能不能不定目標(biāo)，讓員工你追我趕——賽馬法

7.資源配置對(duì)目標(biāo)設(shè)定的影響——內(nèi)部招投標(biāo)與對(duì)賭制

8.淡季旺季，對(duì)目標(biāo)設(shè)定的影響；

9.制定目標(biāo)的程序

10.目標(biāo)沖突的處理

六、KPI的計(jì)分方式

企業(yè)到底鼓勵(lì)什么？打擊什么？什么時(shí)候應(yīng)該只加分而不扣分？什么時(shí)候需要只扣分而不加分？

1.計(jì)分規(guī)則有哪些類別

比率法；

層差法；

說明法；

2.計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)要素

要不要封頂？

難度不同怎么區(qū)分？

要不要倒扣分

3.不同計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)的要素；

七、權(quán)重的設(shè)計(jì)

1.什么是指標(biāo)的組合方式；

2.組合方式的種類；

3.設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；

第四部分 如何推行績(jī)效

推行績(jī)效，如何解決經(jīng)理人的思想問題，認(rèn)識(shí)不到位，會(huì)為以后的推行留下很多隱患。

一、為什么推行績(jī)效首先要解決思想認(rèn)識(shí)問題

二、解決思想問題的工具一：培訓(xùn)宣導(dǎo)與需要宣導(dǎo)的內(nèi)容

1.如何消除戒備心理——“負(fù)能量引導(dǎo)”

2.績(jī)效方案的配合——“存量與增量”

三、解決思想問題的工具二：尋求上級(jí)的支持

1.人力資源部是強(qiáng)勢(shì)還是弱勢(shì)部門？

2.官本位社會(huì)

3.如何尋求上級(jí)支持的技巧

老板的痛點(diǎn)

好的時(shí)機(jī)

方案的效果

四、解決思想問題的工具三：如何尋找同盟軍

1.公平的理論

2.沒有績(jī)效，誰受到了傷害？

五、解決思想問題的工具四：內(nèi)部標(biāo)桿與外部標(biāo)桿

1.人的大腦的特點(diǎn)：具體的，看的到的才有感覺

2.內(nèi)部標(biāo)桿與外部標(biāo)桿的樹立

六、解決思想問題的工具五：組織氛圍的營(yíng)造

1.辦公環(huán)境氛圍

2.管理環(huán)境氛圍

3.輿論環(huán)境氛圍

4.重復(fù)，反復(fù)的重復(fù)

七、解決思想問題的工具六：如何成立推行小組

1.變成“自己”的方案

2.項(xiàng)目小組的成員

蔡老師

畢業(yè)于西南交通大學(xué)，工商管理碩士。

加入顧問行業(yè)之前，從事過銷售、人力資源等工作。先后在國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)擔(dān)任過管理工作。

2000年加入顧問行業(yè)，20年顧問從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等多個(gè)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行過全面的人力資源咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。

擅長(zhǎng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、績(jī)效體系設(shè)計(jì)與薪酬體系設(shè)計(jì)。2000年開始，為多家企業(yè)提供了咨詢服務(wù)。所涉及的領(lǐng)域包括：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位分析、定編、組織績(jī)效設(shè)計(jì)、員工績(jī)效設(shè)計(jì)、薪酬體系設(shè)計(jì)、營(yíng)銷激勵(lì)方案、研發(fā)激勵(lì)方案、高層管理人員虛擬持股、對(duì)賭協(xié)議等。

2005年開始，結(jié)合多年顧問的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開始邊做咨詢邊做培訓(xùn)。課程主要圍繞績(jī)效、薪酬設(shè)計(jì)展開，曾經(jīng)為數(shù)千家企業(yè)提供過公開課內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。品牌課程有《績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練》《績(jī)效問題分析與解決方案》《薪酬設(shè)計(jì)三部曲》《崗位分析》《薪酬數(shù)據(jù)分析》《激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)》。

在22年的顧問生涯中，先后與姜定維先生合著出版了將平衡計(jì)分卡在各組織層面落實(shí)的績(jī)效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進(jìn)成長(zhǎng)》，和將薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)與企業(yè)管理模式、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國(guó)內(nèi)各大經(jīng)管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好的評(píng)價(jià)。與國(guó)內(nèi)知名教育公司時(shí)代光華合作，將《奔跑的蜈蚣》開發(fā)成培訓(xùn)情景劇VCD，得到了廣泛的認(rèn)可和歡迎。北京大學(xué)出版社合作出版了新書《KPI——關(guān)鍵績(jī)效指引成功》《BSC—平衡保證發(fā)展》，之后出版了《如何發(fā)獎(jiǎng)金》獲得業(yè)界的廣泛好評(píng)。

愛好運(yùn)動(dòng)，是各個(gè)馬拉松比賽的常客。

咨詢、培訓(xùn)客戶主要有：

百度、金信、伊利集團(tuán)、浦東機(jī)場(chǎng)、青島機(jī)場(chǎng)、深圳機(jī)場(chǎng)、深圳航空公司、中國(guó)國(guó)際航空公司、首都機(jī)場(chǎng)、中國(guó)中鐵、大連港股份、神華集團(tuán)天津煤碼頭、南方電網(wǎng)集團(tuán)、廣東電網(wǎng)、山西電網(wǎng)、云南電網(wǎng)、貴州電網(wǎng)、國(guó)華徐電、國(guó)華寧電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團(tuán)、創(chuàng)維、一汽集團(tuán)總部、一汽馬自達(dá)、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大眾、奧迪銷售事業(yè)部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、東風(fēng)本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地產(chǎn)、佳兆業(yè)地產(chǎn)、蘭江地產(chǎn)、武漢高創(chuàng)集團(tuán)、和訊科技、新農(nóng)化工、彩虹集團(tuán)、好利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開中國(guó)、青島海悅地產(chǎn)、廣州秀珀化工、振杰國(guó)際、仙琚制藥、華寧服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局、中國(guó)外運(yùn)海外、英威騰、中徽建、江海集團(tuán)、太極融資擔(dān)保、安陽設(shè)計(jì)規(guī)劃研究院、大連精工、國(guó)電南自。

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