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課程背景：

采購(gòu)是企業(yè)利潤(rùn)新空間，是競(jìng)爭(zhēng)新藍(lán)海

當(dāng)前中國(guó)制造業(yè)面臨著人力成本攀升，外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈和利潤(rùn)日趨微薄等多重壓力。企業(yè)對(duì)采購(gòu)在C（成本）、Q（質(zhì)量）、D（交期）、M（資金配置）、R（風(fēng)險(xiǎn)控制）方面提出了更高的要求。

在輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下，企業(yè)采購(gòu)成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本中最大的部分（一般在50%~80%之間）。數(shù)據(jù)表明，降低采購(gòu)成本1%，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)為10%以上。產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)周期也是采購(gòu)管理的關(guān)鍵要素，而且采購(gòu)資源效能決定了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)響應(yīng)速度。

然而，采購(gòu)管理和采購(gòu)人員的狀態(tài)大多是這樣的

在業(yè)務(wù)處于快速擴(kuò)張和增長(zhǎng)期，對(duì)采購(gòu)的關(guān)注度遠(yuǎn)不及對(duì)產(chǎn)能和銷(xiāo)量的關(guān)注

如何在有限的時(shí)間內(nèi)滿(mǎn)足日常采購(gòu)需求是重中之重，對(duì)于采購(gòu)職能轉(zhuǎn)型則無(wú)暇顧及

公司的甲方思維根深蒂固，認(rèn)為“采購(gòu)部就是買(mǎi)東西的”

一味競(jìng)標(biāo)、壓價(jià)造成供應(yīng)商關(guān)系惡化，進(jìn)而影響產(chǎn)品的質(zhì)量、供應(yīng)的穩(wěn)定性與可靠性

簡(jiǎn)單地尋找新供應(yīng)商進(jìn)行替代，而不關(guān)注對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)和優(yōu)化

采購(gòu)職能的直接匯報(bào)對(duì)象通常為財(cái)務(wù)部門(mén)、供應(yīng)鏈部門(mén)或后勤部門(mén)，而非公司決策層

采購(gòu)被看作事務(wù)性工作而非專(zhuān)業(yè)性工作，所配置人員的數(shù)量和質(zhì)量遠(yuǎn)不及其他部門(mén)

……

企業(yè)采購(gòu)亟需轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)執(zhí)行到成本控制和價(jià)值創(chuàng)造中心的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)化、科學(xué)化和專(zhuān)業(yè)化管理。將采購(gòu)部門(mén)從對(duì)外的“窗口”變成連接內(nèi)部需求與外部能力的橋梁，將供應(yīng)商打造成增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部供應(yīng)鏈體系。

企業(yè)迫切需要一批具有前沿視野、掌握先進(jìn)采購(gòu)工具與技術(shù)、實(shí)操能力強(qiáng)的主動(dòng)型采購(gòu)人員。讓職業(yè)化采購(gòu)為企業(yè)“采”出競(jìng)爭(zhēng)力，“購(gòu)”出利潤(rùn)。

課程收益

價(jià)值一｜創(chuàng)新企業(yè)全面協(xié)同降本思維

價(jià)值二｜構(gòu)建公司采購(gòu)成本管控體系

價(jià)值三｜掌握分類(lèi)采購(gòu)成本控制策略

價(jià)值四｜運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘采購(gòu)降本邏輯

價(jià)值五｜普及合同中常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避

價(jià)值六｜熟練用供應(yīng)商選用育留技巧

培訓(xùn)對(duì)象

供應(yīng)商管理、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、工程、研發(fā)

