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課程背景

在培訓市場里有很多版本的跨部門溝通課程，都有非常好的課程結構。對于講師上課而言，足以帶著學員在溝通課題的知識里邊遨游數(shù)天。可現(xiàn)實是骨干的，不管企業(yè)請了多牛的講師，上了多少次跨部門溝通的課程，只能治標不治本，跨部門效率一段時間內(nèi)有好轉(zhuǎn)，可沒好幾天，部門沖突水平又回到原點甚至更高，到底是什么原因呢？ 企業(yè)管理者應該注意的是，如果底層管理邏輯沒有打通，光靠表層的人性的光輝是不可能長治久安的，所以本課程根據(jù)講師本人多年的跨部門協(xié)作經(jīng)歷和組織行為管理學的角度出發(fā)，反思了華為的跨部門鐵三角管理，借鑒了阿米巴內(nèi)部經(jīng)營流程角色體系，導入了績效監(jiān)控的角色責任體系，重新優(yōu)化了CFT:Cross functional Team （跨職能團隊）的跨部門體系，最終形成以跨部門工作場景的邏輯系統(tǒng)搭建為基礎的工具課程，以填補只是強調(diào)以人的唯一因素的跨部門溝通與協(xié)作課程的空白。

學員適合對象

高中層管理. 部門管理者. 流程總監(jiān). 組織OD等

課程內(nèi)容大綱

第一講：天然部門墻與跨部門協(xié)作

一、企業(yè)部門墻形成的過程

1. 組織架構的天然效應

1）金字塔組織架構的效能

2）事業(yè)部組織架構的一次升級

3）矩陣式組織架構的二次升級

4）扁平化組織架構的三次回歸

思考：找出各類組織架構的功能性共同特點

2. 人性在組織群體中的弱點

1）我們4歲就具備的幸災樂禍的感覺

2）將非己組織群體視為異類的傾向

思考：部門主管維護自己的下屬難道不對嗎

二、管理者角度的跨部門協(xié)作障礙

1. 主觀障礙的四種難點

1）團隊領導意識形成部門利益分歧高于個人得失

2）企業(yè)經(jīng)營管理帶給部門管理者的負性認知偏差

3）工作職責體系帶給部門的個人的戰(zhàn)略全局缺失

4）組織升級體系帶來的權利壓制效應

2. 客觀障礙的三種難點

1）工作職責明確，協(xié)作職責不明確

2）作業(yè)流程明確，穿越流程沒體系

3）績效考核明確，績效管理沒系統(tǒng)

第二講：企業(yè)組織管理角度的跨部門協(xié)作系統(tǒng)借鑒

一、華為鐵三角模式的有效運作要求

1. 基于一線鐵三角的客戶為中心的內(nèi)核

2. 鐵三角團隊需要與客戶組織匹配

3. 傳統(tǒng)職位的角色轉(zhuǎn)換要求

4. 提升一線決策靈活性和及時性的項目制授權

5. 獨立經(jīng)營單元運作的制度性落地

案例：華為海外（蘇丹）項目的滑鐵盧改變

模擬練習：依據(jù)現(xiàn)有組織架構，確定跨部門的工作職責要求，重建職位任職資格體系

二、阿米巴內(nèi)部核算體系的經(jīng)營哲學

1. 阿米巴獨立核算. 獨立經(jīng)營

2. 市場掛鉤的部門核算制度

3. 具有經(jīng)營意識的領導人

4. 全體員工共同參與到企業(yè)經(jīng)營中

案例：日本企業(yè)的家庭賬本式管理推倒部門墻

模擬練習：依據(jù)現(xiàn)有組織架構，設計內(nèi)部自管控體系的模型

第三講：企業(yè)經(jīng)營管理角度的跨部門協(xié)作系統(tǒng)借鑒

一、華為核心業(yè)務流程（LTC/IDP/ITR）端到端打通

1. LTC銷售流程體系

思考：為什么從營銷視角建立端到端的流程

2.IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系的五個階段

解構：固化的結構化研發(fā)流程和支持流程實施的跨部門團隊

3.ITR服務流程體系

解構：請求流程關鍵活動及業(yè)務規(guī)則

模擬練習：依據(jù)現(xiàn)有核心業(yè)務，梳理并重構流程管控體系

二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)指標設定的跨部門協(xié)作

1. 財務經(jīng)營角度的績效指標的跨部門設定

案例：尾款回款催收（營銷. 財務工用）

案例：某公司項目的績效帽跨部門管理思想

2. 員工成長角度的績效指標的跨部門設定

案例：核心員工保留（部門. 人力工用）

案例：某公司的試用期留存率的跨部門協(xié)作指標

3. 內(nèi)部運營角度的績效指標的跨部門設定

案例：質(zhì)量指標合格率（研發(fā). 生產(chǎn)工用）

案例：某公司項目的質(zhì)量達標共同負責制的跨部門協(xié)作

4.客戶角度的績效指標的跨部門設定

案例：客戶投訴與處理（營銷. 生產(chǎn)工用）

案例：某公司項目制的績效帽跨部門管理思想

第四講：CFT（跨職能團隊）建設的體系

一、什么是跨職能團隊(CFT)

