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培訓背景：

很多人習慣性的把績效管理歸入人力資源管理職能中，誠然，但也同時在某種意義上使績效管理體系的價值弱化，因為績效管理體系對戰略發展的意義是如此巨大，如果不上升到戰略角度，如何能讓管理者，尤其是高層管理者重視呢？很多人力資源管理者為績效考核忙的焦頭爛額的時候，卻發現這套體系對公司發展的作用沒有想象中的那么明顯，甚至變成了一種負擔，郁悶之余必然會產生懷疑是否做的正確。我們試圖通過這次交流澄清對績效管理體系的認識，通過一定的邏輯把績效管理體系的設計過程呈現給大家，使大家能夠掌握相應的工具完善自己企業的績效管理體系，同時也能讓更多的內部管理人員參與進來使我們的戰略目標更有效的完成。因此本課程更關注的是實際操作中的方式方法。

培訓目標：

了解績效管理體系的價值；了解績效杠桿的作用；明確績效管理體系操作步驟；掌握績效管理操作關鍵環節。

圍繞績效管理“4D”循環架構（績效目標、績效跟進、績效評估、績效獎勵與發展），力圖為學員提供一個實用的績效管理方案設計框架和流程。

績效目標：理解從戰略到指標的邏輯關系，使用4步指標開發流程（指標草擬、指標檢驗、確定目標值、方案細化），形成績效合同。

績效跟進：學習目標跟進的原則和方法。

績效評估：學習平衡調整、績效面談流程、績效評估表的填寫等。

績效獎勵與發展：介紹績效與薪酬掛鉤的獎勵方案，如何將評估結果運用于員工能力發展。

培訓對象：

企、事業單位董事長、總經理、人力資源總監、經理、績效、薪酬主管等管理人員。

課程大綱：

4D戰略性績效管理體系設計操作實務大綱：

一、如何理解績效管理

1.1績效管理的常見誤區和主要問題表現

1.2如何正確理解績效管理

1.3績效管理的價值

1.4績效管理體系設計的基礎

1.5績效管理體系設計流程

（“4D”循環架構：績效目標、績效跟進、績效評估、績效獎勵與發展）

二、績效目標與指標的開發：Design KPI、BSC

2.1什么是目標與指標？

2.2 四步驟指標開發流程（指標草擬、指標檢驗、確定目標值、方案細化）

-指標草擬：學習并練習四種草擬指標的工具（職責法、價值樹法、魚骨圖法、平衡記分卡）

2.3 KPI

-從戰略到KPI（戰略、價值樹法、魚骨圖法分解關鍵因素、KPI指標）

-KPI指標的操作注意要點：刻度問題、可控性問題、行為問題，時點時期、定量定性、總量相對，職能部門的定性指標

案例1: 某制造公司的戰略研討

2.4平衡計分卡

-如何理解平衡計分卡

-從戰略到指標（戰略、戰略地圖、戰略任務、戰略指標）

平衡計分卡就是四個緯度嗎？

練習：如何制作戰略地圖

案例2：某集團公司的績效管理

案例3：某集團引入BSC案例

2.5 指標檢驗與確認

-指標檢驗：學習通過指標特性、平衡、相互關系測試檢驗指標，SMART目標要求

-確定目標值：學習如何使用戰略法、歷史數據法、標桿法確定目標值

確定KPI的目標值和記分方式問題：競爭，資源， -能力對目標的影響、聯合基數法、什么時候做到了該加分或扣分；

-方案細化：學習指標權重與組合、計算公式設置、數據來源的確定，并最終形成績效合同

如何分解KPI——分解指標的2種基本方法（按驅動因素、按責任部門），需注意的問題

練習：指標分解

舉例：某IT公司的指標分解

案例4：某IT公司人力資源規劃與指標

案例5：某公司績效管理

研討案例：“完美”績效激勵計劃為何破產？

三、績效跟進：Drive

3.1如何理解績效跟進與輔導？

3.2如何理解管理人員基本職責？

3.3目標跟進的原則

3.4目標跟進的方法：績效回顧會議、跟進表格

案例6：某銷售公司的績效管理方案

案例討論：好戰略，執行起來為什么這樣難？

四、績效評估與溝通：Domination of result

5.1 常見的考評錯誤

5.2如何使用平衡調整工具有效區分員工績效

5.3 SOLID業績評估與面談的五個步驟

5.4績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；

角色扮演:績效考核面談

案例7：某汽車集團如何構建績效管理體系

五、績效獎勵：Reward & Develop

6.1如何確保薪酬與績效掛鉤

6.2 如何通過績效管理提升員工能力

六、小結：

-績效管理的五個理念

-現場答疑及案例分析

4P薪酬管理體系設計操作實務大綱：

一、薪酬管理的挑戰與4P薪酬設計

1.1 企業戰略、人力資源策略與薪酬管理的關系

1.2 整體薪酬的概念和框架

