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【課程背景】

后疫情時代“控投資、降成本、增效益、去庫存、保交付”成為行業(yè)生存主題與立足之本。大干快上的時代將成過去，項(xiàng)目利潤不斷削薄，成本卡的更嚴(yán)，品質(zhì)要求更高，對工程崗而言，挑戰(zhàn)與日俱增，傳統(tǒng)的舊經(jīng)驗(yàn)不夠用了，要求工程管理人員順應(yīng)時勢變化，拔高站位，一專多能，具有全盤思考和全局統(tǒng)籌能力。積極參入運(yùn)營，各職能協(xié)同拉通，統(tǒng)一執(zhí)行設(shè)計(jì)、成本、采招、工程管理四大職能，打通整條生產(chǎn)鏈條，做到多職能協(xié)同交圈，理順各種利害關(guān)系，爭取得到更多的資源傾斜去實(shí)現(xiàn)工程管理的目標(biāo)。

“傳承匠心、精益求精”，項(xiàng)目開發(fā)提升品質(zhì)又不能增加成本，企業(yè)必須精進(jìn)項(xiàng)目開發(fā)的進(jìn)度、質(zhì)量、安全協(xié)同管理，無形中更加大項(xiàng)目開發(fā)內(nèi)部及外部的矛盾與沖突，如何實(shí)現(xiàn)工程標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化協(xié)同管理？

【課程收益】

1、以大視角、全案例解讀房地產(chǎn)項(xiàng)目工程標(biāo)準(zhǔn)化和協(xié)同管控的要點(diǎn)和難題。系統(tǒng)對標(biāo)優(yōu)秀房企工程管理精髓，強(qiáng)化跨部門聯(lián)動與協(xié)同，打通專業(yè)間的壁壘，統(tǒng)一思想，改變固有觀念。

2、全程結(jié)合講師親自操作的項(xiàng)目案例，了解掌握不同施工階段的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)。

3、掌握“事前預(yù)防、事中管理、事后檢驗(yàn)”的技術(shù)管理方法和創(chuàng)新思維，發(fā)揮過程管理中“人”的作用，把復(fù)雜的問題簡單化，有效整合內(nèi)外部資源。

【課程對象】

房地產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理、總工、集團(tuán)分管工程副總、項(xiàng)目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、設(shè)計(jì)總監(jiān)、前期部、開發(fā)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、土建工程師、水電工程師、精裝工程師等骨干人員。

【課程大綱】

第一講 工程核心要素把控之標(biāo)準(zhǔn)化管理現(xiàn)狀

工程管理的核心要素關(guān)鍵詞：“四控、三管、一協(xié)調(diào)”

四控：抓質(zhì)量、重進(jìn)度、保安全、控成本；

三管：現(xiàn)場、合同、信息管理；

一協(xié)調(diào)：綜合協(xié)調(diào)

回顧1：標(biāo)桿企業(yè)工程質(zhì)量管理發(fā)展歷程

回顧2：標(biāo)桿企業(yè)工程質(zhì)量“三全”管理思想

建議：讓管控體系落地+設(shè)置完善的組織架構(gòu)

分享：標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目管理 “1+3”新思路

1個目標(biāo) >3個中心 >3項(xiàng)抓手 >3級管控

解讀一：如何做到有效管理項(xiàng)目工程質(zhì)量？

事前控制：拔高站位，具有全盤思考和全局統(tǒng)籌的能力，敢于跳出工程“兜底”的慣性思維，學(xué)會前置解決現(xiàn)場問題。

第1）事半功倍的前期項(xiàng)目管理精益策劃實(shí)施方案

分享：項(xiàng)目策劃管理“三主理念”--主線+主導(dǎo)+主責(zé)。

群策群力：項(xiàng)目管理要以客戶為主線；以項(xiàng)目開發(fā)為主導(dǎo) ，各職能部門橫向跨界協(xié)同

分享：萬科項(xiàng)目工程精益管理策劃案例-項(xiàng)目重難點(diǎn)梳理與風(fēng)險點(diǎn)預(yù)控

第2）項(xiàng)目工程管理標(biāo)準(zhǔn)化落地演練

1）標(biāo)準(zhǔn)化---工程管理精細(xì)化的創(chuàng)新與挑戰(zhàn)

2）執(zhí)行--工程質(zhì)量現(xiàn)場管理最有效控制環(huán)節(jié)

3）強(qiáng)制質(zhì)檢：從源頭上制定檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)---標(biāo)準(zhǔn)庫

