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【課程背景】

隨著國家經(jīng)濟形勢由原來快增長過渡到慢增長，國家在限購限價、資金管控等政策密集出臺后更是推出了控制房企負債規(guī)模的“三道紅線““兩集中”供地等政策，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說外部環(huán)境已發(fā)生劇烈變化。近年來房企的快速發(fā)展，多區(qū)域、多項目、多業(yè)態(tài)經(jīng)營對公司的管理和效率帶來極大挑戰(zhàn)，提高效率，控制風(fēng)險，支持快速決策，成為眾多房企的共同選擇。現(xiàn)代房企要立足未來發(fā)展，必須推行精細化管理及組織能力打造，在經(jīng)營視角下構(gòu)建一套更有“彈性”的、可持續(xù)的、能夠落地執(zhí)行的項目開發(fā)全周期大運營管控體系。讓開工節(jié)奏、銷售計劃等核心業(yè)務(wù)流環(huán)環(huán)相扣，產(chǎn)供銷高度匹配，使現(xiàn)代房企實現(xiàn)可持續(xù)的健康發(fā)展。

房企也能夠站在經(jīng)營的視角發(fā)現(xiàn)問題，用動態(tài)的經(jīng)營數(shù)據(jù)來說明管理和業(yè)務(wù)問題。同時這種動態(tài)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，也能夠讓業(yè)務(wù)部門看清楚自己的工作對項目績效的影響情況，結(jié)合多樣化的運營手段有效地形成對業(yè)務(wù)人員的正向指引。

項目并購與合作開發(fā)也日益成為今后房企項目開發(fā)的主流模式，但并購與合作開發(fā)一定要充分調(diào)研并做好各項準備工作，要弄清楚自己通過并購合作想要達到的目的、目標公司的現(xiàn)狀和未來發(fā)展。

通過本課程的分享學(xué)習(xí)，掌握房地產(chǎn)企業(yè)項目全周期大運營管控體系構(gòu)建與落地實施，數(shù)據(jù)化運營從頂層設(shè)計到業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)如何更有效的貼近業(yè)務(wù)、指導(dǎo)業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，如何通過數(shù)據(jù)化運營體系的理念搭建和深度挖掘數(shù)據(jù)價值，支撐經(jīng)營和賦能業(yè)務(wù)，通過分享合作開發(fā)基本策略與經(jīng)典案例為企業(yè)的快速穩(wěn)健發(fā)展提供有力支撐。

【課程收益】

1、理解和掌握項目開發(fā)管理全周期大運營管理體系的構(gòu)建；

2、掌握項目開發(fā)全周期大運營管理體系落地實施的原則、方法、策略；

3、學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)化運營體系的理念搭建和深度挖掘數(shù)據(jù)價值，支撐經(jīng)營和賦能業(yè)務(wù)

4、學(xué)習(xí)合作開發(fā)的基本原則、策略，掌握合作開發(fā)的運營管理方法和風(fēng)險規(guī)避。

【適合對象】

1、房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總、區(qū)域總、項目總等公司決策層領(lǐng)導(dǎo)；

2、房企戰(zhàn)略、投資、運營、信息、工程、設(shè)計、成本、營銷、法務(wù)等專業(yè)部門負責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干成員。

【組織機構(gòu)】房地產(chǎn)培訓(xùn)網(wǎng) http://www.chinarec.com.cn 微信公眾號：房培網(wǎng)

【時間地點】2021年6月19-20日 深圳（詳見報到通知）

【培訓(xùn)費用】5800元/人（含培訓(xùn)費、資料費）食宿代訂，費用自理

【課程咨詢】010-68011791，62202006 王老師，劉老師

【官方客服】微信/QQ：1905774068

下載報名表 http://www.chinarec.com.cn/page/dcpxbmb.doc

【培訓(xùn)內(nèi)容】

第一部分：行業(yè)變化與市場下行期的房企應(yīng)對策略

一、房開三線五檔、銀行業(yè)兩道紅線下，政策管控卡位標準邏輯和行業(yè)影響與應(yīng)對；

二、解讀標桿房企在市場下行期應(yīng)對策略

1、萬科管理紅利（10大影響及5大應(yīng)對）

2、陽光城“3大目標6大策略”

