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培訓(xùn)對(duì)象：

企業(yè)中高層管理者

培訓(xùn)背景：

在充分吸收國(guó)內(nèi)外跨國(guó)并購(gòu)文化整合的有用經(jīng)驗(yàn)和最新研究成果的基礎(chǔ)上，試圖以中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中面臨的特殊性及文化的多樣性問(wèn)題為背景，以跨文化管理理論、企業(yè)文化分層理論、跨文化商業(yè)行為理論、并購(gòu)文化整合理論、文化的契約觀和資源觀等相關(guān)理論為基礎(chǔ)，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合問(wèn)題進(jìn)行全面研究。

培訓(xùn)大綱：

1.1 項(xiàng)目提出的研究背景

1.1.1 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的歷史與現(xiàn)狀

1.1.2 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合實(shí)踐的困惑

1.1.3 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的理論反思

1.1.4 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)

1.1.5 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的特殊性

1.2 項(xiàng)目研究意義

1.2.1 實(shí)踐意義

1.2.2 理論意義

1.3 概念界定

1.3.1 跨國(guó)并購(gòu)

1.3.2 文化沖突

1.3.3 文化整合

1.4 項(xiàng)目研究目標(biāo)與主要內(nèi)容

1.5 項(xiàng)目研究方案

1.5.1 研究思路

1.5.2 研究方案

1.5.3 擬采取的技術(shù)路線(xiàn)

1.6 項(xiàng)目的特色與創(chuàng)新之處

參考文獻(xiàn)

2 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化三層次分析框架

2.1 文化的概念

2.1.1 “文化”的起源

2.1.2 文化的定義

2.2 文化層次與文化領(lǐng)域的關(guān)系

2.2.1 文化分層理論研究

2.2.2 文化領(lǐng)域分析

2.2.3 文化層次與文化領(lǐng)域的關(guān)系分析

2.3 跨國(guó)并購(gòu)中的文化沖突與文化協(xié)同分析

2.3.1 文化的資源觀

2.3.2 文化沖突

2.3.3 文化協(xié)同分析

2.4 跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合概念框架模型

2.4.1 文化的契約觀

2.4.2 不同層次和領(lǐng)域的文化差異及其整合

2.5 結(jié)論

參考文獻(xiàn)

3 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的民族文化維度分析

3.1 民族文化的界定

3.2 民族文化差異研究的文獻(xiàn)回顧

3.2.1 民族文化的分維模型研究

3.2.2 民族文化的分群/分類(lèi)研究

3.2.3 民族文化的研究方法綜述

3.3 民族文化的三層次分析維度框架

3.3.1 中西民族文化核心層比較分析

3.3.2 中西民族文化中間層的比較分析

3.3.3 中西民族文化表層的比較分析

3.4 結(jié)論

參考文獻(xiàn)

4 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)民族文化整合的多案例分析

4.1 民族文化整合的“求同存異”動(dòng)態(tài)過(guò)程模型

4.1.1 認(rèn)識(shí)民族文化差異

4.1.2 寬容和尊重差異

4.1.3 調(diào)和差異

4.1.4 民族文化的求同存異

4.2 研究設(shè)計(jì)

4.2.1 選擇多案例研究的原因

4.2.2 案例的選擇

4.2.3 數(shù)據(jù)資料的獲取

4.3 案例分析

4.3.1 萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)上市公司“UAI”的案例分析

4.3.2 中國(guó)石化收購(gòu)瑞士Addax石油公司的案例分析

4.3.3 TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜的案例分析

4.4 結(jié)論

參考文獻(xiàn)

5 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的商業(yè)文化整合分析

5.1 商業(yè)文化的界定

5.2 商業(yè)文化研究的文獻(xiàn)回顧

5.3 商業(yè)文化的三層次分析維度框架

5.3.1 中西商業(yè)文化的基本假設(shè)的比較

5.3.2 中西商業(yè)文化價(jià)值觀體系的比較

5.3.3 中西商業(yè)文化的行為和物化行為的比較

5.4 商業(yè)文化整合的適應(yīng)學(xué)習(xí)與自我保持模型

5.4.1 商業(yè)文化的適應(yīng)與學(xué)習(xí)

5.4.2 自我保持

5.4.3 保持平衡

5.5 結(jié)論

參考文獻(xiàn)

