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課程介紹

當(dāng)前中國(guó)制造業(yè)面臨著人力成本攀升，外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈和利潤(rùn)日趨微薄等多重壓力。

企業(yè)對(duì)采購(gòu)在 C（成本）、Q（質(zhì)量）、D（交期）、M（資金配置）、R（風(fēng)險(xiǎn)控制）方面提出了更高的要求。

在輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下，企業(yè)采購(gòu)成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本中最大的部分（一般在 50%~80%之間）。數(shù)據(jù)表明，降低采購(gòu)成本 1%，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)為 10%以上。產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)周期也是采購(gòu)管理的關(guān)鍵要素，而且采購(gòu)資源效能決定了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)響應(yīng)速度。

然而，采購(gòu)管理和采購(gòu)人員的狀態(tài)大多是這樣的

對(duì)采購(gòu)的關(guān)注度遠(yuǎn)不及對(duì)產(chǎn)能和銷(xiāo)量的關(guān)注

如何在有限的時(shí)間內(nèi)滿足日常采購(gòu)需求是重中之重，對(duì)于采購(gòu)職能轉(zhuǎn)型則無(wú)暇顧及

公司的甲方思維根深蒂固，認(rèn)為“采購(gòu)部就是買(mǎi)東西的”

一味競(jìng)標(biāo)、壓價(jià)造成供應(yīng)商關(guān)系惡化，進(jìn)而影響產(chǎn)品的質(zhì)量、供應(yīng)的穩(wěn)定性與可靠性

簡(jiǎn)單地尋找新供應(yīng)商進(jìn)行替代，而不關(guān)注對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)和優(yōu)化

采購(gòu)職能的直接匯報(bào)對(duì)象通常為財(cái)務(wù)部門(mén)、供應(yīng)鏈部門(mén)或后勤部門(mén)，而非公司決策層

采購(gòu)被看作事務(wù)性工作而非專業(yè)性工作，所配置人員的數(shù)量和質(zhì)量遠(yuǎn)不及其他部門(mén)

……

企業(yè)采購(gòu)亟需轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)執(zhí)行到成本控制和價(jià)值創(chuàng)造中心的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)化、科學(xué)化和專業(yè)化管理。將采購(gòu)部門(mén)從對(duì)外的“窗口”變成連接內(nèi)部需求與外部能力的橋梁，將供應(yīng)商打造成增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部供應(yīng)鏈體系。

企業(yè)迫切需要一批具有前沿視野、掌握先進(jìn)采購(gòu)工具與技術(shù)、實(shí)操能力強(qiáng)的主動(dòng)型采購(gòu)人員。讓職業(yè)化采購(gòu)為企業(yè)“采”出競(jìng)爭(zhēng)力，“購(gòu)”出利潤(rùn)。

課程收益

價(jià)值一｜用全鏈思維模式管理供應(yīng)鏈

價(jià)值二｜構(gòu)建公司的供應(yīng)商管理體系

價(jià)值三｜構(gòu)建公司采購(gòu)成本管控體系

價(jià)值四｜運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘采購(gòu)降本路徑

價(jià)值五｜普及合同中常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避

價(jià)值六｜熟練用供應(yīng)商選用育留技巧

課程大綱：

關(guān)鍵能力之一｜全鏈思維下的采購(gòu)體系

全鏈思維模式下的采購(gòu)體系的 3 大管理要領(lǐng)

保供第一，降本第二

專業(yè)能力建設(shè)

全鏈思維：端到端思維，拒絕”小采購(gòu)“

在全鏈模式下，供應(yīng)商管理的要素

供應(yīng)商準(zhǔn)入與準(zhǔn)入時(shí)參與的部門(mén)

供應(yīng)商的定位：SWOT 的四類分析方法

單一供應(yīng)商源的分類：8 個(gè)類別與 9 個(gè)管理方法

供應(yīng)商的交期管理：6 個(gè)體系

供應(yīng)商的質(zhì)量管理 4 要素

國(guó)產(chǎn)化與偽國(guó)產(chǎn)化

采購(gòu)成本分析與成本控制

總成本的核心包括哪些：質(zhì)量成本、交期成本、服務(wù)成本等 5 個(gè)內(nèi)容

成本分析人員的專業(yè)能力能力建設(shè)：外語(yǔ)、工科背景與會(huì)計(jì)能力

采購(gòu)成本模板的設(shè)置：雙緯度

成本的數(shù)據(jù)獲取

成本拆分結(jié)果：12 個(gè)要素

全鏈下的其它要素對(duì)供應(yīng)體系的威脅

財(cái)務(wù)的幫助

技術(shù)的威脅最大：采購(gòu)成本應(yīng)從研發(fā)入手

計(jì)劃的插單太多，以至于緊急采購(gòu)浪費(fèi)太多的無(wú)謂成本

質(zhì)量的讓步接收到底誰(shuí)來(lái)承擔(dān)責(zé)任

IT 對(duì)我們供應(yīng)鏈的幫助有哪些，效率與價(jià)值的體現(xiàn)

