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課程背景

技術(shù)規(guī)劃流程TPP（Technology Planning Process），就是根據(jù)業(yè)務(wù)和市場目標(biāo)進(jìn)行所需技術(shù)的識(shí)別和分析，并給出相應(yīng)的策略的過程。技術(shù)規(guī)劃的根本目標(biāo)是讓產(chǎn)品在市場競爭中取得成功。技術(shù)規(guī)劃給出如何通過技術(shù)領(lǐng)先在未來的產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭中贏得先機(jī)或占據(jù)有利態(tài)勢戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)策略。

路標(biāo)開發(fā)流程RDP（Roadmap Development Process），路標(biāo)開發(fā)是針對(duì)公司指定產(chǎn)品或解決方案領(lǐng)域的中長期發(fā)展方向和節(jié)奏的規(guī)劃，是公司在這一領(lǐng)域產(chǎn)品和解決方案策略的體現(xiàn)，產(chǎn)品開發(fā)的路標(biāo)應(yīng)聚焦客戶需求，從商業(yè)視角進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃是路標(biāo)開發(fā)的核心，是產(chǎn)品規(guī)劃能否成功的關(guān)鍵。

隨著國內(nèi)外高科技領(lǐng)域的產(chǎn)品競爭越來越激烈，產(chǎn)品和解決方案的創(chuàng)新尤其是核心技術(shù)的自主創(chuàng)新已成為中國企業(yè)乃至整個(gè)中國商業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)型的重要手段。長期以來多數(shù)企業(yè)一直將技術(shù)研究作為燒錢的代名詞，由于其本身的高風(fēng)險(xiǎn)性也導(dǎo)致很多企業(yè)不敢貿(mào)然涉足。根本原因之一在于企業(yè)缺乏清晰的技術(shù)戰(zhàn)略定位和有效的技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃流程，常常導(dǎo)致了以下的問題：

①公司長期的技術(shù)發(fā)展方向不清晰，沒有明確的技術(shù)戰(zhàn)略，核心競爭力無法體現(xiàn)

②產(chǎn)品開發(fā)過程中存在大量的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致延遲，公司希望將技術(shù)獨(dú)立于產(chǎn)品開發(fā)而提前進(jìn)行，但缺少方法和方向

③大量的資源投入到自主技術(shù)研發(fā)中，但缺少技術(shù)規(guī)劃（TPP）活動(dòng)，產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)混為一體，導(dǎo)致技術(shù)的方向偏離公司的戰(zhàn)略方向

④未來市場需要的各層次的技術(shù)要素不明確，技術(shù)研發(fā)相當(dāng)于閉門造車

⑤對(duì)于各種技術(shù)在策略上沒有進(jìn)行區(qū)分，要么全盤引進(jìn)，要么全部自主開發(fā)，資源利用不合理

⑥技術(shù)開發(fā)不能滿足市場和產(chǎn)品的節(jié)奏，沒有進(jìn)行路標(biāo)開發(fā)，導(dǎo)致其有效性不足

⑦缺乏技術(shù)規(guī)劃和路標(biāo)開發(fā)的組織保障，大部分的公司停留在形式上

⑧大部分的企業(yè)缺乏前瞻性，缺乏有效的技術(shù)和路標(biāo)規(guī)劃的調(diào)研手段，可供輸入的材料有限

本課程將從技術(shù)規(guī)劃流程（Technology planning Process）、路標(biāo)開發(fā)流程（Roadmap Development Process）兩個(gè)維度講述企業(yè)如何做好技術(shù)規(guī)劃和路標(biāo)開發(fā)，并分享業(yè)界行業(yè)標(biāo)桿（華為、阿里巴巴）的技術(shù)規(guī)劃和路標(biāo)開發(fā)的案例，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)TPP的流程、模板、指導(dǎo)書和CHECKLIST以及路標(biāo)開發(fā)方面的最佳實(shí)踐，比較適合國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)高級(jí)管理人員進(jìn)行能力提升和開闊視野。

培訓(xùn)收益

1. 分享業(yè)界公司（華為、阿里巴巴知名企業(yè)）在技術(shù)規(guī)劃與產(chǎn)品路標(biāo)開發(fā)方面的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)；

