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課程背景：

核心技術(shù)是企業(yè)在市場競爭中持續(xù)決勝的核心競爭力，沒有核心技術(shù)，也許你的企業(yè)只能獲取短期的、微薄的利潤；擁有核心技術(shù)，你的企業(yè)也許就是行業(yè)中的領(lǐng)先者，獲取高額的壟斷利潤，保證企業(yè)持續(xù)增長。

企業(yè)如何獲得核心技術(shù)？如何打造高績效的技術(shù)研發(fā)管理體系？本課程通過身臨其境體驗式的培訓(xùn)方式，探討如何組建公司技術(shù)研發(fā)體系，如何識別公司產(chǎn)品技術(shù)要素，如何搭建CBB（共用基礎(chǔ)構(gòu)件）管理體系，如何打造技術(shù)預(yù)研與開發(fā)的管理團隊？技術(shù)研發(fā)體系和產(chǎn)品開發(fā)體系如何接口？借助長期的大型高科技企業(yè)技術(shù)管理親身體驗和長期的資深顧問經(jīng)歷，給你以實戰(zhàn)型的培訓(xùn)。

培訓(xùn)特色

系統(tǒng)化性：通過實際案例識別核心技術(shù)要素、技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計、技術(shù)研發(fā)流程管理、技術(shù)管理組織設(shè)計、技術(shù)重用管理、技術(shù)體系績效管理等，保證系統(tǒng)化的技術(shù)管理體系展現(xiàn)在學(xué)員面前。

實戰(zhàn)性：拒絕高深理論的探討，講師通過大型高科技企業(yè)經(jīng)歷和多個技術(shù)管理咨詢案例，手把手地幫助學(xué)員掌握技術(shù)研發(fā)管理方法。

實用性：展示大量的高科技企業(yè)和咨詢的實踐，如技術(shù)開發(fā)與預(yù)研流程、預(yù)研任務(wù)書、技術(shù)開發(fā)任務(wù)書、檢查單、流程指導(dǎo)書、預(yù)研項目考核指導(dǎo)、技術(shù)開發(fā)項目考核指導(dǎo)，有助于學(xué)員用于具體實際工作。

學(xué)員參與式：互動式教學(xué)、大量的案例分析和學(xué)員親自演練，有助于學(xué)員理解，如產(chǎn)品業(yè)務(wù)分層、技術(shù)業(yè)務(wù)計劃書編制、預(yù)研項目任務(wù)書制訂、技術(shù)管理體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、技術(shù)研發(fā)流程制訂等。

培訓(xùn)對象：

公司總經(jīng)理、總工、研發(fā)副總、首席技術(shù)官、研發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)中心主任、技術(shù)管理部經(jīng)理、預(yù)研管理部經(jīng)理、技術(shù)總體辦主任、預(yù)研項目經(jīng)理、通用技術(shù)管理部經(jīng)理、研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化管理部經(jīng)理等。

課程內(nèi)容：

1.序言

本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立本課程學(xué)習(xí)的項目組織，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。各小組識別演練用項目，已備后續(xù)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，掌握預(yù)研項目目標(biāo)描述方式。

1.1.通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)

1.2.學(xué)員演練：——組建項目團隊，識別后續(xù)演練用預(yù)研項目

1.2.1.目的：建立課程中的學(xué)習(xí)項目組，讓學(xué)員學(xué)會如何建立項目組

1.2.2.各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用

1.2.3.為上述預(yù)研項目界定項目目標(biāo)

1.3.老師點評學(xué)員描述的案例

2.業(yè)務(wù)分層與異步開發(fā)

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)： ：通過業(yè)務(wù)分層，識別公司技術(shù)平臺、技術(shù)模塊，對技術(shù)進行單獨管理。

2.1.業(yè)務(wù)分層的理論基礎(chǔ)

2.2.業(yè)務(wù)分層的工具：PBS，產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)

2.3.什么是業(yè)務(wù)分層、某高科技公司業(yè)務(wù)分層舉例

2.4.每個業(yè)務(wù)層面都要面對市場需求進行規(guī)劃和開發(fā)