6 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的企業(yè)文化維度分析

6.1 企業(yè)文化研究的文獻(xiàn)回顧

6.1.1 企業(yè)文化的界定

6.1.2 企業(yè)文化的差異研究

6.1.3 企業(yè)文化分層理論

6.2 企業(yè)文化整合研究的文獻(xiàn)回顧

6.2.1 企業(yè)文化整合的內(nèi)容

6.2.2 企業(yè)文化整合模式及影響因素

6.2.3 企業(yè)文化整合的過(guò)程

6.3 企業(yè)文化分析維度框架

6.3.1 企業(yè)文化中間層維度分析

6.3.2 企業(yè)文化表層維度分析

6.4 結(jié)論

參考文獻(xiàn)

7 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的動(dòng)態(tài)輪軸旋轉(zhuǎn)模型

7.1 構(gòu)建研究分析框架

7.1.1 動(dòng)態(tài)輪軸旋轉(zhuǎn)模型的層次結(jié)構(gòu)及關(guān)系

7.1.2 動(dòng)態(tài)輪軸旋轉(zhuǎn)模型的內(nèi)容闡釋

7.1.3 動(dòng)態(tài)輪軸旋轉(zhuǎn)模型的運(yùn)動(dòng)機(jī)理

7.2 研究設(shè)計(jì)

7.2.1 研究方法和研究命題

7.2.2 案例的選擇

7.2.3 數(shù)據(jù)資料的獲取與分析

7.2.4 研究信度與效度的簡(jiǎn)要說(shuō)明

7.3 跨案例分析

7.3.1 案例概況

7.3.2 跨案例分析

7.4 結(jié)論

參考文獻(xiàn)

8 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合模式選擇的動(dòng)態(tài)分析

8.1 構(gòu)建研究分析框架

8.1.1 被并購(gòu)企業(yè)愿意吸納對(duì)方文化程度的影響因素

8.1.2 并購(gòu)企業(yè)愿意吸納對(duì)方文化程度的影響因素

8.1.3 企業(yè)文化整合模式的選擇類(lèi)型

8.1.4 不同企業(yè)文化整合模式選擇的比較

8.1.5 企業(yè)文化整合模式的動(dòng)態(tài)漸進(jìn)選擇過(guò)程

8.2 研究設(shè)計(jì)

8.2.1 多案例研究方法

8.2.2 研究信度與效度的簡(jiǎn)要說(shuō)明

8.2.3 案例的選擇

8.2.4 數(shù)據(jù)資料的獲取

8.3 案例分析

8.3.1 聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析

8.3.2 明基并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)的案例分析

8.3.3 吉利并購(gòu)沃爾沃的案例分析

8.4 結(jié)論和啟示

參考文獻(xiàn)

9 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的關(guān)鍵影響因素分析

9.1 理論模型與研究假設(shè)

9.1.1 理論模型構(gòu)建

9.1.2 研究假設(shè)的提出

9.2 問(wèn)卷編制及探索性分析

9.2.1 影響因素問(wèn)卷的編制

9.2.2 預(yù)研究

9.3 定量實(shí)證分析

9.3.1.數(shù)據(jù)收集

9.3.2 數(shù)據(jù)基本情況

9.3.3 影響因素的驗(yàn)證性因子分析

9.3.4 文化整合影響因素結(jié)構(gòu)方程模型分析

9.4 結(jié)論

參考文獻(xiàn)

10 研究結(jié)論與建議

10.1 研究結(jié)果的討論

10.2 政策建議

10.3 研究的局限與展望

10.3.1 研究的局限

10.3.2 研究展望

勞動(dòng)維權(quán)技巧培訓(xùn)總結(jié)

譚老師

譚宏川老師（Samuel Tan） 專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售技術(shù)提升專(zhuān)家

銷(xiāo)售羅盤(pán)©SLT認(rèn)證導(dǎo)師

信任五環(huán)©CLT認(rèn)證導(dǎo)師

營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃©PLT認(rèn)證導(dǎo)師

日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練MTP©認(rèn)證

美國(guó)培訓(xùn)協(xié)會(huì)（AATCP）高級(jí)促動(dòng)師

美國(guó)SPI解決方案銷(xiāo)售認(rèn)證講師

曾任：華為公司 客戶(hù)群總監(jiān)