關(guān)鍵能力 2 ｜供應(yīng)商遞進(jìn)式全面管理

供應(yīng)商合作過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題

斷供，影響我們的使用和對(duì)客戶交期

交期不達(dá)標(biāo)，甚至跌破我們買(mǎi)方的底線

質(zhì)量不能滿足我們買(mǎi)方的需求，讓步接收頻率很高，穩(wěn)定性差

國(guó)產(chǎn)化及研發(fā)能力低下

不能及時(shí)滿足有限插單

備庫(kù)存的能力較低，不接受或抵觸 VMI

在合作的合同期內(nèi)莫名的提出漲價(jià)

事前管理：供應(yīng)商開(kāi)發(fā)

開(kāi)發(fā)供應(yīng)商時(shí)，準(zhǔn)入體制是如何形成的

開(kāi)發(fā)供應(yīng)商我們介入的團(tuán)隊(duì)是哪些部門(mén)組成的

準(zhǔn)入時(shí)，應(yīng)向供應(yīng)商索取什么樣的資料

我們團(tuán)隊(duì)話語(yǔ)權(quán)的權(quán)重如何搭配

開(kāi)發(fā)的渠道，渠道決定了供應(yīng)商的含金量，我們擁有哪些渠道

供應(yīng)商的備份管理，如何設(shè)置備份及設(shè)置備份供應(yīng)商的管理體系

對(duì)備仹供應(yīng)商的要求

量化的數(shù)據(jù)體系幫助供應(yīng)商完成我們對(duì)備仹的要求

開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的的文件管理及存檔，如何存入我們的 ERP 并使之有效

事中管理：供應(yīng)商合過(guò)程中的日常管控

供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)欺詐

二級(jí)供應(yīng)商的管理體系建設(shè)及財(cái)務(wù)報(bào)表分享

產(chǎn)能分析與人工熟練程度的判斷

物流體系的威脅與影響

利用 IT 及 ERP 共享能力來(lái)判斷供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況

設(shè)備維護(hù)與備品備件不足導(dǎo)致當(dāng)線

價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)及漲價(jià)壓力

質(zhì)量體系與讓步接受

充分利用 SQE 相關(guān)崗位的能力，質(zhì)量管理不能靠抽檢，而是要做到防患于未然

樣件標(biāo)準(zhǔn)作為采購(gòu)合同的質(zhì)量條款的內(nèi)容實(shí)施難度－質(zhì)量頻繁不合格

培訓(xùn)與扶持與風(fēng)險(xiǎn)的防范

交期不達(dá)

窗口交貨的管理及實(shí)施細(xì)則

必要的時(shí)候我們需要采取 EXW 的交易斱式，無(wú)論是同城或是異地

供應(yīng)商的產(chǎn)能不足與甲斱計(jì)劃變更對(duì)乙斱供應(yīng)交期的威脅

強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的管理（8個(gè)體系）

自然因素、行業(yè)壟斷、地?cái)谛袠I(yè)經(jīng)濟(jì)壟斷供應(yīng)商的管理

客戶或技術(shù)指定供應(yīng)商的管理

有一定技術(shù)資質(zhì)或國(guó)家制定的供應(yīng)商

稀有材料的供應(yīng)商的管理

單一供應(yīng)商的管理

公司政治原因而導(dǎo)致的強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的管理

事后控制與關(guān)系維護(hù)：供應(yīng)商選擇稽核與全面管控（平衡記分卡）

供應(yīng)商評(píng)估的計(jì)劃制定方略

團(tuán)隊(duì)的確定,如何評(píng)估團(tuán)隊(duì)多元化但不臃腫

評(píng)估對(duì)象的確定

確定評(píng)估內(nèi)容

權(quán)重比例的更新及升級(jí)

評(píng)估后的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的體制建立、更新

供應(yīng)商管理，引入供應(yīng)商管理檔案

總體情況(15)

生產(chǎn)制造(15)

質(zhì)量(20)

技術(shù)\研發(fā)(15)

物流交貨(15)

原材料采購(gòu)(5)

合作程度(10)

生態(tài)(5)

總分 100 分，質(zhì)量為第一檔次

關(guān)鍵能力 3 ｜采購(gòu)價(jià)格分析與采購(gòu)降本

采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)與采購(gòu)體系管理的四大要領(lǐng)

總成本的認(rèn)識(shí)