2. 透徹理解技術(shù)規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)系，以及技術(shù)規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中的核心地位,通過科學(xué)的市場調(diào)研和分析對(duì)技術(shù)規(guī)劃進(jìn)行決策。真正實(shí)現(xiàn)“以市場需求為驅(qū)動(dòng)”的技術(shù)規(guī)劃和路標(biāo)開發(fā)流程管理；

3. 了解技術(shù)規(guī)劃的和路標(biāo)開發(fā)組織架構(gòu)，技術(shù)規(guī)劃的定位、角色及職責(zé)，產(chǎn)品運(yùn)作模式；

4. 學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)規(guī)劃流程與產(chǎn)品路標(biāo)開發(fā)流程的接口和整合，如何通過有效的技術(shù)規(guī)劃來提高產(chǎn)品競爭力，讓市場和研發(fā)實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接；

5. 明確產(chǎn)品技術(shù)需求管理在市場和研發(fā)流程中的作用，并且明確技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的職責(zé).；

6. 分享講師在幫助多家企業(yè)成功實(shí)施技術(shù)規(guī)劃的成功經(jīng)驗(yàn)，所有的知識(shí)、模板、工具、Checklist可以立即應(yīng)用到實(shí)踐中去，“即學(xué)即用”。

培訓(xùn)特色

內(nèi)容實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)―――課程基于國際先進(jìn)的技術(shù)規(guī)劃及路標(biāo)開發(fā)的流程和方法，結(jié)合講師自己多個(gè)技術(shù)規(guī)劃TPP項(xiàng)目和路標(biāo)開發(fā)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)中國企業(yè)的實(shí)際，總結(jié)出一套適合國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)規(guī)劃和路標(biāo)開發(fā)方法和工具。

互動(dòng)、演練授課――通過大量的演練、案例研討和模板解析，加深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解、培養(yǎng)實(shí)際應(yīng)用能力。

實(shí)戰(zhàn)派講師―――講師具有21年的技術(shù)管理（產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、開發(fā)管理、生命周期管理）、市場以及研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，有過中外知名企業(yè)（華為、阿里巴巴等）的工作經(jīng)歷；負(fù)責(zé)過多個(gè)“技術(shù)規(guī)劃”、“路標(biāo)開發(fā)”以及“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃”等管理咨詢項(xiàng)目，并獲得客戶的高度認(rèn)可。

最佳實(shí)踐可落地――講師作為資深顧問輔導(dǎo)過國內(nèi)多家知名企業(yè)的技術(shù)規(guī)劃流程和路標(biāo)開發(fā)流程，所有的課程內(nèi)容非常接地氣，案例豐富而系統(tǒng)，模板具備參考價(jià)值 ，可保證課程質(zhì)量。

培訓(xùn)對(duì)象

CEO/研發(fā)VP，研發(fā)部門總經(jīng)理，預(yù)研部門經(jīng)理，技術(shù)研究部經(jīng)理，CTO/總工程師，研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，研發(fā)骨干，產(chǎn)品規(guī)劃部門，產(chǎn)品總監(jiān)，需求分析人員，解決方案經(jīng)理等

課程大綱

1. 技術(shù)規(guī)劃的框架

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解技術(shù)規(guī)劃和路標(biāo)開發(fā)的流程框架、團(tuán)隊(duì)角色、職責(zé)。

1.1. 技術(shù)與技術(shù)規(guī)劃

1.1.1. 什么是技術(shù)？

1.1.2. 什么是技術(shù)規(guī)劃流程（TPP）？

1.1.3. 技術(shù)規(guī)劃（TPP）與業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP）的關(guān)系：做什么和怎么做？

1.1.4. 技術(shù)規(guī)劃的目標(biāo)

1.1.5. 技術(shù)規(guī)劃流程（TPP）的總體介紹

1.2. 路標(biāo)和路標(biāo)開發(fā)

1.2.1. 什么是路標(biāo)？

1.2.2. 什么是路標(biāo)開發(fā)？

1.2.3. 路標(biāo)開發(fā)的定位和目標(biāo)

