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課程背景

我們究竟應該向華為學什么？

不應該是去崇拜那耀眼的成績，因為那是戰略聚焦、厚積薄發的結果；

不應該是看每一個流程上的細節內容，因為那只是以客戶為中心的一個碎片；

不應該是羨慕其員工高額的回報，其背后是以奮斗者為本的機制在淘汰惰怠者…

華為在沒有任何其他資源的支持下

>從2萬元創辦到世界五百強第83位

>從“無研發無產品”到不斷飛出“黑天鵝”的2012實驗室

>終端消費者業務短短五年，銷售額過2000億，成為世界第三

華為的成功已經是世界商業管理史上的一個奇跡，也被哈佛納入案例研究，讓世界優秀企業學習

任正非先生2015年1月22日達沃斯論壇，接受BBC主播采訪的時候，關于學習華為，給了正面的回答：“第一點，華為沒有秘密。

第二點，任何人都可以學，任何人都可以很容易學到手。華為沒有什么背景，也沒有什么依靠，也沒有什么資源，唯有努力工作，才有可能獲得機會。”

那么，作為一個正在成長的組織，我們究竟向華為學習什么？經過大量成功案例分析，我們發現華為向IBM、向西方優秀企業學習的管理變革，我們就應該向華為所學的管理變革！歸納為以下四點：

1.“圍繞主航道，堅持長期艱苦奮斗”的聚焦戰略規劃與戰略執行體系變革；

2.“以客戶為中心”的業務管理體系建設與基于業務流程的組織變革；

3.“聚焦商業成功”的干部隊伍建設機制變革；

4.“以奮斗者為本”的戰略性績效管理體系與激勵機制變革。

變革之心®本質就是學習華為走向世界級企業的管理機制。喬諾商學院結合深度對標華為八年學習經驗，邀請來自華為平均15年以上的高管團隊，為中國主流企業提供系統而正統的學習內容，采用最佳陣容，總結背后的精髓，旨在成就下一個行業華為。

安防行業的海康威視、大華技術；

汽車行業的上汽、長安、吉利；

風力行業的金風科技；

農牧行業的雙胞胎、溫氏、海大、九鼎；

光學科技領域的舜宇集團；

家電行業的美的集團、方太集團；

地產行業的萬科集團、碧桂園；

裝飾行業的金螳螂；

變壓器行業的特變電工；

在成為全球行業領導者的路上，他們都從“這里”（對標華為）開始！

企業之間的競爭，說到底是管理競爭。

華為和所有世界五百強一樣，經歷了從小到大，從弱到強的過程，華為通過向IBM、向愛立信、向思科、向三星等企業學習，逐步構建了其可以不斷拷貝到各個產業的管理體系。

2012年開始，華為將運營商業務的管理體系平臺化，進入企業網、進入終端，進入光伏逆變器等各個領域，以摧枯拉朽之勢贏得市場競爭，2017年進入世界五百強排名第83位，任總將華為的成功總結為是 “以客戶為中心、以奮斗者為本”的管理體系的成功。

課程收益

掌握華為“力出一孔”的戰略管理（SP&BP）的核心理念和核心方法；

掌握華為“一線呼喚炮火”的流程、組織與權責體系；

掌握華為“客戶需求導向”的產品管理全流程、組織與權責體系；

掌握華為“超強執行力”的戰略績效解碼方法論；

掌握華為“以奮斗者為本”的績效評價體系；

掌握華為“利出一孔、導向沖鋒”的激勵機制創新。

課程對象

董事長／總裁+“戰略、營銷、研發、財經、人力資源”核心管理團隊

課程安排

模塊一：以客戶為中心、以目標為導向的戰略洞察、戰略規劃和戰略解碼

09：00-17：30

主講嘉賓：汪 瀛 前華為歐洲商業咨詢部副總監、戰略與Marketing規劃部無線市場總監

學習收益：

1、了解戰略與運營管理在華為高速發展過程起到哪些關鍵的作用，如何在高速發展的行業中抓住戰略機會點，哪些因素是成功的關鍵因素。

2、華為公司的戰略管理方法和框架，并了解制定的中長期戰略規劃和年度業務規劃的背景、原因和意義。

3、了解華為如何逐步構建以客戶為中心、以目標為導向的戰略與運營管理體系。

4、了解結合國內企業內化和實操后的中長期戰略規劃和年度業務規劃的戰略管理方法論和流程；

5、了解如何幫助中國企業將藝術的戰略思考和戰略洞察轉變為可落地實施的戰略規劃（目標、策略和行動計劃）。

6、了解如何結合實際輔導的案例，將客戶的主業務流上的最佳實踐固化成流程，并持續復制業務成功，7、將流程、IT和管控體系有機結合，構建成以主業務流為核心的運營管理體系。

