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課程背景：

巴菲特曾今說過：“當潮水最終褪去的時候，我們會發(fā)現(xiàn)許多有些人在裸泳”。這句話在現(xiàn)在依然很有意義。最近，走訪了大大小小的很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)都充滿了“焦慮感”……有時候，越是這樣的時候，越需要企業(yè)去思考如何激發(fā)員工的奮斗拼搏精神。這個時候，如何構(gòu)建有效的績效管理、薪酬管理體系，又會成為一個話題。

本課程主要圍繞兩方面展開：一、績效管理體系設計，系統(tǒng)講解人力資源部門推行績效管理所需要產(chǎn)生的績效制度、指標體系、績效合同，講解每一個環(huán)節(jié)所使用的工具、方法與難點。二、如何降本增效、如何設計不同職位的激勵方案、如何有效的分析薪酬數(shù)據(jù)并對決策提供支持。

由著名人力資源專家蔡巍講授，旨在幫助企業(yè)家、人力資源經(jīng)理開闊思路，激發(fā)靈感，培養(yǎng)帶領企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的卓越人力資源管理人才，歡迎參加！

課程目標：

掌握建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題。

掌握薪酬體系設計的要點、掌握對不同職位激勵所使用的公布工具與方法。

認證費用：

中級證書1000元/人;高級證書1200元/人(參加認證考試的學員須交納此費用，不參加認證考試的學員無須交納)

備 注:

1.高級證書申請須同時進行理論考試和提交論文考試，學員在報名參加培訓和認證時請?zhí)崆皽蕚浜谜撐牟㈦S理論考試試卷一同提交。

2.凡希望參加認證考試之學員，在培訓結(jié)束后參加認證考試并合格者，頒發(fā)與所參加培訓課程專業(yè)領域相同之：“香港培訓認證中心HKTCC國際職業(yè)資格認證中心《國際注冊中（高）級人力資源管理（師）》職業(yè)資格證書”。（國際認證／全球通行／雇主認可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。

3.課程結(jié)束后10日內(nèi)將證書快遞寄給學員；

學員對象：

企、事業(yè)單位董事長、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、績效、薪酬等。

課程內(nèi)容：

績效實戰(zhàn)方案班——績效制度、指標分解、績效合同（2天）

問卷

a 績效管理制度

1、公司沒有推行績效，希望了解如何設計績效制度

2、公司有簡單的績效管理制度，但是操作行不強，想對績效制度進行改進

3、公司績效只有年度考核，希望增加短期考核

4、現(xiàn)在績效都是高分，績效流于形式

5、績效薪酬如何公司、部門、個人業(yè)績掛鉤

6、績效激勵如何與加薪掛鉤

7、績效是要激勵一小部分，還是要激勵大多數(shù)

b 績效指標分解

1、現(xiàn)有的績效指標都是從職責中找出來的，系統(tǒng)性比較差，希望了解更加系統(tǒng)的方法

2、希望了解更加有效的指標分解的方式方法

3、考核到部門、和員工 是按照整體業(yè)績考核，還是個體業(yè)績考核？

c 量化指標

1、如何讓量化指標更落地

2、指標搜集數(shù)據(jù)要注意那些問題

3、有些指標，如，采購成本降低，如何計算？

4、考核指標操作成本太高，如何解決。

d 職能部門績效

1、職能部門有些工作無法量化，如何考核

2、都是職能部門，有些工作難度小，有些難度大，如何處理？

3、打分的人不一樣，這些人放一起排名，如何處理？

e 目標值

1 訂目標值討價還價，如何處理

2、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么訂目標值

3、需要層層加碼嗎？

4、訂目標的程序

5、目標之間相互沖突，如何處理？

6、有什好的定目標的方法

f 計分規(guī)則

1、如何設計計分規(guī)則

2、指標都要封頂嗎？

大綱：

第一部分：績效管理制度的設計

績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結(jié)果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？

一、績效制度設計——考核所采用的方法

1.行為還是業(yè)績

2.模糊感覺判斷法；

3.關(guān)鍵事件法

4.360°評估的是是非非；

5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強制分布法；

6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析

要不要排名？

績效排名設幾檔才合理；

績效排名每個檔次設計什么比例才合理；

誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設計；

部門人數(shù)很少怎么排名？

主管是否要和員工一起排名？

按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？

經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？

排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？

排名的程序

實戰(zhàn)：績效排名，包括：績效排名設幾檔才合理；績效排名每個檔次設計什么比例才合理；誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設計；部門人數(shù)很少怎么排名？主管是否要和員工一起排名？按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？各個等級系數(shù)的設計