曾任：烽火集團(tuán) 戰(zhàn)略與市場(chǎng)部賦能經(jīng)理

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：大客戶(hù)銷(xiāo)售技能提升、銷(xiāo)售項(xiàng)目運(yùn)作與管理、大客戶(hù)關(guān)系管理、商務(wù)談判

部分典型客戶(hù)：中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信、工商銀行、建設(shè)銀行、中國(guó)平安普惠金融、中英人壽、江蘇悅達(dá)集團(tuán)悅達(dá)農(nóng)裝、華潤(rùn)置地、萬(wàn)科地產(chǎn)、國(guó)家電網(wǎng)、中興通訊、中通服、烽火科技、瑞思康達(dá)、上汽集團(tuán)環(huán)球車(chē)享、太陽(yáng)油墨、卡樂(lè)電子、中廣核集團(tuán)、蘇州高新園區(qū)產(chǎn)業(yè)孵化器、東風(fēng)商用車(chē)，東風(fēng)南方

工作經(jīng)歷：

華為公司一線(xiàn)市場(chǎng)拓展實(shí)踐，在此工作期間，從區(qū)域客戶(hù)代表做起，做到客戶(hù)群主要負(fù)責(zé)人，積累了豐富的客戶(hù)線(xiàn)一線(xiàn)銷(xiāo)售項(xiàng)目作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。入職第一年，完成600萬(wàn)回款任務(wù)，擔(dān)任客戶(hù)群負(fù)責(zé)人期間，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)用不到一年的時(shí)間，超額完成銷(xiāo)售任務(wù)并拿下片區(qū)內(nèi)格局性的電信網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目，年合同金額超5000萬(wàn)，主持多個(gè)網(wǎng)優(yōu)、網(wǎng)改、擴(kuò)容、新建項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)難點(diǎn)市場(chǎng)的零突破，參與多個(gè)公司級(jí)重大項(xiàng)目的運(yùn)作，積累了豐富的銷(xiāo)售項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。

烽火通信營(yíng)銷(xiāo)體系培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)，負(fù)責(zé)全球客戶(hù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)能力提升，為公司輸送專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)骨干和銷(xiāo)售管理人才。導(dǎo)入開(kāi)發(fā)《銷(xiāo)售項(xiàng)目運(yùn)作與管理》、《政企大客戶(hù)關(guān)系拓展與管理》 《政企大客戶(hù)雙贏談判技巧》、《為客戶(hù)服務(wù)的重要時(shí)刻》等營(yíng)銷(xiāo)精品課程，期間遠(yuǎn)赴亞太、中東、歐洲、拉美等地代表處授課。負(fù)責(zé)建設(shè)公司全球營(yíng)銷(xiāo)服鐵三角人材培養(yǎng)計(jì)劃，主持【銷(xiāo)售骨干金種子計(jì)劃】【銷(xiāo)售經(jīng)理人模擬倉(cāng)】【KAML銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目】等人材培養(yǎng)項(xiàng)目，為公司國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售部，行網(wǎng)銷(xiāo)售部和國(guó)際銷(xiāo)售平臺(tái)輸送超500人營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)服務(wù)精英。公司LTC（lead to cash）流程建設(shè)項(xiàng)目組核心成員，為公司構(gòu)建以客戶(hù)為中心的，聚焦運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)核心業(yè)務(wù)，貫穿業(yè)務(wù)全流程（線(xiàn)索到回款）的端到端運(yùn)營(yíng)全流程。

授課風(fēng)格：

■ 案例教學(xué)：“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，課程中萃取了大量華為營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)作戰(zhàn)的經(jīng)典案例，以案例為藥引，回顧舊知，驗(yàn)證新知，激發(fā)參訓(xùn)者更深層次的課堂思考。

■ 成熟課程：深入研究國(guó)內(nèi)外著名的營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售理論，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際對(duì)課程本地化，“成熟理論+本地化內(nèi)容”的課程結(jié)構(gòu)，使課程更具有實(shí)操性和指導(dǎo)性幫助參訓(xùn)者學(xué)而即用之。

■ 行動(dòng)學(xué)習(xí)：講授+案例+實(shí)戰(zhàn)+工具，提倡在學(xué)習(xí)中思考，在思考中練習(xí)，在練習(xí)中成長(zhǎng)，提供大量落地工具，通過(guò)練習(xí)實(shí)現(xiàn)行為習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，通過(guò)行為的改變提升銷(xiāo)售人員績(jī)效。