4）甲方主導(dǎo)和監(jiān)控監(jiān)理、施工、第三方機(jī)構(gòu)四位一體業(yè)務(wù)流程

分享1：萬科三年質(zhì)量夢-“兩提一減，每天向前一小步”及八大考評步驟

分享2：工程精細(xì)化案例--萬科項(xiàng)目觀感質(zhì)量提升之路

關(guān)鍵：要把公司的質(zhì)量目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工程管理的行動執(zhí)行力

小結(jié)：工程質(zhì)量雖然是在甲方管理下形成，但畢竟是通過合作供方實(shí)現(xiàn)的。如果不能有效的輸出甲方的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)和體系，取得供方的認(rèn)可，將很難達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)。

解讀二：如何做好對合作供方的優(yōu)秀管理？

關(guān)鍵：要從源頭篩選出合格的承包商，在過程中強(qiáng)化各級參與者的責(zé)任意識，積極引導(dǎo)、我們是同路人。要求對于現(xiàn)場施工問題，精準(zhǔn)領(lǐng)會并嚴(yán)格執(zhí)行甲方的要求，是能否達(dá)到共筑“精工品質(zhì)”的關(guān)鍵。

現(xiàn)狀:民工荒、搶人大戰(zhàn)、環(huán)保、政策性停工、原材料漲價、施工單位各種索賠...

關(guān)注：我們需要什么樣的總包合作資源？涉及成本、合約、采購資源如何配合？

分享1：標(biāo)桿企業(yè)總包選擇標(biāo)準(zhǔn)（資金實(shí)力+自身管理水平）

思考：標(biāo)桿企業(yè)工程管理扯皮現(xiàn)象相對較少，如何做到的？

分享2：標(biāo)桿總分包施工界面劃分及合約管理制度

分享3：標(biāo)桿企業(yè)總包工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本

強(qiáng)調(diào)：1）要開好各項(xiàng)工程合作技術(shù)交底會

2）做好監(jiān)理公司管理----要給自己找個好幫手

現(xiàn)場管理的“秘訣”---就是要有效整合各種資源及時解決現(xiàn)場發(fā)生各種問題和矛盾。

第二講 精細(xì)化工程管理跨界協(xié)同管控要點(diǎn)解析

項(xiàng)目開發(fā)是典型的資源整合型，一定會遇到許多的困難和挑戰(zhàn)，不可預(yù)見的事情很多。每個項(xiàng)目都是相似的，但又各不同，在處理問題時，要積極面對、敢于擔(dān)當(dāng)。發(fā)現(xiàn)主要問題和矛盾并盡快去解決它，是一個項(xiàng)目現(xiàn)場管理成功的關(guān)鍵。

煩惱：盡管工程質(zhì)量問題大多是公司管理問題的綜合影響造成的，而最后承擔(dān)責(zé)任的往往是工程……

1、討論：房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中10個常見問題及解決建議

現(xiàn)狀：現(xiàn)場管理的大困惑：集團(tuán)職能部門本位主義，專業(yè)部門各自為陣，內(nèi)耗大，我協(xié)調(diào)起來非常累！怎么辦？

“搞定人、擺平事”-建立信任，達(dá)成共識、分解目標(biāo)、互相成就

2、對標(biāo)：分析造成現(xiàn)場管理問題的核心原因？---攘外必先安內(nèi)

1）攘外：關(guān)于外部資源整合1）意識先行：共贏機(jī)制與同路人；2）善用抓手：合同、會議與計(jì)劃；3）管理機(jī)制驅(qū)動：供應(yīng)商評估體系促進(jìn)共同成長

2）安內(nèi)：職能部門間的矛盾和指責(zé)，主要是因?yàn)闇贤ú粫?/p>

分享：學(xué)習(xí)萬科的交圈文化、打破部門壁壘、建立學(xué)習(xí)型組織、信息共享

提倡：以奮斗者為本，為擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)

“專業(yè)求生存，跨界謀發(fā)展”，工程、設(shè)計(jì)、成本、招采、客服專業(yè)部門，“協(xié)同、協(xié)同再協(xié)同”，說起來容易，實(shí)施起來卻很難。