2.5.業(yè)務(wù)分層和公司內(nèi)部組織的對應(yīng)關(guān)系，華為業(yè)務(wù)分層與團隊關(guān)系舉例

2.6.通過業(yè)務(wù)分層建立異步開發(fā)策略

2.7.業(yè)務(wù)分層中解決方案的舉例、企業(yè)推行解決方案的意義

2.8.解決方案組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)、某公司解決方案團隊舉例

2.9.某手機企業(yè)產(chǎn)品分層的舉例

2.10.某家用電器的業(yè)務(wù)分層舉例

2.11.某機電類設(shè)備的業(yè)務(wù)分層舉例

2.12.某手機企業(yè)通過業(yè)務(wù)分層建立技術(shù)項目異步開發(fā)

2.13.企業(yè)進行業(yè)務(wù)分層的方法、舉例

2.14.練習(xí)：產(chǎn)品分層、產(chǎn)品分層管理意義

3.預(yù)研項目流程

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)： 掌握技術(shù)研究螺旋型模型、技術(shù)研究流程各階段目標(biāo)、重要交付文檔、階段驗收方式等

3.1.通過結(jié)構(gòu)化流程進行技術(shù)預(yù)研產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個業(yè)務(wù)決策評審點（DCP）

3.1.1.預(yù)研項目生命周期、階段劃分

3.1.2.預(yù)研項目生命周期是一個螺旋模型

3.1.3.預(yù)研項目各階段的主要活動：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗收階段

3.1.4.預(yù)研項目袖珍卡，某高科技企業(yè)技術(shù)預(yù)研袖珍卡講解

3.1.5.技術(shù)預(yù)研項目的生命周期與螺旋型開發(fā)模式

3.1.6.預(yù)研項目要經(jīng)過多個計劃階段的原因

3.1.7.預(yù)研項目主要團隊成員及職責(zé)：項目經(jīng)理、研發(fā)代表、市場代表、采購代表、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品質(zhì)量保證（PQA）

3.1.8.以上各領(lǐng)域都一定有代表參與預(yù)研項目嗎？

3.1.9.測試人員要參與預(yù)研項目嗎？

3.2.預(yù)研項目各階段目標(biāo)、活動講解

4.預(yù)研項目過程管理

本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握產(chǎn)品開發(fā)完整的項目管理過程；明確研發(fā)項目管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系；理解各子過程的具體操作要點；掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關(guān)鍵要素和控制方法

4.1.啟動過程

4.1.1.新產(chǎn)品開發(fā)的漏斗原理：為什么要過濾掉一些機會？新產(chǎn)品開發(fā)為什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果

4.1.2.案例討論：公司領(lǐng)導(dǎo)為什么沒有批準(zhǔn)立項？

4.1.3.新產(chǎn)品開發(fā)立項論證，哪個團隊負責(zé)論證，論證什么內(nèi)容，僅僅論證技術(shù)風(fēng)險嗎？

4.1.4.市場環(huán)境分析：政策環(huán)境分析、競爭對手分析、客戶信息分析、自身分析

4.1.5.新產(chǎn)品戰(zhàn)略地位分析，SPAN（戰(zhàn)略地位分析）工具，財務(wù)分析工具，分析的要素檢查單

4.1.6.什么是有效的項目目標(biāo)，遵循SMART原則

4.1.7.舉例：預(yù)研項目任務(wù)書講解

4.1.8.預(yù)研項目立項決策評審

4.1.9.預(yù)研項目任務(wù)下達管理

4.1.10.建立項目團隊，預(yù)研項目經(jīng)理如何組建公司級的預(yù)研團隊？

4.1.11.項目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務(wù)環(huán)境

4.1.12.項目開工會、某公司預(yù)研項目啟動會程序舉例

4.2.計劃過程

4.2.1.為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果

4.2.2.進度計劃制定的過程

4.2.3.第一步：活動定義（WBS），某電子預(yù)研項目WBS舉例

4.2.4.WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結(jié)構(gòu)、40工時等

4.2.5.學(xué)員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表

4.2.6.活動工期估計（寬帶、三點模型等）

4.2.7.制定甘特圖項目進度計劃

4.2.8.如何應(yīng)用里程碑進行壓力與動力管理

4.2.9.在研發(fā)項目中設(shè)置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設(shè)置研發(fā)項目的重要里程碑點