主講課程：

1.《重要時(shí)刻——卓越的客戶(hù)服務(wù)技巧》

2.《信任為先——高效客戶(hù)拜訪與溝通》

3.《無(wú)需讓步——雙贏商務(wù)談判技巧》

4.《破局解困——高層客戶(hù)公關(guān)技巧》

5.《贏在行動(dòng)——客戶(hù)關(guān)系規(guī)劃與管理》

6.《步步為贏——銷(xiāo)售項(xiàng)目運(yùn)作與管理》

近期返聘案例：

2017年6月 國(guó)家電網(wǎng)湖北省公司《雙贏商務(wù)談判》，返聘6期

2017年7月 工商銀行培訓(xùn)中心支行長(zhǎng)《營(yíng)銷(xiāo)管理規(guī)劃》，返聘3期

2017年8月 建行《對(duì)公客戶(hù)經(jīng)理顧問(wèn)式銷(xiāo)售技巧》，返聘5期

2017年9月 中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)MBA學(xué)員《營(yíng)銷(xiāo)總裁班（營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃）》，返聘3期

2017年10月 江蘇悅達(dá)農(nóng)裝《顧問(wèn)式銷(xiāo)售技巧》，返聘2期

2017年10月 湖南電信天翼云《客戶(hù)關(guān)系管理》，返聘2期

2017年11月 烽火信息集成技術(shù)有限公司《顧問(wèn)式銷(xiāo)售技巧》，返聘2期

2017年11月 蘇州油墨股份有限公司《客戶(hù)服務(wù)技巧》，返聘2期

2017年11月 中廣核檢測(cè)技術(shù)有限公司《客戶(hù)服務(wù)技巧》，返聘4期

2018年2月 江蘇省高速公路《顧問(wèn)式銷(xiāo)售技巧》，返聘 4期

2018年3月 慈銘體檢《顧問(wèn)式銷(xiāo)售技巧》，返聘3期

2018年3月 上汽集團(tuán)環(huán)球車(chē)享《專(zhuān)業(yè)客戶(hù)拜訪與溝通》，返聘3期

2018年7月 武漢南瑞電力檢測(cè)事業(yè)部《商務(wù)談判》，返聘 2期

2018年7月 新石電力工程技術(shù)《銷(xiāo)售項(xiàng)目運(yùn)作與管理》，返聘2期

2018年7月 武漢暢能電力工程《銷(xiāo)售項(xiàng)目運(yùn)作與管理》，返聘2期

2018年8月 七七沙拉餐飲集團(tuán)《客戶(hù)服務(wù)技巧》，返聘 5期

2018年8月 卡樂(lè)電子有限責(zé)任公司《客戶(hù)服務(wù)技巧》，返聘3期

……

部分客戶(hù)評(píng)價(jià)：

《為客戶(hù)服務(wù)的重要時(shí)刻》這門(mén)課程，是我們專(zhuān)門(mén)針對(duì)質(zhì)量部門(mén)的技術(shù)服務(wù)人員選定的一門(mén)課程，我們的技術(shù)服務(wù)人員在與客戶(hù)溝通的過(guò)程中，太專(zhuān)注于解決“事”的問(wèn)題，而忽略人的“感知”，導(dǎo)致事情解決了，人還不滿(mǎn)意。這次課程從認(rèn)知上給大家一個(gè)非常大的啟發(fā)，同時(shí)也提供了一套非常簡(jiǎn)單但是有效的方法來(lái)改進(jìn)我們技服人員的行為模式，很有幫助。譚老師上課互動(dòng)性很強(qiáng)，我以為我們技術(shù)人員上課會(huì)比較悶，但是課堂效果非常好。

——卡樂(lè)電子linda

我們這次主要是希望對(duì)公司的業(yè)務(wù)部門(mén)做一次銷(xiāo)售技巧的培訓(xùn)，我們是老國(guó)企，銷(xiāo)售人員的年齡都比較大，在這個(gè)行業(yè)里面的時(shí)間也比較長(zhǎng)了，經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，這次請(qǐng)老師過(guò)來(lái)是希望能幫助我們梳理一下銷(xiāo)售方法，前期的調(diào)研很重要，譚老師很認(rèn)真的和我們業(yè)務(wù)部門(mén)的各級(jí)人員都做了電話(huà)溝通，從目前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，問(wèn)題，目標(biāo)，流程做了診斷，提煉了大量的成功和失敗案例，做了充分的準(zhǔn)備，為我們的銷(xiāo)售人員呈現(xiàn)了一堂非常精彩的《顧問(wèn)式銷(xiāo)售技巧》課程。