年降的壓力與質(zhì)量博弈

可替代物料

成本控制要從研發(fā)抓起

采購(gòu)團(tuán)隊(duì)搭建及每個(gè)采購(gòu)工程師對(duì)采購(gòu)成本降低的幫助

不能過(guò)于依賴招標(biāo)與對(duì)標(biāo)

采購(gòu)價(jià)格模版三級(jí)梯次設(shè)置

模版設(shè)置的注意事項(xiàng)

強(qiáng)調(diào)工藝工序的價(jià)值及作用

數(shù)據(jù)填寫(xiě)的主動(dòng)權(quán)不能由供應(yīng)商完成

提供數(shù)據(jù)的說(shuō)明及證據(jù)

報(bào)價(jià)模板的設(shè)置

模板的應(yīng)用

最關(guān)鍵的是：如何應(yīng)用到合同中去

對(duì)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)

采購(gòu)價(jià)格分析

材料成本

加工成本

人工成本

銷(xiāo)售費(fèi)用

管理費(fèi)用

財(cái)務(wù)費(fèi)用

技術(shù)費(fèi)用

物流成本

包裝成本

稅金

利潤(rùn)

成本控制手段之一：采購(gòu)方式多元化

集中采購(gòu)

采購(gòu)聯(lián)盟

委托代購(gòu)

成本分析

成本控制手段之二：供應(yīng)鏈金融

提前付款

匯票的使用

銀行結(jié)算-熱錢(qián)

期貨交易

成本控制手段之三：包材循環(huán)

取消一次性包材

端到端使用

獲取補(bǔ)貼

跨部門(mén)的協(xié)作來(lái)實(shí)現(xiàn)全面降低采購(gòu)成本

替代物料分析，比如國(guó)產(chǎn)化能力的提升

供應(yīng)鏈金融對(duì)采購(gòu)成本的幫助

質(zhì)量控制功能前移與參數(shù)協(xié)調(diào)

信息系統(tǒng)的應(yīng)用對(duì)采購(gòu)成本的幫助

技術(shù)研發(fā)部門(mén)對(duì)采購(gòu)成本的威脅

銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與計(jì)劃對(duì)我們成本的威脅

馬老師

資深供應(yīng)鏈、采購(gòu)及物流領(lǐng)域?qū)＜?/p>

美國(guó)運(yùn)輸工程師協(xié)會(huì)會(huì)員、美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)會(huì)員

中歐商學(xué)院外聘教授

從事供應(yīng)鏈相關(guān)行業(yè) 20 年，積累了豐厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)

現(xiàn)仸世界著名 500 強(qiáng)企業(yè)中國(guó)區(qū)物流總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)各工廠的物流系統(tǒng)的改善和優(yōu)化

曾仸職于霍尼韋爾、GE 等世界 500 強(qiáng)企業(yè)

曾仸中國(guó)第三斱物流有限公司首席技術(shù)官

曾仸中國(guó)物資儲(chǔ)運(yùn)總公司數(shù)碼倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)施技術(shù)總監(jiān)

曾仸上海張江高科控股公司 MRP 系統(tǒng)實(shí)施主管

曾仸 IBM 戰(zhàn)略咨詢部（原普華永道）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的高級(jí)顧問(wèn)，

受聘馬森中國(guó)、埃森哲中國(guó)物流顧問(wèn)

專注于供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈區(qū)塊鏈、智能供應(yīng)鏈、采購(gòu)、精益物流及智能物流、預(yù)測(cè)與計(jì)劃、采購(gòu)成本、庫(kù)存控制、供應(yīng)商管理、工業(yè) APP 應(yīng)用等

其所服務(wù)的代表企業(yè)有：

? 中國(guó)中車(chē)、捷豹路虎、沈陽(yáng)寶馬、陜西重汽、吉利、雷諾

? 大陸電子、泰科、村田、博世、博澤、曼胡默爾、安道拓

?GE 風(fēng)電、金風(fēng)科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓

? 三一重工、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建機(jī)

? 諾和諾德、強(qiáng)生、飛利浦、東軟、邁瑞、揚(yáng)子江藥業(yè)

? 伊利、山東金鑼、可口可樂(lè)、好時(shí)、不凡帝范梅勒

? 順豐、天地華宇、中遠(yuǎn)海、海豐、DHL

? 中海化學(xué)、中化藍(lán)天、巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯堿

? 海瀾、報(bào)喜鳥(niǎo)、動(dòng)力科技、迪卡儂戶外

? 天地華宇供應(yīng)鏈 B2B 項(xiàng)目、比澤爾包材循環(huán)項(xiàng)目

? 北汽福田康明斯采購(gòu)成本模板搭建項(xiàng)目

? 李斯特?cái)?shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型體系斱案

? 廣州日立庫(kù)存優(yōu)化項(xiàng)目

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