4.2.10.舉例：某預(yù)研項目MS Project的完整項目計劃

4.2.11.學(xué)員練習(xí)：制作項目WBS和甘特圖計劃

4.3.控制過程

4.3.1.為什么要進行控制？——你知道你負責(zé)的項目的狀態(tài)嗎？

4.3.2.里程碑控制

4.3.2.1.如何計算里程碑偏差？

4.3.3.項目周/雙周報報告

4.3.4.設(shè)計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB

4.3.5.舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程

4.3.6.項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？

4.3.7.舉例：研發(fā)項目周期性例會紀(jì)要模板

4.3.8.技術(shù)評審目的

4.3.9.專家委員會通過技術(shù)評審檢查產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量、技術(shù)目標(biāo)實現(xiàn)情況

4.3.10.技術(shù)評審檢查單：需求評審、總體方案評審、概要設(shè)計評審、BBFV評審、功能樣機評審

4.3.11.通過技術(shù)評審控制文檔的質(zhì)量、技術(shù)評審分級評審方法

4.4.技術(shù)成果轉(zhuǎn)化計劃制訂、成果推廣

4.5.如何驗收預(yù)研項目：專家評審、客戶試用

4.6.預(yù)研項目驗收評估要素

4.6.1.演練：總體技術(shù)方案評審活動、評審要點

4.6.2.決策評審與例外管理

4.7.預(yù)研項目業(yè)務(wù)計劃書模板講解

4.7.1.IPMT通過決策評審檢查階段目標(biāo)：概念決策評審、計劃決策評審、驗收決策評審

4.7.2.項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔

4.7.3.演練：立項決策評審活動、評審要求

4.8.收尾過程管理

4.8.1.為什么在項目結(jié)束時要進行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓(xùn)案例庫

4.8.2.舉例：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，質(zhì)量回溯

4.8.3.演練與點評：經(jīng)驗案例總結(jié)、分享

4.8.4.案例分析——項目總結(jié)報告

5.技術(shù)開發(fā)管理

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)： 掌握技術(shù)預(yù)研與技術(shù)開發(fā)的區(qū)別，掌握技術(shù)開發(fā)流程的特點及重要活動。

5.1.為什么要進行技術(shù)開發(fā)？

5.2.技術(shù)開發(fā)項目與技術(shù)預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)項目的差別

5.3.技術(shù)開發(fā)流程的完整講解：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、推廣階段

5.4.技術(shù)開發(fā)與技術(shù)預(yù)研團隊區(qū)別

5.5.技術(shù)開發(fā)各個階段關(guān)鍵活動

5.6.某公司技術(shù)開發(fā)流程舉例、講解

5.7.本章節(jié)學(xué)習(xí)總結(jié)

6.技術(shù)預(yù)研體系組織與績效評估

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)： 掌握技術(shù)研發(fā)組織與管理組織的職能體系設(shè)計方法，以及掌握跨部門的技術(shù)研發(fā)團隊的設(shè)計方法與職責(zé)。掌握技術(shù)研發(fā)團隊績效結(jié)果評估方法及評估指標(biāo)。

6.1.事業(yè)部制集團公司技術(shù)體系組織結(jié)構(gòu)

6.1.1.某集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置案例

6.1.2.某集團公司中央研究院組織結(jié)構(gòu)

6.1.3.某集團公司事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

6.1.4.某集團公司中央研究院與各事業(yè)部的關(guān)系

6.1.5.某集團公司研發(fā)核心價值觀

6.1.6.某集團公司中央研究院職責(zé)

6.2.某中型科技企業(yè)技術(shù)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

6.3.某中型科技企業(yè)技術(shù)中心職責(zé)說明：研究中心、開發(fā)中心、工程中心、應(yīng)用中心職責(zé)、技術(shù)管理部職責(zé)

6.4.基于矩陣式管理理論設(shè)計跨部門團隊

6.4.1.矩陣式管理和職能式管理模式的區(qū)別

6.4.2.練習(xí)：IBM矩陣式管理優(yōu)劣分析

6.5.IPD模式下技術(shù)管理業(yè)務(wù)團隊職責(zé)