7.kpi與okr；

8.幾種方法之間的關(guān)系

二、績效管理的周期

1.短期考核與長期考核

2.短期與長期如何結(jié)合

3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？

三、績效制度各個章節(jié)的內(nèi)容

1.總則

2.績效計劃

3.績效輔導

4.績效考核與激勵

5.績效改進

第二部分：如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜梭w系與績效合同

一、KPI操作中的幾個基本問題

1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負面行為

2.為什么一設置指標，部門就找借口——可控不可控問題

3.選擇kpi的維度

為什么考核指標總是得100分——有效性

為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本

區(qū)分度

二、指標的類別

實戰(zhàn)：財務與非財務指標、定量與定性指標、時期與時點指標、短期與長期指標

三．如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1.指標分解所需要解決的問題

團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾

2.分解指標的2種基本思想

按照驅(qū)動因素分解指標；

按照責任人分解指標；

3.按照驅(qū)動因素分解的四種方法

按照指標的結(jié)構(gòu)分解法；

OAM分解法；

貢獻路徑圖法；

流程關(guān)鍵控制點法；

四種方法的優(yōu)缺點；

企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法；

實戰(zhàn)：OAM分解法與貢獻路徑圖法對指標進行分解，演練分解的操作流程、注意事項、如何組織分解會議

4.分解KPI指標的注意問題：

權(quán)利對指標分解的影響、

組織結(jié)構(gòu)的影響、

職責劃分對指標分解的影響

硬件條件與軟件條件對指標分解的影響

四．指標詞典的編制

指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？

1.為什么需要定義KPI

2.財務指標定義時，需要注意的問題；

銷售收入類指標需要注意的問題

成本指標考核需要注意的問題

費用類指標需要注意的問題

3.非財務指標，定義時需要注意的問題；

4.指標的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標無法落實，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？

實戰(zhàn)：典型的財務指標定義、典型的非財務指標定義、定義注意事項、指標定義檢驗表格

五、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題

職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？

1.職能部門工作的特點；

2.難度不同的任務如何公平的考核；

3.工作量不均衡如何處理？

4.誰來制定任務？

5.臨時任務多如何處理？

6.任務指標的定義模式；

7.不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？

實戰(zhàn)：指標分類系數(shù)標準設置、不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理處理方式

六．目標值的確定

每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現(xiàn)？

1.設定目標的痛苦；

2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

先定目標在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？

3.原點法定目標？還是突破法定目標？

4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？

5.突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？

6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法

實戰(zhàn)：賽馬方案編制、原點法數(shù)據(jù)回歸分析

7.資源配置對目標設定的影響——內(nèi)部招投標與對賭制

8.淡季旺季，對目標設定的影響；

9.制定目標的程序

10.目標沖突的處理

11、長期目標分解到短周期

實戰(zhàn)：年度目標分解到月度、季度實戰(zhàn)、按照時點分解、按照量分解、無法分解的按照策略分解

七、KPI的計分方式

企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？

1.計分規(guī)則有哪些類別

比率法；

層差法；

說明法；

2.計分規(guī)則設計要素

要不要封頂？

難度不同怎么區(qū)分？

要不要倒扣分

不同計分規(guī)則設計的要素；

實戰(zhàn)：績效合同積分規(guī)則設計、公司績效制度計分規(guī)則設計

八．權(quán)重的設計

1.什么是指標的組合方式；

2.組合方式的種類；

3.設置權(quán)重的步驟與注意問題；

第三部分：人力資源如何推行績效管理

推行績效，如何改變?nèi)说乃枷?/p>

1.為什么推行績效首先要解決思想認識問題

2.解決思想問題的工具一：培訓宣導與需要宣導的內(nèi)容

3.解決思想問題的工具二：如何尋求上級的支持

4.解決思想問題的工具三：如何尋找同盟軍

5.解決思想問題的工具四：內(nèi)部標桿與外部標桿

6.解決思想問題的工具五：組織氛圍的營造

7.解決思想問題的工具六：如何成立推行小組

薪酬設計與降本增效——激勵性薪酬體系設計（1天）

引子：

新環(huán)境下薪酬體系的特點：

減員增效

激勵員工

第一章：薪酬體系設計的基礎

1、如何優(yōu)化分工，提高效率。

縱向分工——上下級之間的分工

橫向分工——崗位之間的分工模式

2、有效控制編制的三類方式

勞動效率與比例定編法

業(yè)務數(shù)據(jù)分析法

預算控制法

3、不同崗位績效工資的比例

行業(yè)特點

績效管理的成熟度與企業(yè)文化

不同管理層次對績效工資占比的影響

不同的職位類別對績效工資占比的影響——營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、職能崗位績效工資占比

