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課程背景

當(dāng)下，在各房企管理方法日趨成熟的情況下，商業(yè)綜合體&超高層項(xiàng)目因其諸多的特殊性及復(fù)雜性，仍然給我們帶來(lái)諸多的挑戰(zhàn)。

如何確保商業(yè)綜合體項(xiàng)目的成本/招采可控，是我們正在探索和努力解決的問(wèn)題。

本課程擬從（港英及國(guó)內(nèi)標(biāo)桿房企）商業(yè)綜合體項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成功與失敗案例剖析為切入點(diǎn)，探討并提出系統(tǒng)應(yīng)對(duì)策略。

課程收益

找出短板所在，提升成控的針對(duì)性；

建立管理接口，強(qiáng)化各專業(yè)協(xié)同力；

附送管控工具，分享所有課程資料。

課程對(duì)象

擬從事商業(yè)綜合體&超高層項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的房企管理層；

甲方投資/策劃/銷售/招商，以及設(shè)計(jì)/成本/招采/工程等部門經(jīng)理；

有志于提升管理高度、擺脫“計(jì)量民工”形象之工料測(cè)量師行/造價(jià)咨詢公司。

課程內(nèi)容

一、現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

1.現(xiàn)行成控套路-核算型管控思路下的目標(biāo)管理

2.成本管理的道和術(shù)-測(cè)量師/造價(jià)咨詢和甲方之差異比較

3.超高層&商業(yè)建筑的特殊性及成本風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

4.思考：

現(xiàn)行成控套路，能滿足超高層項(xiàng)目的特殊性嗎？

站在超高層&商業(yè)項(xiàng)目的挑戰(zhàn)前，我們常忽視了什么？

成功&失敗成控模式，帶給我們什么啟發(fā)和借鑒？

二、成控思路的轉(zhuǎn)變

1影響成控績(jī)效的內(nèi)外因素

2成本管理四重境界

3數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型成本管理之核心

4跳出成本看成本-從失敗案例說(shuō)起

5智商&情商-超高層項(xiàng)目成本經(jīng)理的專業(yè)價(jià)值究竟該花落何處？

案例1：從兩位千億富豪的對(duì)話，看影響成本競(jìng)爭(zhēng)力的影響因素

案例2：xx商業(yè)項(xiàng)目結(jié)算超合約價(jià)34%之原因和責(zé)任分析

提問(wèn)/交流（1）

三、項(xiàng)目前期-成本策劃

（產(chǎn)品策劃-方案報(bào)建）

1影響造價(jià)因素

招商定位-金融/餐飲/酒店比例、層高、綠建、結(jié)構(gòu)及機(jī)電設(shè)計(jì)取值等；

建筑方案-建筑體型、高寬比

地域影響-持力層、風(fēng)荷載、抗震烈度

管理模式-甲供、QS

合同模式-定標(biāo)、付款

案例3：LD項(xiàng)目建筑層高對(duì)造價(jià)/收益的影響及BIM應(yīng)用

案例4：yy項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、機(jī)電設(shè)計(jì)參數(shù)取定及對(duì)成本的影響

2管控策略

拿地前功夫：優(yōu)惠政策、競(jìng)品調(diào)研

產(chǎn)品定位，招商前置：關(guān)注重點(diǎn)

發(fā)揮專業(yè)顧問(wèn)作用

設(shè)計(jì)顧問(wèn)團(tuán)選擇；

設(shè)計(jì)與專業(yè)顧問(wèn)整合（1）：包括計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)、BIM與統(tǒng)一信息平臺(tái)；

設(shè)計(jì)與專業(yè)顧問(wèn)整合（2）：設(shè)計(jì)合約規(guī)劃、合約管理及顧問(wèn)團(tuán)整合、考核機(jī)制；

案例5：超高層項(xiàng)目-成本與相關(guān)職能口的協(xié)同、預(yù)控方案

3 目標(biāo)成本編審

編審流程（升級(jí)版）

設(shè)計(jì)指標(biāo)的審核與驗(yàn)證

超高層開(kāi)發(fā)成本測(cè)算難點(diǎn)與錯(cuò)誤解析

怎樣做好商業(yè)項(xiàng)目-裙房商業(yè)、寫(xiě)字樓、酒店-成本對(duì)標(biāo)？

目標(biāo)成本考核責(zé)任書(shū)（分階段和部門）

成果分享：超高層（240-632m）結(jié)構(gòu)含量及垂直交通設(shè)計(jì)指標(biāo)比較

四、設(shè)計(jì)階段-多方案比選

1常見(jiàn)的成本風(fēng)險(xiǎn)