——悅達(dá)農(nóng)業(yè)裝備 李經(jīng)理

我們公司主要是做電網(wǎng)配電檢測(cè)設(shè)備和檢測(cè)信息化平臺(tái)建設(shè)的公司，平時(shí)針對(duì)國(guó)電的物資公司和檢測(cè)單位，我們的銷(xiāo)售人員年級(jí)比較輕，90后比較多，和技術(shù)，運(yùn)維人員交流還好，大家年齡相差不多，也都是交流一些技術(shù)、產(chǎn)品上的東西，但是跟部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)交流的時(shí)候，明顯犯怵，見(jiàn)了面也不知道該將什么，說(shuō)了好像客戶(hù)也沒(méi)有太大的興趣，這次《高層公關(guān)技巧》課程，譚老師通過(guò)大量的年輕銷(xiāo)售搞定年長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的案例，幫助我們的年輕銷(xiāo)售人員樹(shù)立了信心，提供了方法，明確了路徑，不僅在課堂上給與了輔導(dǎo)，課后還進(jìn)行了跟蹤輔導(dǎo)，目前，我感覺(jué)，我們的銷(xiāo)售人員在面對(duì)高層客戶(hù)的時(shí)候，確實(shí)發(fā)生了很大的變化

——新石電力工程技術(shù) 駱總

銷(xiāo)售項(xiàng)目運(yùn)作，一直是我們比較頭痛的一個(gè)問(wèn)題，公司其實(shí)很早就有了一套銷(xiāo)售流程，也有客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，也設(shè)計(jì)了自己的銷(xiāo)售漏斗，用來(lái)管理項(xiàng)目群。我們希望這次培訓(xùn)，在不改變公司銷(xiāo)售流程的前提下，針對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作與管理，老師可以提供一套方法論，偶然的一個(gè)公開(kāi)課，聽(tīng)到《步步為贏—銷(xiāo)售項(xiàng)目運(yùn)作與管理》這個(gè)課程，我們老板眼睛一亮，覺(jué)得這個(gè)課程適合，能透徹的把一個(gè)項(xiàng)目，從宏觀到微觀，從事到人，從策略到戰(zhàn)術(shù)，用一張表完整的描述清楚，譚老師在銷(xiāo)售項(xiàng)目運(yùn)作上，確實(shí)經(jīng)驗(yàn)很豐富，課堂上采用的案例，也是經(jīng)過(guò)調(diào)研之后，針對(duì)我們行業(yè)涉及的案例，大家一通百通，現(xiàn)在我們公司正在考慮把這張表IT化，融合到我們的銷(xiāo)售流程中去

——武漢暢能電力工程股份有限公司 石總

我覺(jué)得，譚老師授課給我印象最深刻的就是，前期的準(zhǔn)備工作非常的充分，針對(duì)我們提出的要求做非常詳細(xì)的了解，而且課堂的案例演練這一塊，是大家比較喜歡的，不是通用的案例，而是根據(jù)我們的行業(yè)設(shè)計(jì)的，這樣大家的接受度就非常的高。

——中廣核核檢測(cè)技術(shù) 田主任

對(duì)大客戶(hù)銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，之前很多東西知其然而不知 所以然，很難把一些理論應(yīng)用到實(shí)際中去，單通過(guò)譚老師的梳理，豁然開(kāi)朗，完全可以幫助到現(xiàn)在企業(yè)目前的銷(xiāo)售，而且能很好的落地應(yīng)用，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作！

——蘇州太陽(yáng)油墨 Stephen

譚宏川老師擁有非常豐富的銷(xiāo)售及團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，很有責(zé)任心，把我們銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)從野戰(zhàn)軍帶向正規(guī)軍，為我們提供的大客戶(hù)銷(xiāo)售實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)效果很好，當(dāng)月業(yè)績(jī)提升了20%，銷(xiāo)售個(gè)人能力得到了提升，同時(shí)提高了團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)再次邀請(qǐng)宏川老師為我們做《高層客戶(hù)公關(guān)》的課程。

——南瑞電力檢測(cè)事業(yè)部 劉總

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