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課程背景

在當今競爭激烈的商業環境下，中國企業面臨的最大挑戰是市場環境正從增量市場轉向存量市場，企業從傳統的依賴擴大規模換取生存空間的模式逐漸轉向通過高質量發展取勝，而高質量發展更多依賴于“人”的作用，在名企實操中，人才盤點已經成為企業管理的重要抓手，被視為和戰略研討、財務預算同等重要的企業三大管理活動。然而，仍有眾多企業沒有看到人才盤點的價值，在企業的管理、理事過程中出現了以下的問題：

→ 無法發現優秀人才，關鍵時刻無人可用、無人可調配，致使戰略無法落地；

→ 關鍵崗位人才錯誤配置，職位越高，對組織的殺傷力越大；

→ 不敢提拔，不敢淘汰，不敢調動，組織人才頂不上，形成死水效應；

→ 濫竽充數，績效成績平平，無法有效定位員工狀態，導致懶人藏身；

→ 用人機制不公平，打擊奮斗者信心，造成人才流失。

企業只有重視人才盤點、采用有效的方法和工具，才能以確保企業人力資源管理的有效性和可持續發展。本課程通過三個篇章深入講解，旨在幫助學員深入理解人才盤點的概念、方法、工具和應用場景，掌握人才盤點的實戰操作技能，以提升人力資源管理有效性和價值。