（設(shè)計(jì)進(jìn)度/質(zhì)量/服務(wù)、專項(xiàng)設(shè)計(jì)不協(xié)同、BIM的局限等）

2管控策略

延伸顧問(wèn)服務(wù)，參與全程咨詢；

強(qiáng)化管理前置，開(kāi)展方案比選；

加強(qiáng)設(shè)計(jì)協(xié)同，減少變更損失；

顧問(wèn)交叉評(píng)審，持續(xù)設(shè)計(jì)優(yōu)化

加強(qiáng)過(guò)程評(píng)估，動(dòng)態(tài)供方管理。

案例6：樁基、地庫(kù)梁板、上部結(jié)構(gòu)、幕墻、垂直運(yùn)輸?shù)榷喾桨副冗x★★★

案例7：如何實(shí)現(xiàn)降低33%的含鋼量-超高層寫(xiě)字樓結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)多方案比選

案例8：設(shè)計(jì)顧問(wèn)工作履約（過(guò)程）評(píng)估

五、招標(biāo)階段

1常見(jiàn)的招采風(fēng)險(xiǎn)

（惡意低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、不平衡報(bào)價(jià)…）

2管控策略

發(fā)揮供給側(cè)價(jià)值，持續(xù)成本優(yōu)化，試行優(yōu)化設(shè)計(jì)+施工的EPC模式★★★

改進(jìn)評(píng)標(biāo)方法-強(qiáng)化技術(shù)與商務(wù)標(biāo)的統(tǒng)籌融合

減少暫定價(jià)-模擬清單的過(guò)程認(rèn)價(jià)策略

總包與指定分包的利益平衡。

案例9：技術(shù)/商務(wù)標(biāo)評(píng)審的深度融合--價(jià)值工程分析法應(yīng)用★★★

案例10：總包和指定分包工程的分工和管理職責(zé)

附送/成果分享：幕墻工程（深化設(shè)計(jì)+施工組織）技術(shù)標(biāo)評(píng)審表

六、施工及竣工交付

1常見(jiàn)的成控風(fēng)險(xiǎn)-變更黑洞

2管控措施

數(shù)據(jù)思維和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)策略-變更簽證如何有效管控？

動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控的重心、思路、有效模式和匯報(bào)技巧

成本預(yù)警

全專業(yè)管理后評(píng)估

案例11：上海、北京超高層項(xiàng)目/成本超支原因分析

案例12：HJ地產(chǎn)集團(tuán)成本動(dòng)態(tài)報(bào)告

附送/成果分享：

成本變動(dòng)原因分析作業(yè)指引

各專業(yè)管理后評(píng)估作業(yè)指引。

七、總結(jié)

1.您多次參加培訓(xùn)，為什么貴司成控績(jī)效提升不明顯？

2.成本管理體系對(duì)標(biāo)&診斷及全面提升策略

3.課后跟進(jìn)及重點(diǎn)關(guān)注事項(xiàng)-成本數(shù)據(jù)如何沉淀及價(jià)值變現(xiàn)？

趙老師

曾任香港四大房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)集團(tuán)之一的恒基兆業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)成本控制中心總經(jīng)理；

從業(yè)31年來(lái)，分別在中國(guó)最大設(shè)計(jì)集團(tuán)、上海、香港一線造價(jià)咨詢公司供職，擔(dān)任包括北京新世界中心、上海F1賽車場(chǎng)等政府重點(diǎn)工程之成控總監(jiān)；

在國(guó)有、（50強(qiáng)）民營(yíng)房企內(nèi)擔(dān)任集團(tuán)首席造價(jià)工程師、成本中心總經(jīng)理；

自1991年起，兼任中國(guó)第一、二屆英國(guó)工料測(cè)量師（RICS）班講師、上海建筑學(xué)會(huì)理事、上海市建委及“上海中心”項(xiàng)目的評(píng)標(biāo)專家；

多次獲邀在建設(shè)部，以及保利、平安、中南、海爾等房產(chǎn)企業(yè)，分享他的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)；

由東南大學(xué)2010年出版的、依照ISO9001要求制定的專著《成本決勝論-房產(chǎn)開(kāi)發(fā)與政府項(xiàng)目成本管理作業(yè)指引》，已成為房產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本管理規(guī)范，獲廣泛引用。

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：

房地產(chǎn)行業(yè)全成本管理。

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