相關(guān)崗位人員

培訓(xùn)大綱

「專(zhuān)業(yè)做采購(gòu)」關(guān)鍵能力｜采購(gòu)降本

一、杠桿物料降本策略

采購(gòu)中如何評(píng)估供方報(bào)價(jià)合理性

如何破譯供應(yīng)商階梯式報(bào)價(jià)邏輯

如何規(guī)避減少采購(gòu)重復(fù)事務(wù)工作

如何建立應(yīng)商談判合理價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)戰(zhàn)案例

信義汽配：PPCA供方報(bào)價(jià)分析降本

大江模塑：QDA成本回歸分析降本

SH 數(shù)據(jù)：ERA電子反向拍賣(mài)降本

高標(biāo)汽配：TPSM目標(biāo)成本模型降本

二、戰(zhàn)略物料降本策略

大宗物資的強(qiáng)勢(shì)供方如何降本

有不同生命周期階段如何降本

如何整合上游下游供應(yīng)鏈降本

如何運(yùn)用供應(yīng)商技術(shù)優(yōu)勢(shì)降本

實(shí)戰(zhàn)案例

WQ鋁業(yè)：VSM價(jià)值鏈重構(gòu)降本

XY電氣：PLC全生命周期法控本

COLA：SCF供應(yīng)鏈整合綜合降本

GM汽車(chē)：ESI供應(yīng)商早期參與降本

三、瓶頸物料降本策略

多樣化需求如何降本

面對(duì)多品種如何降本

多地點(diǎn)存儲(chǔ)如何降本

不該花的錢(qián)如何不花

實(shí)戰(zhàn)案例

HQ電力：客戶(hù)需求創(chuàng)新降本

HW通信：物料標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)降本

SH能源：跨區(qū)共享庫(kù)存降本

DM家電：VA價(jià)值分析降本

四、日常物料降本策略

如何降低采購(gòu)中最大沉沒(méi)成本

如何滿(mǎn)足對(duì)方潛在需求來(lái)降本

如何將用戶(hù)需求整合起來(lái)降本

如何對(duì)物料精細(xì)化分類(lèi)降本

實(shí)戰(zhàn)案例

AB紙品：ECRSI流程優(yōu)化降本

HX印刷：挖掘供方需求降本

MR醫(yī)療: DM用戶(hù)需求整合降本

YJ光電：ABC法策略精細(xì)化降本

「專(zhuān)業(yè)做采購(gòu)」關(guān)鍵能力｜合同管理

合同要約與承諾如何規(guī)定

Q.A汽車(chē)配件公司取消訂單需要承擔(dān)責(zé)任嗎？

供應(yīng)商報(bào)價(jià)撤銷(xiāo)怎么辦

Q.建筑公司與鋼貿(mào)商之間的報(bào)價(jià)有效嗎？

采購(gòu)如何規(guī)避表見(jiàn)代理

Q.內(nèi)蒙錫林煤炭貿(mào)易公司采購(gòu)合同糾紛如保解決？

采購(gòu)口頭合同有效力嗎

Q.甲公司向乙公司采購(gòu)薄壁復(fù)合管的合同有效嗎？

如何設(shè)計(jì)合同條款

Q.合同法對(duì)買(mǎi)賣(mài)合同有什么具體規(guī)定？

合同中檢驗(yàn)驗(yàn)收條款如何約定

Q.新和成醫(yī)藥的設(shè)備采購(gòu)糾紛如何解決？

貨物交付與風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)如何約定

Q.大連A公司輪胎采購(gòu)糾紛如何解決？

發(fā)票是否能做為交付接收憑證

Q.某公司與鋼材企業(yè)貿(mào)易糾紛如何解決？

如何妥善運(yùn)用違約金條款

Q.汽配公司的違約金條款法院為何不支持

訂金與定金有什么不同的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)

Q.A公司和B公司合約爭(zhēng)議如何解決？

「專(zhuān)業(yè)做采購(gòu)」關(guān)鍵能力｜供應(yīng)商全面管理

一、選｜供應(yīng)商的評(píng)估和選擇

1.供應(yīng)市場(chǎng)分析

PESTLE

五力模型

SWOT

2.供應(yīng)需求分析

企業(yè)宏觀分析—供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析

物料微觀分析-RAQSCI

3.初選評(píng)估

資質(zhì)評(píng)估

能力評(píng)估

財(cái)務(wù)評(píng)估

4.現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審

前期的準(zhǔn)備（審核前）

內(nèi)容與技巧（審核中）

報(bào)告的編寫(xiě)（審核后）

二、用｜準(zhǔn)入后的供應(yīng)商日常管理

1.如何管理供應(yīng)商交付

為何強(qiáng)調(diào)供方交付的柔性

供應(yīng)商交付問(wèn)題原因分析

保證供方交付的五個(gè)條件

提升供方交付的六個(gè)方法

2.如何管理供應(yīng)商質(zhì)量

供應(yīng)商質(zhì)量成本對(duì)企業(yè)影響

供應(yīng)商質(zhì)量管理物資分類(lèi)策略

管好供應(yīng)商質(zhì)量的“三板斧”：預(yù)防、控制、檢測(cè)