課程收益

● 理解人才盤點的意義、構成和目的，引起學員對人才盤點工作的重視；

● 學習人力資源戰略承接性分析，培養學員基于戰略導向思考人才的意識；

● 學習人才需求規劃的5種工具和7個步驟，樹立學員全盤規劃意識；

● 學習人才盤點的5種素質模型構建方法，幫助學員掌握關鍵實操技能；

● 熟悉人才盤點的3種重要測評工具，幫助學員在工具選擇上有的放矢；

● 學習人才盤點會議的應用實操，提升學員對人才盤點關鍵環節的掌握能力；

● 學習基于人才盤點九宮格的3種應用場景，全面提升學員實戰和實操能力。

課程對象

各級管理者

課程方式

啟發式互動教學、案例分析，現場模擬練習

導入：人才盤點是企業的最核心的重點工作之一

案例分析1：某上市公司對發展瓶頸的思考分析

案例分析2：某企業業務副總流失帶來的思考

一、人才盤點的重要性

1. 企業增長方式變化的要求

2. 組織創造價值的要求

3. 管理員工手段的要求

4. 管理者與員工價值的體現要求

二、人才盤點的意義

1. 承接公司戰略目標

2. 理清組織人才結構

3. 識別企業員工層次

第一講：人才盤點的實操模型

一、人才盤點的六個錯誤認知

1. 就是畫九宮格

2. 搞性格測評

3. 走過場

4. 把員工分成三六九等

5. 摸不到戰略層面

6. 是領導主觀評價

二、人才盤點項目的構成與實操步驟

1. 人才盤點準備

步驟一：戰略承接性分析

步驟二：人才需求規劃

2. 人才盤點實操

步驟一：人才數量盤點

步驟二：人才質量盤點

步驟三：人才盤點會議

3. 人才盤點應用

應用一：優化人才結構

應用二：提高人才供應

應用三：提升激勵效果

三、人才盤點的四個原則

1. 系統性 2. 完整性 3. 科學性 4. 嚴謹性

人才盤點準備篇

第二講：戰略承接性分析—人才盤點的起點

第一步：懂戰略——明確戰略目標

1. 遠期目標（五年以后）：愿景、使命

2. 近期目標（五年以內）：規模與收入、市場與行業地位、企業品牌

3. 當年目標：財務目標、管理目標

第二步：懂業務——理解業務邏輯

1. 了解客戶定位

2. 了解業務選擇

3. 了解價值策略

4. 了解生態價值

5. 了解潛在風險

6. 了解成本結構

案例分析：某醫藥企業人力資源部戰略解讀會議分析

工具1：戰略地圖

第三步：懂經營——梳理企業關鍵策略

1. 定性描述企業成功時候的樣子

2. 定量描述企業目標的衡量標準

3. 列舉本部門的核心硬仗清單

4. 梳理造成發展瓶頸的內外部阻礙因素

案例分析：某制造業人力資源部企業策略導入研討會分析

工具2：企業核心價值鏈關鍵策略分析表

第四步：懂組織——組織能力承接性分析

關鍵：基于戰略的組織職責與能力分析

1. 組織架構診斷:架構、職責、關鍵崗位、關鍵職責

2. 基于架構和職能，調整方向的人才需求分析

案例分析：某企業大學組織戰略承接性分析

工具3：組織戰略承接分析結構圖

第三講：人才需求規劃—人力資源戰略的起點

一、人才需求規劃的常用方法

1. 勞動效率法

案例分析：某企業基于銷售額的人才需求規劃分析

2. 預算倒推法

案例分析：某企業基于利潤目標的人才需求規劃分析

3. 回歸分析法

案例分析：某企業銷售額和人數的回歸分析

4. 人員配比法

案例分析：某企業行政部門人員配比分析

5. 標桿參考法

1）同行標桿參考

2）理事標桿參考

二、人才需求規劃的步驟

步驟一：收集假設條件信息

步驟二：測算員工數量

1）業務線

2）職能線

3）管理線

步驟三：數據修正

1）人員層級細分

2）人員流失預測修正

案例分析：某企業人員編制表分析

工具4：部門編制表

人才盤點實操篇

第四講：人才數量盤點—高價值人才盤點的起點

一、無效人才數量盤點方式

1. 局限于基盤數據的盤點

2. 形成非邏輯化結論

案例分析：某企業人才盤點結論分析

二、人才數量盤點的維度

1. 人效維度

1）人均凈利潤維度

2）單位人工成本產出維度

案例分析：某企業三年利潤增長率、員工數量變化和人均凈利潤的圖表分析

2. 結構維度

1）層級分析

2）功能分析

3）關鍵崗位分析

4）基盤信息

案例分析：某制造業通過結構分析尋找經營和管理差距

工具5：人才結構分析模板

第五講：人才質量盤點—人才盤點專業化的核心點

一、人才質量盤點的兩個維度

維度一：盤點業績

1）盤點業績3個方面

2）盤點業績的方法

a述職會議

b指標數據匯總統計

c上級主觀定性評價

維度二：盤點素質能力

1）盤點素質能力3個方面

2）盤點素質能力的方法

a 360度測評

工具6：360度測評關系表

b 性格測評

理論：MBTI、DISC、九型人格

c 評價中心

流程：個人陳述－情景模擬－文件籮筐測試－性格測評－小組討論－個人訪談

二、認知素質—業績九宮格

1. 超級明星（5%—10%）

2. 核心骨干（15%）

3. 中堅力量（35%-50%）

4. 業績不佳素質尚可（10%）

5. 素質不佳業績尚可（10%—15%）

6. 失敗者（5%）

工具7：素質模型圖解

第六講：人才盤點會議—高質量人才盤點的關鍵點

一、召開人才盤點會議的目的

1. 各層級對人才評價達成共識

2. 結果更加真實服眾

3. 幫助管理者全面了解人才現狀

4. 提升管理者能力

二、人才盤點會議的兩項重點工作

重點工作一：人才盤點會議流程與研討內容設計

步驟1：分析盤點對象，提煉優勢與差距

工具8：優劣勢360度評價表

步驟2：查看已經打分情況，校準兩維度得分

工具9：素質能力模型得分校準原則參照表

步驟3：間接上級、斜線上級補充討論，形成人才盤點初版結果

步驟4：檢驗九宮格定位，確定最終結果

工具10：人員盤點結果含義參照表

步驟5：給出應用建議，匯總盤點信息

步驟6：明確人員編制，提出部門改進計劃

重點工作二：人才盤點會議籌備

1）進行人才盤點會議培訓

1）人才盤點會議材料、物料準備

2）制定會議盤點時間安排計劃表

人才盤點應用篇

第七講：人才盤點應用一——優化人才結構

一、鎖定減員的目標人群

依據：參照人才盤點九宮格

1. 三號位“老白兔”

2. 四號位“不改進”

3. 五號位“雙低人群”