1.3薪酬管理的常見誤區和挑戰

1.4 4P薪酬設計框架

-設計目標：四目標：內部公平、外部競爭、有效激勵、合理支付

-設計理念（薪酬哲學）：4P，為崗位、市場、能力、績效附薪

-設計流程：四定，以崗定級、以戰略定位、以能力定薪、以績效定獎

-設計成果：四項，崗級圖，薪酬結構、員工標準工資表、獎勵方案

案例1：某民營集團薪酬管理診斷

案例2：某國有集團人力資源與薪酬管理診斷

二、崗位梳理與評估——以崗定級：Position

2.1 崗位梳理：介紹崗位信息收集四種方法：看、聽、寫、抄（觀察、訪談、日志、標桿法）

練習：如何應用部門職能分配表梳理崗位職責

2.2 崗位評估：介紹崗位評估常用四種方法：排序法、崗位歸類法、點值法、因素比較法；

重點介紹點值法，評估系統的開發；崗位評估的實施流程及注意要點；如何運用數學辦法確定等級數量及制作崗級圖

練習：點因素崗位評估系統的應用

演示：德翰咨詢“崗位評估軟件”的應用

三、薪酬調查與薪酬結構設計——以戰略定位：Price

3.1 為什么及何時要進行薪酬調查？

3.2了解市場薪酬水平的途徑

3.3 薪酬調查的流程及如何保證數據的準確性？

3.4 如何閱讀及使用薪酬報告？

3.5 薪酬結構的框架

3.6 如何依據人才政策確定薪酬定位？

3.7 如何使用回歸方法擬合薪酬政策線：確定相應的參數：中點級差、幅寬、重疊度等，設計工資架構表練習：通過數學方法擬合薪酬曲線，確定參數和工資架構表，建議學員自帶筆記本電腦參與練習。

3.8 薪酬結構的應用（紅點和綠點問題的解決）與年度調薪（領先、滯后、領先/滯后策略）

案例3：某高科技公司薪酬設計

四、能力評估與薪酬入檔¬¬——以能定薪：Person

4.1 由驢子和騾子的故事：能力與業績的關系

4.2按員工人崗能力匹配度確定薪酬檔的兩種方法：

-能力模型法

-綜合能力素質評估法

案例4：某制造公司薪酬設計

五、短期獎勵方案設計——以績定獎Performance

5.1 短期獎勵方案設計的7個關鍵因素：適用范圍、目標薪酬定位、薪酬構成、績效指標矩陣、績效杠桿乘數、方案管理、獎勵方式

練習：獎金分配如何與公司、部門、個人績效掛鉤

5.2 生產工人的激勵方案及模式

-計件方式

-計時方式

-斯坎倫計劃

-洛克計劃

-如何構建生產工人的薪酬公式

案例5：生產工人的考核激勵

六、福利、非現金獎勵與薪酬體系維護：

6.1介紹激勵福利及如何用積分方式確定

6.2需要與員工及生產工人溝通的薪酬政策

七、小結

現場答疑及案例分析

王老師

培訓講師： 王東暉

清華大學MBA，中國科學院心理所心理學碩士，注冊咨詢師。培訓講師，資深顧問。

首席咨詢顧問、中國心理學會、中國人類工效學會會員、北京科技咨詢業協會監事長、中科院心理所MBA項目長期特聘講師。

王東暉老師是我國較早從事人力資源管理咨詢工作的專家。專長于組織及人力資源管理咨詢、戰略管理咨詢。曾在中國科學院心理所進行了多年的研究工作，出任過大型合資公司的經理人和知名管理咨詢公司的經理人。曾任職于中科院心理所、偉易達集團（全球最大的教育電子企業）和中糧集團（世界500強企業之一）。為50家以上知名企業設計薪酬體系。培訓服務過的客戶包括中國網通、中糧公司、遠大公司、首信公司、伊利集團、中青旅、中國玻纖、勁量集團和博德公司等，涉及了高科技、醫藥、制造、房地產、金融、消費品、化工等行業。

主要咨詢客戶：

中國玻纖（巨石集團）、中國國際展覽中心、中國保利集團、保利上海集團公司、中國第一拖拉機集團、中國第一重型機械集團、中國冶金設備總公司、山東財險、紫金信托、華天科技、云南曲靖卷煙廠、保定交通運輸集團、北京新燕莎集團、辰安偉業、錦湖金馬等。

培訓講師： 楊少杰

培訓講師，資深顧問。

曾任某著名外資咨詢公司高級顧問、北京國培商務研究所副主任、中國董事會研究中心高級研究員。

職業榮譽：LG電子商學院特聘專家，多家國內企業的長期管理顧問。

主要咨詢客戶：

新疆（中糧）屯河、廣東郵政、河南白象集團、河南平頂山市政府、河南中鴻集團、河南耕生集團（美國上市公司）、內蒙古億利化學、廣西來賓煙草專賣局（公司）、中國一重集團、北京昌民技術有限公司（韓國）、浙江巨石集團、河南百瑞信托、廣東東莞農商行、遼寧營口銀行、貴州六盤水商行、大連東北亞航空城、東莞建發集團、辰安偉業、錦湖金馬、華天科技等幾十家企業。

專業成就：《人力資源管理》叢書、《董事會的構建與運作》、《經理人團隊治理》、《董事的修煉》

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