6.5.1.某集團公司業(yè)務(wù)團隊總體結(jié)構(gòu)圖

6.5.2.某中型科技企業(yè)業(yè)務(wù)團隊組織結(jié)構(gòu)圖

6.5.3.技術(shù)管理團隊和產(chǎn)品管理團隊要相互配合

6.6.各業(yè)務(wù)團隊職責(zé)及KPI

6.6.1.公司集成技術(shù)管理團隊（ITMT）職責(zé)

6.6.2.ITMT KPI指標(biāo)

6.6.3.技術(shù)管理專家組（TMG）的職責(zé)

6.6.4.TMG KPI指標(biāo)

6.6.5.技術(shù)開發(fā)團隊（TDT）職責(zé)

6.6.6.TDT KPI指標(biāo)

6.6.7.產(chǎn)品預(yù)研團隊/技術(shù)預(yù)研團隊（PRT/TRT）職責(zé)

6.6.8.PRT/TRT KPI指標(biāo)，以及績效結(jié)果評估

6.7.練習(xí)：設(shè)計一個中型科技企業(yè)的業(yè)務(wù)團隊的組織結(jié)構(gòu)

華為公司業(yè)務(wù)技術(shù)團隊運作手冊舉例、講解

郭老師

四川大學(xué)工學(xué)學(xué)士學(xué)歷，西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)碩士學(xué)歷

職業(yè)經(jīng)歷：1991年大學(xué)畢業(yè)后，在中國核試驗基地某核技術(shù)研究所工作10年，后到巨龍集團（“巨大中華”之首）、中興通訊工作。曾任職研發(fā)工程師、研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、集團技術(shù)中心主任。

《企業(yè)觀察報》報社管理版面、《項目管理評論》雜志社顧問。

中國項目管理聯(lián)盟特約評論員

中國大陸主持實施IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）咨詢項目數(shù)量最多（25）、成功比例最高的咨詢專家（其中23家企業(yè)咨詢項目成功結(jié)束）。

2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音樂手機，現(xiàn)為VIVO）IPD咨詢項目，于2011 年被授予中國咨詢界十大成功案例之一。ViVO公司已經(jīng)由2008年咨詢時的20多億到2015年的600多億銷售收入。

2006年國際項目管理協(xié)會(IPMA)授予中國首批百名優(yōu)秀國際項目經(jīng)理。

專著《用Project2002管理項目實務(wù)》由機械工業(yè)出版社出版，目前重印14次，作為上海、福建等多省自考教材。

《研發(fā)困局突圍》（第一作者）由電子工業(yè)出版社出版，目前重印4次。

專著《新產(chǎn)品開發(fā)管理就用IPD》2015年2月由中華工商聯(lián)出版社出版上市，目前重印3次。

在《企業(yè)觀察報》、《IT經(jīng)理世界》、《項目管理評論》等報刊、網(wǎng)站上發(fā)表《讓開發(fā)團隊找準(zhǔn)市場需求》（后被《新華文摘》轉(zhuǎn)載）等文章40余篇。

2005年成為專職咨詢顧問，主持20多家企業(yè)研發(fā)管理體系建設(shè)。

其它培訓(xùn)的客戶包括：

方太電器、華帝炊具、老板電器、煤科院重慶分院、中科院科諾偉業(yè)、上海華勤手機、廣東明陽、深圳一電科技、康佳集團、廣西柳工、福建聯(lián)迪、廣西中煙、合肥美亞光電、陽中大全集團、上海雷訊、河南中煙、創(chuàng)維電子、聯(lián)想集團、宇龍酷派、步步高通信、三維通信、廣州海格通信、正泰電氣、許繼電氣、國電南瑞、國電南自、四方繼保、中糧集團、藍月亮、士蘭微電子、圣雪大成制藥、昆明制藥、東風(fēng)朝柴、深圳市凱中精密、北京握奇、北京安泰科技、中國電力設(shè)備集團、威海新北洋、中國安防、浙江大華技術(shù)股份、銳銘視訊、重慶梅安森、廣州御銀科技、西安中揚電器、東風(fēng)朝柴、華菱鋼鐵、漣源鋼鐵、臺州新杰克、駱駝集團股份、南京某航天研究院等700多家。

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