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【課程背景】

“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”華為的《人才發展白皮書》開篇就寫道“華為強調人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標”。在很多企業都會遇到干部發展的問題：

老干部沒有退出機制，新人沒有發展空間流失嚴重，反過來又導致干部梯隊青黃不接

干部隊伍知識老舊，難以滿足新的業務需求

干部不愿培養新人

部分干部任人唯親

外部招聘空降兵難以融入企業文化，存活率低

那么華為是如何打造人才供應鏈支撐企業的快速增長，實現干部的人才倍出？如何進行人才數字化轉型保障業務的？這就是本課要回答的問題

【課程收益】

1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要

2、掌握華為從業務戰略到人才解決方案的端到端流程

3、了解華為干部管理的“選、育、用、留、管”5大步的關鍵要點

4、理解華為干部選拔的四個通用標準和任命的三權分立原則

5、現場針對企業人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

【課程對象】

CEO、COO、CFO、人力副總/總監、HRBP及企業一層管理人員、部分關鍵的中層管理者等

【課程大綱】

一、華為人才管理綱要與其他公司有什么不同

1、人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標

公司將長期有效增長作為首要目標，長期有效增長的關鍵在在于人力資本的持續增值

2、“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”華為人才是打出來的

華為堅持從成功實踐中選拔干部，“空降兵”一般需要從工程師干起

華為專業任職資格體系，強調能力須通過戰場上證明

華為應屆生招聘不招“管培生”

3、華為人才來自于五湖四海，包容人才多樣化

包容人才的多樣化和差異化，歪瓜裂棗才最甜

華為人才招聘的“摻沙子”

華為全球招聘人才，貼近人才建能力中心

討論：我們公司的人才觀是什么？

二、戰略為先，業務驅動的人才管理

1、基于業務戰略的人才規劃

明確支撐業務戰略的人才戰略

基于人才戰略制定人才規劃

人才規劃要匹配業務業務發展

2、人才盤點與差距分析

預測業務發展對人才的需求

內部人才盤點

外部人才供應分析

人才差距分析

3、輸出人供應計劃和崗位補充計劃

制定年度人力招聘計劃

制定空缺崗位補充計劃

4、人才供應計劃落入管理者考核KPI

人才解決方案舉措如何落入管理者的KPI，是否會導致管理者不愿意提高要求？

人才解決方案舉措如何落入HR的KPI，是否會導致HR放水？

5、人才供應進展季度回顧和優化

三、華為干部選拔標準是什么？

1、干部選拔通用標準

核心價值觀是干部選拔的基礎

核心價值觀是企業的DNA，干部則是染色體

通過關鍵事件來識別價值觀的遵從

品德和作風是干部資格的底線?

遵從商業行為準則

不符合品德要求的干部，一票否決

績效是干部選拔的分水嶺

績效A和B+的員工才可能提升為干部

績效結果不只是考核結果，更重要看崗位責任結果

如何正確看待能力和績效結果之間的關系？

能力是干部成功的關鍵要素

華為的干部能力要求的演進

華為干部四力

決斷力

理解力

執行力

與人鏈接力

如何正確看待能力和績效結果之間的關系？

2、差異化干部選拔標準

案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上

四、華為干部是怎么選出來的？

1、猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡

優先從成功團隊中選拔干部

優先從艱苦區域選拔干部

優先從公司主戰場選拔干部

大膽提拔新業務領域的干部

2、蒙哥馬利計劃--面向人才

建立優秀年輕員工的超車道

通過優秀員工“曝光”機制，讓優秀員工冒出來

建立蒙哥馬利資源池，滾動循環

給機會，“打出”來的進入干部梯隊

3、干部梯隊

面向崗位，來自于業務戰略的TSP

年度AAR/AAD

案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部

4、干部任命三權分立

建議/建否權

評議/審核權

否決/彈劾權

矩陣行權，兩層審結

5、干部配備和任用原則

不虛位以待，跑步上崗

歪瓜裂棗才更甜

在最佳時間配置到最佳崗位，做出最佳貢獻，給予合理回報

五、華為的干部是如何發展的？

1、華為干部發展的理念

將軍是打出來的

自我負責

實踐中發展

訓戰結合

自我批判

2、干部90天轉身

三個貴人

四個步驟

5個談話

案例：某優秀專家提升為干部，一年后陣亡的教訓

3、不同層面人員的差異化賦能項目

FLDP，

華為干部高級研討班

職業經理人反饋計劃

各種角色的發展項目：GMDP /SDDP/PDDP

六、華為干部是如何流動的？

1、橫向流動

高級干部的之字型發展

華為內部人才市場

中國與海外、總部與區域、跨體系之間的干部流動

2、縱向流動

每年10%的干部末位淘汰

考軍長

祛除平庸干部

干部戰略預備隊：抗日軍政大學還是五七干校？

七、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督

1、工作作風和道德遵從都要抓

2、干部的OEC調查

3、干部腐敗問題是干部監管的重點

大膽授權是建立在嚴格監管的基礎上

華為的質量管理、稽查、審計分層分級形成完成監管體系

建立完善的防腐敗機制

不愿

不能

不敢

附錄 A 華為公司改進工作作風的八條要求（2019 年版）

附錄 B 華為干部二十一條軍規

八、集中答疑與研討

研討：我們部門在干部管理方面存在TOP3問題是什么？如何解決？

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰區特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經理。參考秦軍激勵模式，根據“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數基本穩定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業（一個收入規模90億，一個160億）建立企業總經理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養數字轉型種子500+，培養和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業務團隊，建立北非地區部交付與服務干部梯隊，獨創的干部管理“三三制”，4年時間北非地區部部長級干部每年輸出-30%，變為部長級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區部業務管理工作，2013年-2017年在北非地區部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經驗

解老師總結了近二十年華為業務和人力資源管理經驗，對企業文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現全身心的致力于中國企業的管理升級和中國文化傳播事業，為幫助中國企業通過管理創新實現可持續成長，實現強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰略人力資源管理：如何構建以業務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發員工內驅力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰區、山西農業銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯通、山西農業銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業聯合會、沈陽某軍工企業、汕頭巴德富、廣州聯通、東莞思榕、國民實業、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業總經理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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