課程大綱：

第一部分：華為過去29年的跨越式發展與戰略管理體系變革

1.華為公司跨越式發展

2.引入戰略規劃和需求管理

3.華為公司戰略規劃案例分享

2008年歐洲區戰略規劃與實現路徑

2012年終端3-5年發展戰略規劃與實現路徑

第二部分、戰略管理體系構建

1.戰略部門定位：公司戰略部門要成為公司的知識領導者和變革牽動者

2.年度業務計劃（CBP）狀況

3.中長期發展戰略和業務規劃的框架

4.戰略規劃日程表（SP部分）

5.戰略規劃日程表（BP部分）

6.公司中長期發展計劃（CSP）總體結構

第三部分、戰略洞察——發展戰略機會點

1.五看幫助發現戰略機會點

2.客戶所在的價值鏈

3.戰略思考和戰略洞察

第四部分、戰略制定——定控制點、定目標、定策略

1.戰略規劃核心理念與戰略管理方法論介紹

2.戰略管理的四大步驟（包含部分運營管理流程）

3.戰略管理流程架構

4.業務設計

5.戰略控制點

6.戰略管理的關鍵活動

第五部分、戰略解碼——業務戰略執行六步法

1.明確戰略及戰略描述

2.導出關鍵戰略舉措

3.導出戰略衡量指標

4.年度業務關鍵措施&目標導出

5. 年度業務關鍵措施&目標分解

6. 年度重點工作導出

第六部分、戰略落地——高效抓住戰略機會點

1.如何抓住戰略機會點：戰略管理

2.戰略機會點案例分享

3.戰略落地思路：通過戰略管理推動戰略高效且有效地落地

4.共識：力出一孔是戰略高效且有效落地的核心

5.管理體系：科學的戰略管理是戰略高效且有效落地的保障

6.組織：組織能力時戰略高效且有效落地的基礎

模塊二：一線呼喚炮火的營銷全流程與組織運作機制

9:00-12：00

主講嘉賓：范厚華 前華為公司海外市場副總裁、財經變革副總裁

學習收益：

1、掌握“以客戶為中心”的核心內涵和對應的管理體系；

2、掌握對準客戶需求的流程型組織的業務流程體系；

3、掌握從線索到回款的鐵三角運作機制；

課程大綱：

第一部分：華為“以客戶為中心”的管理本質

1、華為全球化進程與以客戶為中心

2、華為的競爭格局與經營成果

3、客戶需求的本質

4、客戶需求的升級轉化層次與閉環管理

5、以客戶為中心的經營案例及華為對“以客戶為中心”的理解

第二部分、如何構建以客戶為中心的管理體系

1、構建信仰體系：愿景、使命、價值觀；

2、以客戶為中心的戰略洞察、解碼與執行體系；

3、以客戶為中心的組織設計；

4、領導力建設：制定干部能力標準，建設學習型組織；

5、構建“感動客戶”的組織文化；

6、通過變革適應客戶需求：IPD、ISC、質量管理、財務管理、人力資源管理、領導力開發、IFS、CRM、全球大客戶管理、聯合創新管理、貼近客戶的組織、面向解決方案的組織、LTC端到端流程等變革。

