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【項(xiàng)目背景】

我國(guó)大部分企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面主要存在兩大問(wèn)題，一是根本沒(méi)有制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而盲目發(fā)展；二是制定一些不切實(shí)際的戰(zhàn)略，卻根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)，最終導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)短命。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)問(wèn)題

戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)比較膚淺，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光

關(guān)注戰(zhàn)略形式與忽視戰(zhàn)略內(nèi)容

戰(zhàn)略管理模式單一

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理先天不足

企業(yè)戰(zhàn)略管理定位不當(dāng)

二、企業(yè)高管的困惑

“什么時(shí)候才需要一個(gè)戰(zhàn)略部門”

“戰(zhàn)略部門的價(jià)值如何能夠衡量”

“戰(zhàn)略部門就能夠帶來(lái)更好的業(yè)務(wù)成果嗎”

“公司應(yīng)該做中長(zhǎng)期規(guī)劃嗎”

“做好戰(zhàn)略需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”

三、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行中常見(jiàn)問(wèn)題和痛點(diǎn)

舍本逐末：公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)普遍缺乏來(lái)自市場(chǎng)/客戶一線的機(jī)會(huì)點(diǎn)洞察，最終用個(gè)別管理者決策取代了應(yīng)用的市場(chǎng)決策機(jī)制；

因小失大：戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有完整、合理地分解到組織績(jī)效，最終只能以單純崗位KPI考核來(lái)取代應(yīng)有的目標(biāo)衡量機(jī)制；

各自為政：各業(yè)務(wù)單元執(zhí)行過(guò)程缺乏有效監(jiān)管與復(fù)盤，最終執(zhí)行結(jié)果只能秋后算賬，從戰(zhàn)略到執(zhí)行沒(méi)有進(jìn)行閉環(huán)管理機(jī)制。

強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果，忽視過(guò)程管理，導(dǎo)致管控缺失，戰(zhàn)略無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

每年年底都是企業(yè)制定公司戰(zhàn)略并分解戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵時(shí)期，如何更好地將公司戰(zhàn)略解碼到基層組織，有效地進(jìn)行推進(jìn)和監(jiān)控落地是困擾企業(yè)管理者的一個(gè)痛點(diǎn)。作為中國(guó)高科技企業(yè)最成功的標(biāo)桿之一，華為2萬(wàn)￥起步，32年走完大部分公司100年的歷史，連續(xù)10年華為各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都能完成業(yè)績(jī)，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，這與每年細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略共識(shí)密不可分。

華為公司戰(zhàn)略的制定、解碼與執(zhí)行落地，是企業(yè)管理者學(xué)習(xí)的一個(gè)最佳實(shí)踐。著名財(cái)經(jīng)學(xué)者吳曉波曾經(jīng)說(shuō)：華為的經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)，并可以成功復(fù)制。

華為公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊，2008 年引入IBM公司的BLM模型，2012年引入BEM模型，經(jīng)過(guò)多年內(nèi)化和實(shí)踐，華為逐步完善了業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已建成全公司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺(tái)——華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE。

華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE幫助中國(guó)企解決幾個(gè)核心問(wèn)題：

1. 能夠通過(guò)外部環(huán)境分析并結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新，制定公司/事業(yè)部/分公司的戰(zhàn)略；

2. 掌握BLM的核心方法論及其應(yīng)用場(chǎng)景及戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵流程和方法；

3. 學(xué)會(huì)用戰(zhàn)略地圖來(lái)解碼企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；

4. 懂得如何將戰(zhàn)略焦點(diǎn)工作落實(shí)為行動(dòng)方案，由行動(dòng)方案轉(zhuǎn)換為KPI指標(biāo)。

抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都是勝利；抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不花錢也是死亡。

——任正非《力出一孔，集中優(yōu)勢(shì)在主航道上》

【項(xiàng)目目標(biāo)】

培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的戰(zhàn)略思維，將戰(zhàn)略語(yǔ)言轉(zhuǎn)化成日常管理語(yǔ)言，讓企業(yè)中高層學(xué)會(huì)戰(zhàn)略管理的方法與工具。

讓每個(gè)企業(yè)都能找到適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略管理方法與機(jī)制，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展找到方向。

【項(xiàng)目收獲】

了解戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程與華為選用的戰(zhàn)略方法論-BLM模型的前世今生；

了解戰(zhàn)略管理在華為高速發(fā)展過(guò)程起到哪些關(guān)鍵的作用以及定位是什么；

掌握如何運(yùn)用BLM模型輸出中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的方法論和流程；

掌握如何將中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃落地執(zhí)行的方法論和流程；

掌握如何對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理執(zhí)行與監(jiān)控；

獲得企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案與執(zhí)行方案。

【企業(yè)參與人員】

企業(yè)董事長(zhǎng)、總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、戰(zhàn)略部、市場(chǎng)部及各業(yè)務(wù)部門一把手