二、合規減員的策略

策略一：立即離開

策略二：立即脫崗

策略三：能力升級

策略四：能力流動

三、招聘優化人才結構的方式

1. 預見性招聘—減員、擴張有底氣

2. 優選1、2、2+號位員工—提升企業人才水準

3. 關鍵崗位持續性招聘—保持競爭優勢、塑造雇主品牌

4. “跳板式招聘”—打造內部人才輸送供應鏈

5. 強化基層招聘—創造優秀人才的土壤

第八講：人才盤點應用之二——提高人才供應

一、“選”—繼任者的篩選

1. 實操工具：素質—業績—潛力九宮格

2. 配比要求：1:3~1:5

3. 繼任者篩選的原則

1）蓄水池原則

2）持續評價選擇

3）同等條件看潛力原則

二、“培”—繼任者的培養

1. 實操工具：勝任模型和學習地圖

2. 培養模式：四位一體TACT培養模式

1）教育培訓T：training

2）個人提高A：self-arise

3）導師輔導C：coaching

4）任務實踐T：task assignment

3. 繼任者培養的原則

1）定向發展—有主線

2）持續發展—不間斷

3）共同發展—協同性

4）個性發展—差異化

5）分層發展—針對性

6）人才共享—多元化

三、“評”—繼任者的出庫

1. 配套機制建設

1）人才發展積分管理制度

2）導師輔導制度

3）輪崗管理制度

4）培訓承諾管理制度

2. 評價流程

1）報告評審階段：輸出導師輔導報告、個人發展報告、任務實踐報告、繼續發展規劃

2）積分匯總階段：匯總加權培訓項目評分、實踐成效評分、工作業績評分、能力成長評分、潛力評分

3）項目宣傳階段：繼任者感言傳播、項目紀實內容傳播、人才理念傳播

案例分析：某上市企業繼任者計劃方案分析

第九講：人才盤點應用三——提升激勵效果

一、雙維度動態定薪

1. 崗位價值維度—確定薪酬等級

2. 基于人才盤點的九宮格分布類型—確定薪酬分位

二、激勵分配的雙系數法

1. 業績獎勵系數

2. 個人貢獻系數

3. 激勵分配的系數處理方法：系數相加法、系數相乘法

三、股權激勵的應用

1. 激勵對象選擇場景

1）功勞導向—歷史共享

2）績優導向—當前價值

3）盤點導向—發展價值

2. 行權條件設計場景

1）根據盤點結果設計行權周期

2）根據盤點結果設計退出機制

案例分析：某企業行權條件對應人才盤點結果分析

總結與問答

馬老師

馬超老師 組織與人力資源管理專家

15年企業人力資源管理實戰經驗

西安交通大學（雙一流）碩士

國家二級心理咨詢師

曾任：上海羅蘭貝格（全球戰略咨詢市場前十） | 咨詢項目經理

曾任：UT斯達康通訊（上市） | UU大學執行校長、運營管理部總經理

曾任：深圳泰永科技 | 人力資源總監

※ 受邀參與某市“十四五”規劃編制工作

※ 主導10+個知名企業的組織架構設計、人力資源規劃等項目，為企業實現顯著的人效提升：

【京東方新績效設計與落地】年績效達標率提升至90%，年度戰略目標完成105%，超額完成48.1億元；

【紅蜻蜓鞋業戰略定位與運營管理項目】次年實現扭虧為盈

【有色菲爾特金屬運營管控項目】年銷售額增長15%，人力資源費用率降低7%，超額完成降本目標570萬元；

【偉創力全面運營管理體系優化】員工換汰率提升10%，同時員工滿意度提升2.2%，企業人效提升7.1%，業務目標達成110%，超預期增長160億元；財務目標實現率97.5%，

擅長領域：人力資源規劃、人才盤點、績效管理、非人、面試招聘、人力資源數字化、組織結構設計、戰略執行力等

實戰經驗：

01－任職于深圳泰永科技 | 人力資源總監

※ 根據公司發展需求，調整銷售團隊績效機制：歷時6個月，將原始提成制改制為階梯分層式目標獎金機制，開展了固薪+浮薪（考核工資）+激勵獎金機制。

成果：業務部門人效提升35%、人力成本業務占比降低12%

※ 為企業建立培訓體系，奠定人才自主培養基礎：建立企業人才測評系統，結合勝任力提取和建模，識別人才發展的能力需求，開發課程、培養講師。

成果：建成第一代基于勝任力模型的企業大學，為企業成功培養首批（85位）內訓師。

※ 建立集團管控型組織架構，促進組織架構戰略一致性發展：為優化區域人員結構，配置新業務的員工，從原始地區分公司辦事處轉變為大區管理。

成果：識別并提升區域儲備人才20人，優化業務團隊人員6%。

※ 企業收購企業貴州長九后，優化組織結構，促進并購企業發展：將原始國有企業的設計處室配置變更為市場化、項目制的職能中心制。

成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通過運營管理機制運行當年完成生產計劃105%，創造產值2億，為建廠來最高點。