1.2.4. 路標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力（市場機(jī)會(huì)牽引、客戶需求牽引、產(chǎn)業(yè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)）

1.2.5. 路標(biāo)開發(fā)的整體流程框架（路標(biāo)開發(fā)和路標(biāo)管理）

1.3. 技術(shù)規(guī)劃和路標(biāo)開發(fā)之間的關(guān)系

1.4. 技術(shù)規(guī)劃和路標(biāo)開發(fā)的組織架構(gòu)、各自團(tuán)隊(duì)的成員構(gòu)成，角色職責(zé)

1.5. 案例分享：某深圳工業(yè)自動(dòng)化企業(yè)的技術(shù)規(guī)劃和路標(biāo)開發(fā)過程.PPT

2. 技術(shù)規(guī)劃流程各階段的活動(dòng)

2.1. 技術(shù)規(guī)劃的目的

2.1.1. 技術(shù)規(guī)劃的目的之一：提前準(zhǔn)備好產(chǎn)品需要的關(guān)鍵技術(shù)

2.1.2. 技術(shù)規(guī)劃的目的之二: 建立技術(shù)/平臺(tái)路標(biāo)和產(chǎn)品平臺(tái)/路標(biāo)的有序關(guān)聯(lián)

2.1.3. 技術(shù)規(guī)劃的目的之三：減少重復(fù)開發(fā)，提高開發(fā)效率，增加CBB的利用率

2.2. 技術(shù)體系流程框架

2.2.1. 技術(shù)交流

2.2.2. 競爭分析

2.2.3. 技術(shù)需求分析

2.2.4. 技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃（TPP）

2.2.5. 技術(shù)項(xiàng)目任務(wù)書開發(fā)（CHARTER）

2.2.6. 技術(shù)開發(fā)(TPD)

2.2.7. 競爭力導(dǎo)入

2.3. 技術(shù)規(guī)劃流程與SP/BP/RDP(路標(biāo)開發(fā)流程)的銜接

2.4. 技術(shù)SP和技術(shù)BP的關(guān)系

2.5. 技術(shù)規(guī)劃邏輯

2.6. 技術(shù)規(guī)劃的團(tuán)隊(duì)組成

2.7. 技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃周期

2.8. 年度技術(shù)規(guī)劃周期

2.9. 啟動(dòng)階段

2.9.1. 定義平臺(tái)/技術(shù)戰(zhàn)略和目標(biāo)

2.9.2. 制定技術(shù)規(guī)劃日歷

2.9.3. 啟動(dòng)技術(shù)規(guī)劃

2.10. 環(huán)境與價(jià)值分析階段

2.10.1. 客戶需求分析

2.10.2. 行業(yè)趨勢分析

2.10.3. 競爭分析

2.10.4. 產(chǎn)品技術(shù)需求分析

2.10.5. 機(jī)會(huì)點(diǎn)分析

2.11. 制定技術(shù)策略與路標(biāo)階段

2.11.1. 識(shí)別戰(zhàn)略控制點(diǎn)和斷裂點(diǎn)

2.11.2. 制定技術(shù)策略

2.11.3. 制定技術(shù)路標(biāo)