【項(xiàng)目特色】

本項(xiàng)目源自南方略顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)二十二年來(lái)服務(wù)各類企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)積累（服務(wù)上市公司110家），以及對(duì)世界成功企業(yè)的標(biāo)桿研究，特別對(duì)中國(guó)華為管理方法的研

項(xiàng)目設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是在帶領(lǐng)學(xué)員深入理解華為三十年戰(zhàn)略發(fā)展的路徑，如何系統(tǒng)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、掌握戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和方法論，掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼的工具和模板，及在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)后，如何能夠通過(guò)戰(zhàn)略解碼實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的系統(tǒng)分解和上傳下達(dá)，真正理解關(guān)鍵任務(wù)的提煉和制定原則，抓關(guān)鍵而非漫無(wú)目的，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同和組織協(xié)同。

本項(xiàng)目全程過(guò)程中使用客戶企業(yè)現(xiàn)自身實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行演練，立足于客戶企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略，采用分組演練的模式，基于群策群力行動(dòng)學(xué)習(xí)法的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)管理者掌握運(yùn)用戰(zhàn)略解碼BEM相關(guān)方法、步驟和技巧，直接應(yīng)用到工作當(dāng)中。

共創(chuàng)性：該項(xiàng)目是國(guó)內(nèi)首家營(yíng)銷咨詢公司將業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM）和市場(chǎng)管理（MM）方法論，融入華為SP/BP戰(zhàn)略管理流程與經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目過(guò)程中與企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)以企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行共創(chuàng)。本DSTE戰(zhàn)略管理課程面向5億-50億左右規(guī)模企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。

系統(tǒng)性：項(xiàng)目從戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略思維高度出發(fā)，系統(tǒng)涵蓋了戰(zhàn)略管理的組織保障體系、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完整流程、業(yè)界領(lǐng)先的戰(zhàn)略管理方法論、一系列經(jīng)典并實(shí)用的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方面的方法及工具。

落地性：項(xiàng)目所傳授內(nèi)容及相應(yīng)的流程、方法、工具、模板、樣例，都是可以在企業(yè)落地應(yīng)用的。項(xiàng)目結(jié)束后，企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，可以建立針對(duì)自身實(shí)際的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。

實(shí)踐性：項(xiàng)目的方法與案例源自最佳實(shí)踐（咨詢界領(lǐng)先的MM、BLM、BSC戰(zhàn)略解碼等方法論以及世界知名企業(yè)的如華為、IBM、亞馬遜、谷歌、微軟、奈非等的實(shí)踐），更來(lái)自于咨詢實(shí)戰(zhàn)（110家上市公司）。

【項(xiàng)目?jī)?nèi)容】

開(kāi)篇：戰(zhàn)略歷程與戰(zhàn)略方法論

目的：理清戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程，掌握最新方法論

一、戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程

二、BLM的前世今生

第一階段 戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）

第一步 市場(chǎng)洞察

目的：從差距分析與市場(chǎng)中尋找機(jī)會(huì)

一、差距分析

二、市場(chǎng)洞察

宏觀分析

客戶分析

競(jìng)爭(zhēng)分析

三、內(nèi)部資源與能力分析

四、研討共創(chuàng)：

差距分析

行業(yè)成功要素分析

客戶需求與痛點(diǎn)分析

主要競(jìng)爭(zhēng)者分析

戰(zhàn)略定位分析

第二步 戰(zhàn)略意圖

目的：形成共同長(zhǎng)期價(jià)值追求

一、企業(yè)愿景

二、企業(yè)使命

三、企業(yè)核心價(jià)值觀

四、發(fā)展目標(biāo)制定

五、研討共創(chuàng)

愿景使命研討

戰(zhàn)略目標(biāo)研討

近期目標(biāo)研討

第三步：創(chuàng)新焦點(diǎn)

目的：滿足未來(lái)業(yè)務(wù)組合需求

一、未來(lái)業(yè)務(wù)組合

核心業(yè)務(wù)

增長(zhǎng)業(yè)務(wù)

新興業(yè)務(wù)

二、企業(yè)創(chuàng)新模式

產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)創(chuàng)新

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新

三、資源利用

核心資源

整合資源

四、研討共創(chuàng)

戰(zhàn)略價(jià)值與財(cái)務(wù)價(jià)值分析

外部機(jī)會(huì)與內(nèi)部資源能力分析

創(chuàng)新研討

第四步：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

目的：明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方式

一、客戶選擇

二、價(jià)值主張

三、價(jià)值獲得

四、活動(dòng)范圍

五、持續(xù)價(jià)值

六、風(fēng)險(xiǎn)管理

七、業(yè)務(wù)策略設(shè)計(jì)

