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【課程背景】

自2022年后，房地產行業悄然發生著模式上的調整和變化，設計管理一直企業品牌力和產品力的焦點和難點。標桿房地產企業都在內部調整管理架構，在“決策下沉”和“管理扁平化”的驅使下，逐步調整平臺和項目組之間的管理架構和考核權重。同步也在迭代自身的產品管理模式。

本課程根據講師多來年對不同體系的地產公司設計管控方式對比以及品質房企的優質管控措施，結合實戰案例情況分析，從八大維度剖析提升設計管理綜合技能及解析設計管理與地產全過程開發過程中其他專業的協作要點。

本課程特點是案例真實生動、數量眾多、且與管理理論及當前市場緊密結合。同時本課程還可與學員有較多的互動交流，以針對性地提高學員對設計管理及產品力的認識高度、認識廣度和認識深度。

【課程收益】

1.行業動態變化中不斷更新的人效架構；

2.產品力、產品系與產品定位的關系；

3.動態成本的管控與產品研發之間的關系；

4.后評估對于品牌和客戶黏性的重要性；

5.外部供應商資源條件變化對于地產開發帶來的影響；

6.設計管理質效提升與采購體系有效搭檔；

7.運營管理系統對于產品力的提升幫助；

8.從更高層面，深入剖析設計管理者的關鍵工作；

【課程對象】

1、房地產企業董事長、總裁、總經理、副總經理、總裁辦等高層領導

2、中高層管理人員（設計、成本、工程、招采、營銷部門負責人及管理人員）

3、地產設計管理人員及地產研發人員（總建筑師、設計總監、設計經理、設計主管、以及建筑、結構、機電、室內、景觀等專業設計人員）

4、建筑設計院、建筑設計公司高層領導及各專業負責人等

【課程大綱】

3月28日 考察安排：

綠城春曉園-近百年紅楓、藍珍珠石材、寶格麗同款玉石玻璃、室外泳池、約500米風雨回廊、七大架空層、國際頂尖裝修品牌.....處處高定，自成格調，再一次顛覆上海高端住宅的審美高度。

留香園-以高階奢宅的設計滿足了不同人群的居住需求，讓人們在喧囂的都市中找到寧靜和舒適的適逸之道。通過拼花紋理、金屬元素等選材，綠城將經典東方美學與現代創新相結合，打造出如夢似幻的海上江南風情。

