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目標學員：

集團董事長、總裁、總部高管、總部人資管理部門負責人及骨干；總部重要職能部門負責人及管理骨干(戰略投資、計劃運營、市場營銷、財務管理等)；子公司高管、子公司人力資源和計劃運營部門負責人及管理骨干，等等。

課程綜述：

本課程旨在有效應對新形勢下企業面臨的管理挑戰，給出企業管控模式創新的理念、方法、工具和路徑，助力企業建立卓越的管控模式。課程內容包涵：企業管控模式的挑戰、企業管控模式的選擇、企業管控模式的設計、企業管控模式的創新、企業管控模式的調整、卓越的企業管控模式。講師還將結合學員企業實情，給出實操建議。

課程既注重理論體系的創建，更注重實戰技能的提升。講師通過分享自己在標桿企業的實操經驗和在研究機構零距離接觸各類代表性企業的廣泛信息，幫助學員迅速掌握這門課程的精髓，取得理論與實踐的雙豐收。

內容提綱：

第一章 企業管控模式的挑戰

第一節 政策(住而不炒、長效機制)

第二節 市場(長租、去庫存、共有產權)

第三節 戰略(多元化、專業化、盈利模式)

第四節 股東(話事權多寡、對業績追求)

第五節 員工(激勵機制、事業合伙人)

第六節 企業家(獨裁型、授權型)

案例：一家傳統的房地產開發企業轉向多元化上市集團后所面臨的管控模式挑戰

第二章 企業管控模式的選擇

第一節 戰略型管控(“抓大放小”)

第二節 財務型管控(“錙銖必較”)

第三節 運營型管控(“專家把脈”)

第四節 混合型管控(“取長補短”)

第五節 新的影響因素(“事業合伙人”、“混合所有制”)

第六節 管控模式選擇(“削足適履”、“因企制宜”)

案例2-1:董事長否決管控模式咨詢報告

案例2-2:公司年會上高管們激烈論戰管控模式調整

第三章 企業管控模式的設計

第一節 各類業務定位分析(“基礎”)

第二節 核心業務重點分析(“傾斜”)

第三節 未來業務發展預判(“余地”)

第四節 管控模式精準設計(“適用”)

第五節 管控模式配套流程(戰略、經營、權責)

第六節 管控模式落實推進(時間表、里程碑)

案例3-1:新業務單列后集團公司管控模式設計演變

案例3-2:新成立區域公司管控模式設計演變

第四章 企業管控模式的創新

第一節 戰略VS戰術(“頂層設計”)

第二節 長期VS短期(“平衡藝術”)

第三節 規模VS速度(“成長路徑”)

第四節 效率VS效益(“經營目標”)

第五節 家族成員VS經理團隊(“內部治理”)

第六節 本土化VS國際化(“發展質量”)

案例4-1:專注城市更新的企業管控模式創新

案例4-2:家族成員在企業管控模式中的不同角色

第五章 企業管控模式的調整

第一節 基于戰略變化的調整（“方向”）

第二節 基于業務變化的調整(“量級”)

第三節 基于市場變化的調整(“產品”)

第四節 基于人員變化的調整(“增減”)

第五節 基于技術變化的調整(“揚棄”)

第六節 基于公益要求的調整(“升華”)

案例5-1:基于業務變化的管控模式調整

案例5-2:基于人員變化的管控模式調整

第六章 卓越的企業管控模式

第一節 倡導平臺思維(“事半功倍”)

第二節 平衡集權分權(“恰到好處”)

第三節 改良協作氛圍(“合作共贏”)

第四節 放大經營業績(“精益求精”)

第五節 防控經營風險(“根治蟻穴”)

第六節 建設卓越品牌(“統攬全局”)

案例6-1:城市更新業務的平臺化運作

案例6-2:全程委托開發管理的品牌化運作

劉老師

講師介紹：

某管理機構董事長兼地產研究院院長

原金地集團總部營銷總兼品牌運營負責人，西北部負責人。

原金地集團總部營銷總兼品牌運營負責人，西北部負責人，他分別于A股、H股和美股上市房地產百強企業擔任中高層領導職務，曾任成長型企業集團房地產業務總裁，具有豐富的總部管理經驗與子公司實戰經驗，還曾經擔任權威房地產研究機構深圳區域負責人，所研究的房地產百強企業約占全國的五分之一，同時他還擔任中央電視臺、鳳凰衛視、深圳電視臺、搜房網、新浪網、地產中國網等的特約評論員，是《中國房地產報》、《城市開發》、《銷售與市場》、《Shenzhen Daily》等主流媒體的中英文專欄作家，并參與主編《中國房地產行業百強成功案例》、《中國房地產品牌價值研究：理論與實踐》、《中國房地產顧客滿意度指數系統理論與實踐》、《蓋登營銷管理叢書》等學術專著。

劉教授擁有工學、經濟學和管理學學位，并曾于哈佛大學、麻省理工學院、紐約大學、西點軍校和北京大學等國內外頂級名校參加專項培訓，是一位理論造詣較高、實戰經驗豐富、視野前瞻開闊、銳意開拓創新的企業家。劉海波先生祖籍湖北，愿意帶領精英團隊與武漢大學經濟與管理學院精誠合作，共同打造華中地區房地產培訓第一品牌。

主講課程：

《房地產戰略管理》《房地產企業計劃管理》

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