八、研討共創(chuàng)

客戶選擇與價(jià)值主張

期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

風(fēng)險(xiǎn)管理手段

第五步：戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃

目的：提高企業(yè)資源的利用率，助理公司戰(zhàn)略實(shí)施

一、組織戰(zhàn)略規(guī)劃

二、人才戰(zhàn)略規(guī)劃

三、變革戰(zhàn)略規(guī)劃

四、文化戰(zhàn)略規(guī)劃

第二階段 戰(zhàn)略解碼（BP）

第一步：戰(zhàn)略解碼

目的：將戰(zhàn)略解碼為行動(dòng)與責(zé)任

一、明確戰(zhàn)略方向

二、制作戰(zhàn)略地圖，識(shí)別關(guān)鍵成功要素CSF

三、導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI

四、年度關(guān)鍵舉措（硬戰(zhàn)）

五、年度關(guān)鍵舉措與目標(biāo)分析

六、年度重點(diǎn)工作導(dǎo)出

第二步：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

目的：確保公司各業(yè)務(wù)目標(biāo)有效落實(shí)

一、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

年度營(yíng)銷計(jì)劃

年度產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃

年度供應(yīng)鏈計(jì)劃

二、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算

銷售收入預(yù)算

人工成本預(yù)算

研發(fā)投入預(yù)算

管理費(fèi)用預(yù)算劃

三、研討共創(chuàng)

年度計(jì)劃研討

資源配置與預(yù)算研討

第三階段 戰(zhàn)略執(zhí)行保障

第一步：組織設(shè)計(jì)

目的：構(gòu)建流程化活力組織保障戰(zhàn)略落地

一、組織設(shè)計(jì)要素分析

二、組織架構(gòu)形態(tài)選擇

三、關(guān)鍵任務(wù)與能力需求

列出所需要的組織能力

審核組織能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

評(píng)估每項(xiàng)組織能力對(duì)（現(xiàn)在及未來(lái)）價(jià)值創(chuàng)造的影響

確定3-5項(xiàng)組織能力

四、組織設(shè)計(jì)

功能架構(gòu)設(shè)計(jì)

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（部門）

管理架構(gòu)設(shè)計(jì)（崗位）

五、人才規(guī)劃

人才結(jié)構(gòu)

人才供應(yīng)鏈建設(shè)的方式

職業(yè)通道

六、研討共創(chuàng)

將關(guān)鍵任務(wù)落實(shí)到組織能力

組織設(shè)計(jì)研討

職能界定研討

職責(zé)描述研討

第二步：績(jī)效機(jī)制設(shè)計(jì)

目的：建立承諾制績(jī)效管理體系

一、指導(dǎo)思想與原則研討

二、考評(píng)體系（指標(biāo)）設(shè)計(jì)

組織績(jī)效指標(biāo)

流程績(jī)效指標(biāo)

崗位績(jī)效指標(biāo)

三、管理體系(評(píng)估）設(shè)計(jì)

四、績(jī)效方案設(shè)計(jì)

五、研討共創(chuàng)

指標(biāo)設(shè)計(jì)

考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

考評(píng)流程設(shè)計(jì)

第三步：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

目的：建立以?shī)^斗者為本的激勵(lì)機(jī)制

一、薪酬策略研討

薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)

企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)分析

薪酬策略確定

二、關(guān)鍵崗位價(jià)值評(píng)估

評(píng)價(jià)要素選擇

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

薪等薪級(jí)設(shè)計(jì)

固浮比設(shè)計(jì)

四、薪酬方案設(shè)計(jì)

薪酬與獎(jiǎng)金預(yù)測(cè)

新舊體系轉(zhuǎn)換

五、研討共創(chuàng)

崗位價(jià)值評(píng)估

薪酬策略分析

第四步：文化氛圍營(yíng)造

目的：激勵(lì)以及強(qiáng)化企業(yè)高效執(zhí)行力

一、企業(yè)精神文化設(shè)計(jì)

企業(yè)文化模式選擇

企業(yè)文化定位與企業(yè)發(fā)展分析

企業(yè)文化基本明晰

企業(yè)文化發(fā)展綱要編寫

二、制度行為文化設(shè)計(jì)

高級(jí)經(jīng)理人行為規(guī)范設(shè)計(jì)

中高層員工行為規(guī)范設(shè)計(jì)

基層員工行為準(zhǔn)則設(shè)計(jì)

三、企業(yè)形象文化設(shè)計(jì)

企業(yè)形象規(guī)劃設(shè)計(jì)

企業(yè)環(huán)境規(guī)劃設(shè)計(jì)