2.11.4. 擬制項(xiàng)目清單和預(yù)算初稿

2.12. 融合優(yōu)化階段

2.12.1. 分層匯報(bào)評(píng)審

2.12.2. 產(chǎn)品線內(nèi)PDC排序

2.12.3. 輸出技術(shù)規(guī)劃終稿

2.13. 執(zhí)行階段

2.13.1. 項(xiàng)目清單基線化

2.13.2. 技術(shù)項(xiàng)目管理

2.13.3. 技術(shù)Ready評(píng)估

2.13.4. 技術(shù)規(guī)劃定期審視

2.14. 技術(shù)規(guī)劃方法的應(yīng)用（五看：看競爭，看自已，看行業(yè)趨勢，看客戶，看機(jī)會(huì)）

2.15. 技術(shù)規(guī)劃之標(biāo)桿對(duì)標(biāo)法

2.16. 技術(shù)規(guī)劃之IHQ方法（Issue –Hypothesis-Question）

2.17. 技術(shù)規(guī)劃之技術(shù)生命周期法

2.18. 技術(shù)規(guī)劃之SWOT分析法

2.19. 技術(shù)規(guī)劃之HTB法（How To Beat）

2.20. 技術(shù)規(guī)劃之War room法

2.21. 技術(shù)規(guī)劃之內(nèi)部業(yè)務(wù)分層法（產(chǎn)品、平臺(tái)及CBB、零部件、核心技術(shù)）

案例分享：

《中長期技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告模板V0 6.20.docx》

《年度技術(shù)規(guī)劃與預(yù)算操作指導(dǎo)書.docx》

《年度預(yù)算技術(shù)體系項(xiàng)目清單模板.docx》

《主力產(chǎn)品、主力平臺(tái)競爭力分析模板.docx》

3. 產(chǎn)品路標(biāo)開發(fā)流程

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解外部路標(biāo)開發(fā)的流程框架

3.1. 市場評(píng)估、識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅

3.1.1. 市場評(píng)估的目的

3.1.2. 市場評(píng)估的主要活動(dòng)

3.1.3. 市場評(píng)估的輸入

3.1.4. 市場評(píng)估的輸出

3.1.5. 市場分析與評(píng)估

ü 如何識(shí)別市場機(jī)會(huì)

ü 用于市場分析與評(píng)估的關(guān)鍵問題

ü 市場分析與評(píng)估工具

ü 市場分析與評(píng)估的方法

3.1.6. 演練：市場分析評(píng)估

3.1.7. 競爭分析

ü 如何識(shí)別產(chǎn)品線及產(chǎn)品主要的競爭對(duì)手

ü 如何從競爭對(duì)手的蛛絲馬跡中尋覓戰(zhàn)機(jī)--關(guān)鍵競爭分析要素（模板及示例）

ü 如何有效的做好競爭分析，真正做到知己知彼—競爭分析工具及方法

ü 如何收集競爭情報(bào)—競爭信息收集途徑及方法

ü 產(chǎn)品線之間的競爭關(guān)系分析—模板及方法

3.1.8. 演練：競爭分析

3.1.9. 企業(yè)自身關(guān)鍵要素分析工具及方法（要素、分析模板）

3.1.10. 市場評(píng)估的關(guān)鍵輸出（輸出件及模板）

3.1.11. 對(duì)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品線進(jìn)行排序

3.2. 組合分析、選對(duì)目標(biāo)客戶/市場

3.2.1. 組合分析的目的：選對(duì)目標(biāo)市場

3.2.2. 組合分析的輸入

3.2.3. 組織分析的輸出

3.2.4. 組合分析步驟

3.2.5. 組合分析/目標(biāo)市場選擇工具及方法--SPAN

ü SPAN模型應(yīng)用的假設(shè)

ü 市場吸引力評(píng)估工具及方法

ü 產(chǎn)品競爭力評(píng)估工具及方法

ü SPAN分析模型應(yīng)用舉例

ü SPAN分析的缺點(diǎn)分析

ü 企業(yè)缺少相應(yīng)數(shù)據(jù)怎么辦

3.2.6. 組合分析/目標(biāo)市場選擇工具及方法--FAN

ü 財(cái)務(wù)（FAN）分析工具及方法

ü FAN分析工具應(yīng)用舉例

3.2.7. SPAN與FAN工具組合應(yīng)用舉例

3.2.8. 演練:利用SPAN和FAN工具對(duì)產(chǎn)品組合進(jìn)行描述.