1. 跨職能團隊的由來

2. 克萊斯勒的推動價值鏈管理

3. CFT遵循的架構--豐田劃分法

二、CFT的作用是什么

1. CFT管理模式對傳統(tǒng)行業(yè)的作用

1）生產(chǎn)線的改善手法：現(xiàn)場改善

2）企業(yè)的業(yè)務改善手法：流程改善

2. CFT管理模式對創(chuàng)新行業(yè)的作用

1）跨部門的流程化管理

2）指標化/量化的管理

三、如何建立CFT管理模式

1. 根據(jù)流程的需要組織CFT

1）建立最高層面的CFT：決策CFT

案例：第一層面CFT的形成--決策CFT組長

2）由最高層面的CFT衍生第二層面的管理層面CFT

案例：建立第二層面的CFT--業(yè)務開發(fā)與訂單實現(xiàn)

2.梳理關鍵流程

1）梳理最高層面流程

2）梳理第二層面流程

3）精簡而全面的改革組織架構-3層CFT

3. 確定指標和度量方式及度量流程的步驟

1. 根據(jù)CFT的最終目標選擇指標

2. 在流程圖上確定度量點

3. 確定障礙的位置和數(shù)據(jù)

第五講：CFT使用過程中要借助的制度和工具

一、CFT的制度要求

1. 高層明晰授權制度與贊助人制度

2. 項目評審立項和KPI負責制度

3. 建立各個部門利益/權利矩陣

4. 項目進度會議、風險識別會議制度

二、CFT的工具要求

1. RACI模型在CFT建設中的作用

1）誰執(zhí)行（R = Responsible）

2）誰負責（A = Accountable）

3）咨詢誰（C = Consulted）

4）告知誰（I = Informed）

2. OBS職能分解工具在CFT中的應用

1）風險分解結構法

2）資源分解結構法

韓老師

鷹擊長空企業(yè)顧問有限公司特聘培訓師

主要背景資歷：

組織管理實戰(zhàn)專家

中國科學院心理研究所應用心理學碩士

北京政法大學/中國政法大學特邀講師

國網(wǎng)電科院（國企） 員工心理咨詢顧問

曾任：Manpower（世界500強）丨獵頭項目總監(jiān)

曾任：華為（世界500強）丨北研組織管理體系建設專家

曾任：中國獵盟丨獵頭總教練

17年大型企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，曾任職華為集團北研中心體系建設總監(jiān)，經(jīng)歷北研中心的組織變革（營銷鐵三角--項目鐵三角--系統(tǒng)鐵三角）與三大核心業(yè)務流程優(yōu)化再造（IPD-ITC-ITR）的導入，經(jīng)歷人力資源變革中的三支柱體系（COE-HRBP-SSC）導入。作為組織體系和人才發(fā)展（OD-TD）角色，跨越了流程梳理--績效管理--目標管理--內(nèi)部溝通--組織管理等跨組織融合工作。對組織發(fā)展部的工作支撐，為公司引進行業(yè)專家、千人計劃專家、長江學者等19級以上人才超過150名。同時協(xié)助總部搭建及實施HRBP體系。以及開發(fā)的《PUA溝通與策略溝通》《流程管理三步實踐》《績效管理實戰(zhàn)》《目標管理（MBO+OKR）》等六門課程入選內(nèi)部備選課程庫。

12年企業(yè)管理培訓與輔導實踐經(jīng)驗，曾參與人力資源三支柱項目、績效管理項目、流程梳理項目等咨詢案63起（包括：CFT跨職能部門協(xié)作、績效指標抽取微咨詢、流程梳理與搭建、目標管理體系建設、鐵三角項目管理制度嫁接），除企業(yè)咨詢案外，年均授課量150天以上，培訓學員累計人數(shù)超過10000人，授課好評率95%以上，客戶返聘率85%以上。

主講課程：

《PUA共情溝通練習課》

《溝通藝術與管理情商》

《管理心理學中的套路》

《企業(yè)中高層管理技能提升》

《OD-TD手里組織行為學》

《流程管理梳理-優(yōu)化-變革三部曲》

《MBO+OKR的目標管理借鑒》

《華為成功的四個詞八個字》

《績效管理實戰(zhàn)咨詢磐石課》

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