企業(yè)文化設(shè)施建設(shè)規(guī)劃

四、研討共創(chuàng)

企業(yè)理念文化發(fā)展綱要

企業(yè)員工行為規(guī)范

企業(yè)文化傳播方案

企業(yè)視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)

第四階段 戰(zhàn)略執(zhí)行與控制

第一步：戰(zhàn)略宣貫

目的：掃清戰(zhàn)略執(zhí)行的思想障礙

一、明確宣貫內(nèi)容與范圍

戰(zhàn)略目標(biāo)

關(guān)鍵任務(wù)

責(zé)任考核

組織承諾

二、組建宣貫團(tuán)隊(duì)

三、制定宣貫計(jì)劃

四、實(shí)施宣貫計(jì)劃

第二步：戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控

目的：糾正執(zhí)行偏差確保執(zhí)行到位

一、銷售預(yù)測(cè)目標(biāo)分解

二、目標(biāo)責(zé)任書(shū)簽訂

三、月度工作計(jì)劃與總結(jié)

四、季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)

五、年度盤點(diǎn)

王老師

企業(yè)管理資深專家、組織變革專家，組織執(zhí)行力專家第一人。中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)學(xué)院與深圳經(jīng)理人學(xué)院高級(jí)講師，深圳市優(yōu)秀培訓(xùn)師、中華/中國(guó)雙百優(yōu)秀培訓(xùn)師；

深圳市南方略咨詢集團(tuán)副總裁、深圳市君合智聯(lián)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)。

資歷經(jīng)驗(yàn)：

碩士學(xué)位。四年高校執(zhí)教經(jīng)歷、十余年大型制造、科技企業(yè)人力資源總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)的任職經(jīng)驗(yàn)，十五年企業(yè)管理咨詢、企業(yè)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。主持開(kāi)發(fā)出的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行模型、戰(zhàn)略人力資源管理模型、組織變革模型、風(fēng)險(xiǎn)控制模型，以及多種咨詢工具，現(xiàn)為多家企業(yè)管理顧問(wèn)、多家企業(yè)大學(xué)特聘教授。

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行（DSTE）、組織變革、銷售業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（LTC）、價(jià)值分配與激勵(lì)機(jī)制、干部梯隊(duì)建設(shè)、企業(yè)大學(xué)建設(shè)規(guī)劃、大客戶解決方案銷售、渠道規(guī)劃與管理、企業(yè)文化建設(shè)、股權(quán)架構(gòu)與股權(quán)激勵(lì)。

服務(wù)企業(yè)客戶：

中國(guó)聯(lián)通（深圳）、中國(guó)電信（廣西）、交通銀行（梧州）、世紀(jì)證券、招商迪辰、東風(fēng)汽車輪轂、國(guó)華電力、華爍集團(tuán)、烽火通訊、鉆石集團(tuán)、中竹紙業(yè)、晉益纖維、深圳地鐵、深圳通、聯(lián)想空間藝術(shù)、沃爾奔達(dá)、領(lǐng)先科技、富安娜、姍拉娜、黃金海岸、碩克網(wǎng)版科技、歌力思服裝、天波通信股份、山水國(guó)稅局、志力化工、華士精成科技、永亨集團(tuán)、美景創(chuàng)意、晨化科技、華圣達(dá)拉鏈、中科仁健、未來(lái)云科技、艾利特醫(yī)療、武漢公用電子、深圳領(lǐng)先體育、湖北興安集團(tuán)、中鋼安環(huán)院、漢納森數(shù)據(jù)股份、安健科技股份等企業(yè)。

服務(wù)醫(yī)院客戶：

重鋼集團(tuán)總醫(yī)院、重慶大坪醫(yī)院、成都邛崍市人民醫(yī)院；襄樊市襄陽(yáng)區(qū)人民醫(yī)院、恩施中心醫(yī)院；株洲市中醫(yī)院、長(zhǎng)沙瀏陽(yáng)中醫(yī)院、常德德星醫(yī)院；廣西荔浦縣人民醫(yī)院、桂寧中醫(yī)醫(yī)院、廣西田東縣中醫(yī)院；貴州威寧縣人民醫(yī)院、畢節(jié)市人民醫(yī)院、貴陽(yáng)三醫(yī)院、正安縣中醫(yī)院、遵義家禮醫(yī)院；云南鎮(zhèn)雄醫(yī)院、云南騰沖醫(yī)院、云南大理州中醫(yī)院、云南建水醫(yī)院，山東廣饒縣人民醫(yī)院、壽康人民醫(yī)院，江蘇沭陽(yáng)縣人民醫(yī)院、泰州第四人民醫(yī)院；深圳五洲醫(yī)院、深圳西麗人民醫(yī)院；珠海延年醫(yī)院等。

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