沁蘭園-綠城·沁蘭園深度對話城市底蘊，于海派文化源點之上，乘風雙TOD生活宏圖：以“玉”和鳴建筑美學，以“蘭”入園海派風情，著寫精致而優雅的高階生活理想。

3月29日 課程安排：

引言

1.產品力的內涵及品質品牌對于企業發展的關鍵。

2.我們如何面對新形勢下的產品管理思路的轉變。

一、行業動態變化中不斷更新的人效架構

1.地產“產品人”的形象描摹，分享：項目全周期的全景計劃中，作為設計經理的角色所承擔的節點，反推其在開發過程中的角色定位；

2.目前所面對的行業走勢改變以及開發思路的變化有哪些？

產品開發的時間周期被極致壓縮，標桿企業喊出“拿地即開工”并成功兌現；

標準化的道路越走越極端，后期因產品缺陷導致的投訴，標準化是否需要背鍋；

行業內供應商的能力變化，對于項目開發的影響以及地產人的思路和角色轉換；

3.2016-2023年7年間，標桿房企架構從集團-區域-城市公司-事業部-項目部五級管控，與集團-區域-項目公司三級管控，對于產品管控和項目操盤的差異變化；

4.設計研發內部的PM管控制度與條線平臺管控方式的人效、授權、管控力度差異；

二、產品力、產品系與產品定位的關系和應用

1.“快周轉”的標準化產品系應用過程是對于土地價值的無情浪費；

產品定位階段產品經理的人設日漸模糊，地價和售價在土拍前明確，導致土地研測階段定位愈加草率，客戶描摹趨于形式化，缺少數據支撐；

套用售價關系和目標成本后，產品定位最終由營銷端口轉為成本端口為主導輸出明確，但最終定位角色不對銷售結果負責；

標準化被市場摸透后，更新速度追不上競品的變化速度；

思考：到底是獲得土地做產品，還是拿著產品找土地？

案例：某標桿品質公司與2022年上海市二批次土地供應階段的實際決策案例；

2.產品定位在開發過程中的校準對于產品研發的重要性；

各階段什么數據的反饋對于產品定位的調整恰逢其時；

如何逐步的鎖定產品品牌，并給到開發過程一定的自由度和應變空間；

案例：XX公司某項目在設計啟動會、設計策劃會、概念規委會、深化規委會的審核要點，以及各個審核會與拿地周期時間的關系。

3.項目中晚期產品定位的條改對于項目的危害（案例分解）

案例：仁恒蘇州某代建項目配置標準表1.0至3.0更新階段對于設計研發工作的影響；

三、動態成本的管控與產品研發之間的關系

1.沒有強制的標準化體系有需要快周轉對于動態成本的影響

案例：某標桿房企公司某項目出現的動態成本失控案例；

2.設計變更的情況分析及管理邏輯

快周轉模式中，對于項目總負責制成立后對于設計變更的權力下放；

設計變更預警制度的重要性；

設計變更考核對于設計管理的導向影響；

案例：部分變更產生無效成本或存在虛擬變更的案例，以及查重要點；

3.設計研發角度的停滯點檢查對于項目產品力的兜底

以較小的代價驗證材料封樣是否符合設計要求，其中設計封樣、招標封樣、施工封樣的權責分屬關系；

驗證建筑、結構、機電、幕墻、室內多專業之間的圖紙合理性；

對于銷售和銷售后的客戶熱度維系起到較好的作用；

案例：招商蛇口某項目樣板段驗收的策劃報告。

四、后評估對于品牌和客戶黏性的重要性

1.后評估的時間點

展示區開放的后評估，設計團隊對于設計周期，報建時間點以及各專業的絕對工期進行回顧，案例分享仁恒公司某項目展示區后評估；

銷售95%后評估，此時對于客戶描摹的反饋已經建立了足夠的數據，重心更多的是偏向于營銷口對于產品的反饋。對于戶型產品的重點介紹在這次后評估中進行體現；案例分享仁恒上海公司某項目95%后評估；

交付后評估，此時更多的是將在客戶交付階段反饋的問題進行回顧，以及體現在過程管控中的要點以及后續項目中的規避辦法。

2、后評估的意義，加強團隊的培訓以及提高，完善平臺的“負面清單”。

五、外部供應商資源條件變化對于地產開發帶來的影響

1.2021年至今外部地產供應商悄然發生的變化

設計單位的專業能力出現下滑，品控不到位，人員配合力越來越差；

部品部件供應商內部對于各類企業出現分級化對待；

合作項目中設計研發、工程管理、成本采購操盤權重分屬于不同企業，中標單位非乙方供應商如何讓自身的產品體系落地確保產品力；

案例：仁恒某代建項目企業內部工程管理標準要求的落地實際舉措；

2.設計單位在此階段有效的管理抓手？

案例：《仁恒上海區域公司設計工作界面切分表》等表格解讀及實戰應用；

六、設計管理質效提升與采購體系有效搭檔

1.設計單位的選擇，如何在公平公正合規的前提下迅速的確定設計單位；

2.成品住宅內部的所有部品部件的集采體系，對于成本的降低將會有較大的支持；

3.有哪一些產品品牌，需要在建筑方案階段即需要進行品牌明確；

4.展示區標準化形成后，對于所有材料的集采形式確定，是良好的助推器；

案例：XX地產公司因品牌變更，導致大額變更發生的案例；

七、運營管理系統對于產品力的提升幫助

1.專項計劃節點對于項目設計工作的反饋；

2.變更原因的分析，反饋出各個設計團隊中存在的問題，并進行人員調換。

八、站在更高的層面，剖析設計管理者的關鍵工作

作為設計管理部，通常無法真正的做到決策部門，我們如何做好“翻譯官”的角色？

地產設計管理的工具要通俗易懂，跳出專業瓶頸，讓絕大多數人聽懂專業的話？

人效要求越來越高，我們如何分配自己的時間和精力，在管控權限內給到公司、個人最大的幫助。

九、總結與互動交流

王老師

現任：某標桿企業某區域公司設計部負責人

曾任：招商蛇口區域公司

十幾年房地產工作經驗，擅長設計管理的核心競爭力的打造，參與集團產品力體系的建立，成功操盤參與了眾多項目，例如：獅山悅榕莊、仁恒華發海上溪云、仁恒海名院、招商烏鎮璟園、金地都會等

擅長領域

精通住宅、酒店等各業態的技術全過程管控，十多年設計管理淬煉，負責開發的項目涵蓋中高端住宅、各類別墅、酒店、等業態。

上課風格：結合實操經驗，干貨滿滿，語言風格輕松

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