觀點(diǎn)：工程質(zhì)量≠施工質(zhì)量，工程質(zhì)量不單純只是工程管理部門的責(zé)任。

思考：我們到底需要什么樣的工程管理者？---強(qiáng)業(yè)務(wù)or精管理or善經(jīng)營

組織賦能: 學(xué)會向上管理，獲得支持 ；橫向拉通，縱向貫通；統(tǒng)一認(rèn)知，文化協(xié)同

關(guān)于內(nèi)部資源整合：打鐵還需自身硬，欲正人者必先正己

關(guān)注：甲方工程師首先要有觀念的改變，其次在角色、職責(zé)、權(quán)限和作用等方面落實(shí)觀念轉(zhuǎn)變，才能承擔(dān)起甲方項(xiàng)目管理的責(zé)任。

3、解讀---標(biāo)桿企業(yè)甲方工程師文化精髓

填坑力：甲方不會做甲方是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)工程部的尷尬?，F(xiàn)場管理中存在著大量的代辦、協(xié)調(diào)、扯皮、推諉等幾乎都與此有關(guān)，結(jié)果是工期、質(zhì)量和成本三大管理失控。甲方工程師應(yīng)充當(dāng)“協(xié)調(diào)大師”兼“技術(shù)人才”的角色。

關(guān)注1：“甲方能力+工程師精神”的內(nèi)涵

關(guān)注2：剖析自我：現(xiàn)場工程師的“三大陋習(xí)”

關(guān)注3：領(lǐng)悟甲方工程管理人員的四大角色、六大原則

小結(jié)：先有正確的人、才有正確的事；小成功靠個人，大成功靠團(tuán)隊(duì)。

超越瓶頸：抱怨沒有任何價值，問題就是我們管理者存在的機(jī)會，良好的工程質(zhì)量才是我們的尊嚴(yán)，兄弟部門的問題決不能成為我們不進(jìn)步的借口。

剖析自我：

第一步：改變觀念、統(tǒng)一思想； 第二步：抓住前端、優(yōu)化設(shè)計(jì)

第三步：控住中間、過程監(jiān)控； 第四步：控住后端、做好后評估

4、分組討論與交流：（老師做討論總結(jié)）

1)請以小組為單位分析貴司目前合作單位管理（總包、分包、監(jiān)理）問題、困惑有哪些？主要原因是什么？

2)請以小組為單位分析公司各職能部門內(nèi)部溝通與交流存在的主要問題。

結(jié)語：工程管理要走出狹隘的傳統(tǒng)工程管理思想，要以“大工程+大生產(chǎn)”全盤思考和全局統(tǒng)籌系統(tǒng)能力，精細(xì)化組織施工，追求質(zhì)量型增長，做好產(chǎn)品與服務(wù)，確保項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。向外看，要注重客戶和供應(yīng)商多贏局面；向內(nèi)看，要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，注重協(xié)同管理和前置策劃實(shí)現(xiàn)。

學(xué)而則思~課后作業(yè)：通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目工程標(biāo)準(zhǔn)化管控制核心與跨部門聯(lián)動協(xié)同，請結(jié)合所在項(xiàng)目實(shí)際情況及自身崗位對標(biāo)談?wù)勀愕暮媒ㄗh及改進(jìn)措施。

李老師

清華大學(xué)MBA，法國CNAM大學(xué)建筑學(xué)碩士，國內(nèi)房地產(chǎn)工程、設(shè)計(jì)、成本管理實(shí)戰(zhàn)授課專家，建業(yè)、中海、萬科三大標(biāo)桿企業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，法國FNSI建筑設(shè)計(jì)協(xié)會會員，中國地產(chǎn)大聯(lián)盟講師會員，2001年從大型國有建筑設(shè)計(jì)院進(jìn)入地產(chǎn)公司，曾經(jīng)擔(dān)任萬科區(qū)域設(shè)計(jì)總監(jiān);中海集團(tuán)工程管理中心高級經(jīng)理。先后歷任設(shè)計(jì)總監(jiān)、項(xiàng)目總，區(qū)域總，積累了豐富的實(shí)操管理經(jīng)驗(yàn)，對房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的運(yùn)營管理模式有深入的研究，全面系統(tǒng)掌握了萬科、中海工程與成本管理精髓。做項(xiàng)目總經(jīng)理多年，成功操作多個大型高品質(zhì)住宅項(xiàng)目開發(fā)，四年上市集團(tuán)公司地產(chǎn)板塊總經(jīng)理，負(fù)責(zé)平臺公司的設(shè)計(jì)、工程、成本、營銷、投拓等全面管理，熟悉房地產(chǎn)開發(fā)公司各環(huán)節(jié)、流程，尤其擅長項(xiàng)目設(shè)計(jì)、成本、工程一體化協(xié)同管理，積累了豐富的全流程實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

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