3.2.9. 演練:利用PDC工具對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行排序

3.3. 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、保障產(chǎn)品戰(zhàn)略落地執(zhí)行

3.3.1. 制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃

產(chǎn)品線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定過程

戰(zhàn)略制定要考慮的關(guān)鍵因素及輸入

整合并重新審視前期的分析與評(píng)估結(jié)果

如何明確企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)

如何確定戰(zhàn)略價(jià)值（工具及方法）

如何定位市場價(jià)值--產(chǎn)品價(jià)值賣點(diǎn)提煉工具及方法

3.3.2. 演練：產(chǎn)品賣點(diǎn)提煉

如何制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略

產(chǎn)品線戰(zhàn)略演示

如何制定產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃-產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃模板及應(yīng)用方法講解

如何知道產(chǎn)品線市場策略—市場產(chǎn)品策略模板

如何制定產(chǎn)品線產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃-產(chǎn)品路標(biāo)模板及工具

如何控制好路標(biāo)的節(jié)奏

路標(biāo)規(guī)劃案例分享（如何進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新?）

3.3.3. 整合產(chǎn)品線規(guī)劃、形成公司級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略

投資組合決策標(biāo)準(zhǔn)

誰來進(jìn)行投資決策評(píng)審

如何進(jìn)行投資組合處理

如何處理跨產(chǎn)品線的客戶需求

公司級(jí)產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃

公司級(jí)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃

4. 產(chǎn)品路標(biāo)的管理流程

4.1.1. 產(chǎn)品路標(biāo)管理的組織

4.1.2. 產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品路標(biāo)的關(guān)系

4.1.3. 路標(biāo)變更管理

4.1.4. 路標(biāo)授權(quán)管理

4.1.5. 路標(biāo)信息安全管理

4.1.6. 路標(biāo)評(píng)審管理

4.1.7. 路標(biāo)質(zhì)量管理

4.1.8. 如何有效運(yùn)作跨部門產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)

4.1.9. 如何保證產(chǎn)品規(guī)劃過程的進(jìn)度與質(zhì)量

4.1.10. 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃實(shí)施監(jiān)控管理

4.1.11. 如何評(píng)價(jià)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃及管理工作

4.1.12. 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃關(guān)鍵角色及能力培養(yǎng)

4.1.13. 產(chǎn)品路標(biāo)的績效管理

4.1.14. 案例分享：

《某公司技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃操作指導(dǎo)書.docx》

《某公司技術(shù)發(fā)展趨勢分析報(bào)告模板.docx》

George老師

資深講師，曾服務(wù)于國內(nèi)某大型通信企業(yè)、大型醫(yī)療企業(yè)和著名互聯(lián)網(wǎng)公司，先后擔(dān)任過軟件工程師、開發(fā)經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品線總監(jiān)、研發(fā)管理總監(jiān)、PMO總監(jiān)、副總裁等職位，帶領(lǐng)過華為NGN開發(fā)團(tuán)隊(duì)、阿里巴巴研發(fā)團(tuán)隊(duì)、深圳藍(lán)韻醫(yī)療研發(fā)團(tuán)隊(duì)等，有幾十個(gè)成功的項(xiàng)目案例，親歷過華NGN產(chǎn)品從第一個(gè)版本問世到全球出貨量第一的技術(shù)開發(fā)及管理歷程，主導(dǎo)過阿里巴巴大型電子商務(wù)平臺(tái)的技術(shù)規(guī)劃及研發(fā)管理工作，參與過淘寶商城、支付寶等知名產(chǎn)品的規(guī)劃工作，有豐富的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理和技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)。是真正從一線成長起來的產(chǎn)品高級(jí)管理管理人員, 對(duì)于市場管理、需求管理、技術(shù)規(guī)劃以及路標(biāo)開發(fā)等方面有非常豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

George老師為數(shù)百家企業(yè)提供了研發(fā)咨詢服務(wù)，典型的客戶如深圳邁瑞、華立儀表、步步高、英威騰、雷賽智能、埃斯頓、華工科技、中國科學(xué)院、電力科學(xué)研究院、中國工商銀行、重郵信科、從興電子、浙大網(wǎng)新、聯(lián)迪商用等。近兩年服務(wù)的客戶如中電海康、網(wǎng)易計(jì)算機(jī)、蘇寧易購、烽火科技、29所、華為技術(shù)、中興通訊、廣聯(lián)達(dá)、大唐電力、招商局、京信通信、航盛電子、國電南瑞、中航工業(yè)、維力醫(yī)療、寒武紀(jì)科技、海南郵政等。

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