02-任職于UT斯達康通訊｜UU大學執行校長、運營管理部總經理

※ 調整企業組織架構，幫助企業在關鍵業務調整階段扭虧為盈：建立運營管理部門，設計運營管理體系，并用一年的時間運作使得運營管理中心固化成熟。實現重點項目矩陣管理模式。

成果：當年海外項目交付及時率100%，國內項目及時率由85%提升至95%。

※ 針對新業務建立績效指標體系，滿足管理優化下的財務指標需求：梳理戰略要求和業務需求，建立新業務的績效指標體系，并開展為期4月的績效運營推廣。

成果：完成新業務變革后優化人員的選擇和換崗安置，

※ 為企業引入數字化轉型項目，提升業務決策效率：通過數據運營提升科學決策效率，為企業實現核心流程鏈條信息化率100%，

成果：核心業務決策響應從5個工作日縮短為2個工作日，內部數據改善建議利用率提升50%。

部分授課經驗：

曾為中國航天科技、京東方、科大訊飛等多家企業授課

課程主題期數培養人數

《戰略執行力—讓每個管理者成為首席運營官》20+期中高層管理者500人

《績效體系設計—承接戰略規劃、驅動目標落地》15+期中高層管理者300人

連續4年為國家電網各地分公司授課

課程主題期數培養人數

《戰略執行力—讓每個管理者成為首席運營官》10期中層管理者200人

《非人力資源經理的人力資源管理》10期中基層管理者500人

《非人力資源經理的人力資源管理》線上錄制課程4期總計觀看人數10000余

連續3年為正泰電器各分子公司授課

課程主題期數培養人數

《戰略執行力—讓每個管理者成為首席運營官》6期中層管理者200余人

《績效體系設計—承接戰略規劃、驅動目標落地》10期人力資源管理者80人

《人才盤點實戰和應用—盤出組織效能》10期中基層管理者300人

《非人力資源經理的人力資源管理》8期中層管理者150人

《組織解碼—基于戰略和經營的組織結構設計實戰》3期人力資源經理30人

連續2年為中國電信新疆分公司授課

課程主題期數培養人數

《戰略執行力—讓每個管理者成為首席運營官》92期中基層管理者1500余人

主講課程：

《順勢而為—基于戰略和人才導向的人力資源規劃實戰》

《調兵遣將—人才盤點實戰和應用》

《使命必達—戰略導向型績效體系設計》

《與日俱新—基于人力資源數據分析的人力資源數字化轉型》

《知人善任—非人力資源經理的人力資源管理》

《人效核能—可落地的激勵機制設計》

《知人善察—打造職業面試官》

《組織解碼—基于戰略和經營的組織結構設計實戰》

《戰略執行－讓每個管理者都成為首席運營官》

授課風格：

※ 聚焦實戰：以實操項目為案例，深入講解知識點，通過定義問題的本質、聚焦問題解決的思路、并引導學員演練，幫助學員深刻掌握知識和方法論，消化知識體系，降低二次知識轉化成本；

※ 知識立體：通過不同視角、不同站位，以深厚的實戰經驗，幫助學員理解所學內容，使學員構建較為立體的知識結構，在學習技能的同時拔高認知

※ 富有趣味：以常見的企業戰略“跑偏”的情況、管理者“掉坑”的窘境、員工對管理的“極限挑戰”等真實故事，讓學員會心一笑的同時產生共鳴，充分理解課核心管理手段和策略的必要性和有效性，提升學員興趣，提高專注力，幫助學員進行課堂精力管理，提高學習效率

部分曾服務客戶：

軍工/航天/通信：中國兵器集團西南技術工程研究所、中國航天科技集團六院、中國電信新疆分公司、中國移動西安分公司、中國通訊建設集團二局

能源/有色金屬：國家電網陜西分公司、五礦集團、中國黃金陜西分公司、延長石油吳起采油廠、中國有色金屬菲爾特金屬過濾材料有限公司、山東鋁業集團、河南神火集團

政府、事業單位：西安曲江政務服務中心、西安高新區管委會、西安灃東管委會、西咸新區管委會、陜西人社廳

工業、制造業：鄭州富士康、京東方科技集團、偉創力珠海分公司、浙江正泰電器股份有限公司（正泰集團）、咸陽隆基樂葉光伏科技、云南通威集團、科大訊飛、浙江正泰電器股份有限公司（正泰集團）、中聯重科渭南分公司、鄭州宇通客車股份有限公司、歌爾股份有限公司、暨南鋼鐵集團、深圳普聯科技、陜西堯柏水泥、上海良信集團、陜西合容集團、陜西惠齊電力、陜西德高機電、陜西億海石化、四川奧克化學、成都利豐金屬制品、成都金螺科技、三門峽星源新材料、登封松仁磨具、許昌華瑞新材料、蘭州博宇機械、張家口懷塑塑業、唐山華纖科技、固安恒拓包裝設備、石家莊天冕防水科技、長沙中達智能、株洲新科、湘潭江麓精密機械、邵陽寶興化工設備