案例：三星NOTE7召回與阿斯頓馬丁召回17490輛汽車(chē)會(huì)有什么影響

3.如何管理供應(yīng)商庫(kù)存

采購(gòu)原料周轉(zhuǎn)率如何影響現(xiàn)金流

如何把握庫(kù)存與客服水平的平衡

如何做好戰(zhàn)略物資采購(gòu)計(jì)劃

如何縮短戰(zhàn)術(shù)物資采購(gòu)周期

如何設(shè)置動(dòng)態(tài)安全庫(kù)存儲(chǔ)備

案例：東莞?jìng)?chuàng)力提高物料齊套率的新方法

三、育｜供應(yīng)商輔導(dǎo)

為何要進(jìn)行供應(yīng)鏈輔導(dǎo)

哪一類(lèi)供應(yīng)商值得輔導(dǎo)

供應(yīng)商輔導(dǎo)范圍有哪些

如何開(kāi)展供應(yīng)商的輔導(dǎo)

四、留｜供應(yīng)商績(jī)效管理與關(guān)系管理

1.如何評(píng)定供應(yīng)商績(jī)效

評(píng)定供應(yīng)商績(jī)效方法

評(píng)定后結(jié)果處理程序

案例：深圳ICT企業(yè)評(píng)定供方后的報(bào)告模板

2.如何建立供應(yīng)商關(guān)系

供應(yīng)商關(guān)系圖譜

如何強(qiáng)化供方關(guān)系

如何保持合適關(guān)系

如何進(jìn)行供應(yīng)商關(guān)系管理—科尼爾九模型

3.如何持續(xù)提升供方能力

供方能力提升的幾個(gè)維度

如何提升供方能力

案例：上海XT汽車(chē)的供應(yīng)商能力提升實(shí)踐

工具：《供應(yīng)商評(píng)定表》

申老師

物流采購(gòu)供應(yīng)鏈實(shí)戰(zhàn)管理專(zhuān)家

英國(guó)CIPS國(guó)際采購(gòu)與供應(yīng)認(rèn)證培訓(xùn)師

曾任：信義玻璃（00868.HK）供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部經(jīng)理，錦程國(guó)際物流（全球最大的國(guó)際物流企業(yè)之一）商務(wù)經(jīng)理

申老師19年專(zhuān)注于供應(yīng)鏈管理優(yōu)化。培訓(xùn)學(xué)員累計(jì)超15，000人次，發(fā)表專(zhuān)業(yè)文章120，000字以上，出版專(zhuān)著9冊(cè)

申老師具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)理論，其授課方式生動(dòng)活潑，咨詢(xún)輔導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)有效。

現(xiàn)任華潤(rùn)醫(yī)藥供應(yīng)鏈優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理，北京神華神朔鐵路供應(yīng)鏈優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理

——長(zhǎng)期服務(wù)客戶(hù)——

中國(guó)物流采購(gòu)聯(lián)合會(huì)、廈門(mén)物流協(xié)會(huì)、無(wú)錫采購(gòu)與供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)、華潤(rùn)醫(yī)藥、中航工業(yè)、協(xié)鑫電力、、廣州本田、、五菱汽車(chē)、伊萊克斯、創(chuàng)維電子、萬(wàn)家樂(lè)、華為終端、兄弟工業(yè)、飛毛腿電池、上海電氣、海得控制、日立電梯、住友電工、襄陽(yáng)駱駝集團(tuán)、南方水泥、邁瑞醫(yī)療、全友家私、京東、可口可樂(lè)、恒大冰泉、銀鷺、順豐速運(yùn)、中外運(yùn)物流、大連港

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