7、信息化平臺建設。

第三部分：一線呼喚炮火的流程與組織變革

1、客戶需求變化與一線作戰方式的演進；

2、構建班長的戰爭與鐵三角組織作戰體系；

3、從線索到回款（LTC）的主業務流程管理；

4、鐵三角組織職責與權利結構；

5、鐵三角組織能力建設。

模塊三：客戶需求導向的產品管理全流程與組織運作機制

13：30-17：30

主講嘉賓：李 捷 前華為某產品線總裁、PDT經理、研發部長、產品領域總經理

學習收益：

1、掌握產品經理的關鍵選拔條件與考核指標；

2、圍繞產品成功，對產品規劃、產品實現、產品上市到產品生命周期全流程進行管理

課程大綱：

一、華為優秀的產品線總裁培養之路

1、以選拔替代培養

2、從戰略到全生命周期端到端實踐經驗

3、產品線總裁的關鍵指標

二、基于公司戰略的產品規劃

1、產品線、產品族、產品包、市場、細分市場

2、產品戰略與需求管理

3、產品戰略之業務設計

4、價值客戶戰略

5、客戶和市場戰略

6、預研和技術戰略

7、質量策略

三、從客戶需求到產品實現

1、需求管理的作用

2、需求收集的重要工具： $APPEALS

3、需求分析方法

4、需求管理流程

5、技術體系業務框架

6、產品的業務分層

7、業務/技術架構與組織、流程的對應關系

四、產品成功上市與全生命周期管理

1、理解市場

2、管理業務盈利計劃

3、產品上市

4、生命周期管理是對產品上市到產品退市的全部生命歷程的管理

5、生命周期管理的目的、內容以及生命周期管理團隊

6、生命周期終止管理

模塊四：“以奮斗者為本”的戰略性績效管理與激勵機制

9：00-17：30

主講嘉賓：胡賽雄 前華為公司干部部部長、集團人力資源高管

學習收益：

1、掌握“責任結果導向”的戰略性績效管理體系（價值創造）；

2、掌握華為價值評價的核心方法；

3、掌握價值分配的原則和導向沖鋒的分配方法。

課程大綱：

一、績效是經營的結果

1、企業文化對績效的影響

2、商業模式對績效的影響

3、戰略對績效的影響

4、績效是經營的結果

二、績效目標解碼：全力創造價值

1、起點——客戶價值 & 經營要素

2、價值創造的關鍵活動

3、績效目標解碼過程

4、目標管理和績效管理

5、組織績效和個人績效

6、組織KPI和個人KPI必須責任結果導向

7、績效目標設定原則

三、評價績效貢獻：正確評價價值

1、組織績效考核要點

2、組織績效考核方法

3、個人績效考核要點

4、個人績效考核方法

四、績效管理支撐：管理價值及分配

1、績效管理的導向

2、績效管理全景圖

3、組織績效和個人績效管理

4、組織績效管理程序

5、個人績效管理程序

6、價值分配：利益共同體

7、價值分配：激活各種價值創造的要素

8、價值分配：合理的薪酬結構

五、華為利出一孔、導向沖鋒的激勵機制

1、客戶利益所在是企業根本利益之所在

2、價值鏈上的利益共同體是華為成功的動力源泉

3、激活各種價值創造的要素

4、虛擬受限股：利益共同體機制的嘗試

5、虛擬受限股：四個發展階段

汪老師

汪 瀛 前華為歐洲商業咨詢部副總監、戰略與Marketing規劃部無線市場總監

14年通訊和半導體領域工作經驗，其中，11年華為工作經歷，歷任華為歐洲商業咨詢部副總監，戰略與Marketing規劃部無線市場總監，Intel的大客戶部經理等職務。2年管理咨詢公司資深專家。

服務客戶：

海康威視、浪潮信息、邁瑞醫療、金風科技、順絡電子、上汽變速器等。

范厚華 前華為公司海外市場副總裁、財經變革副總裁

1996年加入華為公司，華為任職17年，曾任華為海外片區副總裁、區域總裁、IFS變革副總裁/OTC變革總監，經歷了華為從26億到2880億的全過程。并親自帶領團隊征戰海外，將市場份額從零帶領突破20億美元，其海外取得的成績深受華為認可，也是華為高管團隊十分尊敬的市場高管之一。后創立駱駝計劃公益平臺、并擔任南開大學MBA中心課程教授。

服務客戶：

新華都、亨通集團、金螳螂集團、老村長酒業、洽洽食品、吉利汽車、美的集團等中國主流企業，多次被企業家贊為最值得聽的一堂課。

李 捷 前華為某產品線總裁、PDT經理、研發部長、產品領域總經理

1998年加入華為公司，從基礎研發人員開始，逐步將某產品線從0開始運作到2012年成為15億美金的高利潤產品線，2015年離開華為，歷任華為PDT經理、研發部長、產品領域總經理等關鍵崗位，對IPD有深刻的理解。

胡賽雄 前華為公司干部部部長、集團人力資源高管

1998年加入華為，17年華為公司工作經驗，先后負責集團核心干部管理、培養與發展、文化體系建設和企業大學管理工作，并擔任集團人力資源核心高管。作為華為人力資源高管，全程參與了華為以奮斗者為本的人力資源體系構建，為華為的企業文化、績效管理、干部體系的建設創造了建設性的成果。

服務客戶：

雙胞胎集團、清華泰豪、揚子江藥業、先聲藥業、上汽集團、吉利汽車、宇通客車、金螳螂集團、力源集團、大華技術、九鼎集團、華勤通訊、廈門中駿等主流企業。

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