零售、互聯網：浙江天貓網絡有限公司（阿里巴巴旗下電商）、京東西安分公司、山西汾酒、北京愛奇藝、上海百視通、紅蜻蜓集團、江蘇紅豆集團、西安王牌駝駝奶、山西怡園酒業、山西森杰服飾、甘肅中亞高原飲料、嘉峪關在線、保定佳音生物科技、張家界諾康生態茶業

醫藥、金融：云藥集團、云南白藥集團、石藥集團、陜藥集團派昂醫藥、上海科新生物、山西立業制藥、中國農業銀行渭南分公司、國泰君安西安分公司、西部證券、

科技企業：青云科技集團、杭州影刀RPA、蘇州慧工云科技、廣州知鳥游學、深圳回收寶、西安思普瑞集團、安陽中原無人機技術中心、甘肅馭馳天下汽車科技、石家莊圖云信息科技、上海霄卓機器人、上海協訊軟件

其他：陜西文都考研、西安中澤能工程建設、西安匠鑫檢驗檢測、山西工業設備集團、西安中澤能工程建設、西安明珠園林、甘肅駿興農業科技、隴南嘉實農業科技、廊坊維金農業科技、陜西清宇實業、保定億芒環保科技、中正華泰地產、陜西泰發祥地產、榆林綠淘沙地產

部分客戶評價：

馬老師的《戰略執行力—人人都是首席運營官》課程讓我們耳目一新，受益匪淺，他把央企改革中對干部的要求和私有企業的經理人化管理結合了起來，用深入淺出的案例，在短短的兩天時間，讓我們的干部不但知道了怎么去理解上層戰略，而且還從工作實際出發學習了一套怎樣承接上級要求的管理動作，非常有用。

——陜西國家電網 陳副總經理

對于我們這種高速增長的公司，績效的貫穿性非常重要，從幾十人到上千人，管理的邏輯發生了很大的變化，馬老師的《戰略驅動型績效體系設計—承接戰略規劃、驅動目標落地》

讓我豁然開朗，解開了隨著組織發展壯大帶來的一系列問題，如果我們的每一個創造績效的行為都由戰略驅動，那么上市的目標將離我們越來越近。

——杭州分叉智能科技 金總經理

以前總是覺得企業無人可用，一有事情就是抓那些老人，今天聽了《人才盤點實戰和應用—盤出組織效能》，一下子打開了思路，原來人才就在“自家的后院”企業要像華為那樣，把人才盤點作為公司的戰略要項來對待。同時我們的管理者也要把人才盤點作為部門大事，不要總是純感性地評價員工，以后要拿出依據來，我相信今天的課給我們的管理者帶來了啟發，大家回去就用起來，我相信一定會給組織帶來積極的化學反應。

——五礦集團人力資源部 林部長

客觀地說我們這種國有企業，人力資源靈活性并不高，但是通過馬老師的《人力資源規劃實戰—釋放人效核能》課程讓我們有了新的思路，比如效能的提升并不是僅從降本出發的，配置和規劃也是一種提升效能的實戰辦法！接下來根據課程所學，我們要開始啟動本廠《人才規劃2030》的撰寫，我相信我們的人力資源部門現在應該已經胸有成竹了。

——延長石油吳起采油廠 馬廠長

今天的課程我一直坐在第一排埋頭記筆記，馬老師的這門《戰略執行力—人人都是首席運營官》讓我邊聽邊思考：我們的管理者如何才能不掉隊跟上組織的發展、我們的研發隊伍怎樣才能“無中生有”研發出市場接受度高、客戶滿意的產品，這個課程也讓我想通了為什么之前強調了十次八次的事情一直無法在組織中貫徹下去：那就是我們的管理者缺乏運營官的能力！這個問題想通了，按照這個課講的方向去建設干部隊伍，我相信我們明年五倍的增長的規劃更容易實現。

——合容電氣 賈董事長

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