4、不同職位績效薪酬發(fā)放的時機

基層崗位績效薪酬發(fā)放的時機

中高層發(fā)放的時機

第二章：市場水平對激勵的影響

1、什么是薪酬的市場水平

2、為什么薪酬要與市場對比

3、如何進行薪酬調(diào)查

4、自己調(diào)查如何操作

5、如何購買薪酬報告

6、如何使用薪酬數(shù)據(jù)與市場做對比

7、實戰(zhàn)：薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理、公司內(nèi)部數(shù)據(jù)處理、公司薪酬曲線與市場對比曲線繪制、回歸分析、外部公平與外部公平不一致應該如何處理（需要使用電腦）

第三章：薪酬水平的確定——外部的競爭性

1、薪酬水平確定與企業(yè)競爭的關(guān)系——競爭態(tài)勢

2、薪酬水平確定與企業(yè)自身的發(fā)展階段

3、薪酬水平確定與職位的可替代性

4、薪酬水平的確定與企業(yè)的財務狀況

第四章：營銷人員的激勵——提成制還是獎金制

1、提成制還是獎金制？

2、提成制與獎金制的區(qū)別

3、什么時候使用那種方法。

4、提成制的設計

提成的財務指標

提成的比例設計

抓住幾個客戶，沒有進取心怎么辦

銷售經(jīng)理管理業(yè)務員，是否也需要提成

預付款是否要給提成

第五章：研發(fā)人員的激勵—項目獎的設計

1、功勞還是苦勞

2、如何對項目進行評級

3、如何設置項目的考核指標

4、項目內(nèi)部成員的分配

5、如何在獎金中平衡功勞、苦勞、創(chuàng)新之間的關(guān)系

第六章：操作類崗位的激勵

1、為什么會干多錯多

2、如何對操作類崗位進行考核——工作量與工作質(zhì)量

3、如何讓大家你追我趕——賽馬法的核心操作要素

4、幾種不同的操作類崗位績效工資發(fā)放的方案

第七章：年終獎如何設計

行業(yè)市場劇烈變化，大大超過目標，或者遠遠沒有達到目標，獎金沒有封頂或者保底，獎金是發(fā)還是不發(fā)？如何規(guī)避這種風險？

1、老總的獎金究竟該不該發(fā)？

2、如果過濾外部因素的影響；

3、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；

實戰(zhàn)：公司績效、部門績效、個人績效三掛鉤計算年終獎的3種方案；各個方案的優(yōu)缺點；（需要使用電腦）

4、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？

第八章：幾種特殊激勵方式

1、什么是增量獎勵與存量獎勵

2、增量獎勵發(fā)放的幾種方式

超額利潤（收入）分享

超額成本降低分享

減員增效成本降低分享

3、虛擬股票分紅

4、業(yè)績對賭

第九章：年度調(diào)薪

1、以什么為依據(jù)進行調(diào)薪

2、按照業(yè)績調(diào)薪酬的方法

3、在總額一定情況下，調(diào)薪的計算方式

4、如何結(jié)合薪酬的內(nèi)外部比率分析進行薪酬的調(diào)整

蔡老師

畢業(yè)于西南交通大學，工商管理碩士。

2000年加入顧問行業(yè)，19年顧問從業(yè)經(jīng)驗。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等多個行業(yè)的企業(yè)進行過全面的人力資源咨詢服務。

2005年開始，結(jié)合多年顧問的管理實踐經(jīng)驗，開始邊做咨詢邊做培訓。 課程主要圍繞績效、薪酬設計展開，曾經(jīng)為數(shù)千家企業(yè)提供過公開課內(nèi)訓服務。

在18年的顧問生涯中，先后與姜定維先生合著出版了將平衡計分卡在各組織層面落實的績效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進成長》，和將薪酬設計技術(shù)與企業(yè)管理模式、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國內(nèi)各大經(jīng)管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好的評價。

與國內(nèi)知名教育公司時代光華合作，將《奔跑的蜈蚣》開發(fā)成培訓情景劇VCD，得到了廣泛的認可和歡迎。北京大學出版社合作出版了新書《KPI——關(guān)鍵績效指引成功》《BSC—平衡保證發(fā)展》，之后出版了《如何發(fā)獎金》獲得業(yè)界的廣泛好評。

咨詢、培訓客戶主要有：

百度、金信、伊利集團、浦東機場、青島機場、深圳機場、深圳航空公司、國際航空公司、首都機場、中國中鐵、大連港股份、神華集團天津煤碼頭、南方電網(wǎng)集團、廣東電網(wǎng)、山西電網(wǎng)、云南電網(wǎng)、貴州電網(wǎng)、國華徐電、國華寧電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團、創(chuàng)維、一汽集團總部、一汽馬自達、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大眾、奧迪銷售事業(yè)部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、東風本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地產(chǎn)、佳兆業(yè)地產(chǎn)、蘭江地產(chǎn)、武漢高創(chuàng)集團、和訊科技、新農(nóng)化工、彩虹集團、好利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開中國、青島海悅地產(chǎn)、廣州秀珀化工、振杰國際、仙琚制藥、華寧服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局。

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