3、旭輝“兩提兩穩(wěn)”

三、“兩集中”政策下的投融資及經(jīng)營影響與應(yīng)對策略

第二部分：標桿房企新運營管控落地“2241”密碼

一、運營管理的兩大核心（目標與風(fēng)險管理）

1、目標管理（T）四大抓手：計劃（P）、信息（I）、決策（M）、考評（A）

（1）計劃（P）基于目標路徑下的計劃以及經(jīng)營計劃與項目計劃貫通

（2）信息（I）①信息統(tǒng)籌與數(shù)據(jù)統(tǒng)籌是基礎(chǔ)；②統(tǒng)一口徑與標準；③信息上浮與信息公開；④信息管理與應(yīng)用

（3）決策（M）①角色定位與決策；②會議與決策；③如何有效支撐決策；④會議“2414”原則

（4）考評（A）①分層分級分結(jié)構(gòu)下的考核；②專項考核與激勵；③評價的適用性

2、風(fēng)險管理（R）四大抓手：巡檢（C）、約談（A）；承責(zé)（C）、復(fù)盤（A）

（1）巡檢（C）①停止點檢查系統(tǒng)；②聯(lián)合巡檢系統(tǒng)；③點檢表與經(jīng)營體檢

（2）約談（A）①風(fēng)險舉手原則；②約談會議的組織原則；③約談與承責(zé)

（3）承責(zé)（C）①承責(zé)主體；②權(quán)責(zé)利對等；③承責(zé)與考核

（4）復(fù)盤（A）①優(yōu)化與提升；②經(jīng)驗教訓(xùn)；③標準復(fù)盤

3、標準卡位（S）：①底線風(fēng)控原則；②項目運營卡位標準設(shè)定實例

二、運營管理的兩大維度（公司經(jīng)營與項目運營）

1、經(jīng)營管理---切分關(guān)鍵要素；以資源、資金為主線，以貨值管理、資金管理為核心，貫穿全周期、全業(yè)務(wù)、全過程、全要素，強調(diào)以終為始。

（1）資源管理線（投-研-產(chǎn)-供-銷-結(jié)）是以貨值為核心的貫通管控收入

（2）資金管理線（融-成-費-息-回-稅）是以資金為核心的貫通現(xiàn)金流管理

（3）通過管控資源均衡、管控周轉(zhuǎn)效率、管控資金安全以及管控利潤創(chuàng)造

2、項目管理---分階段分級；項目劃分階段，匹配公司經(jīng)營要素落地，不同階段關(guān)注和管控要點不同，同時項目開發(fā)進度動態(tài)變化，隨著時間變化，影響經(jīng)營節(jié)奏。

項目分管管控思路及分段管控邏輯、管控要點、管控工具實例

三、當(dāng)前運營管理落地的難點：如何基于經(jīng)營模式適配下的模型設(shè)計；以及相對標準化并逐步細化的過程；

第三部分：經(jīng)營視角下的現(xiàn)金流管控策略

一、現(xiàn)金流回正管控業(yè)務(wù)模型：（6個提升+1個控制）影響現(xiàn)金流回正要素拆解以及業(yè)務(wù)管控卡位標準設(shè)置

1、地貨比、融資杠桿比、峰值比三比模型結(jié)合市場定產(chǎn)銷

2、投資卡位標準（凈利潤率、自有資金回報率/股東IRR、現(xiàn)金流回正周期）

（1）深化貨值最大化、堅持市場定位定價原則

（2）股權(quán)開放，投前合作降低自有資金峰值

3、資金峰值卡位標準：土地款與峰值比在不同預(yù)售條件與體量項目指標關(guān)系與卡位標準的建立

4、融資卡位標準

（1）時間、成本、規(guī)模與杠桿

（2）前融與開發(fā)貸銜接

5、供貨卡位標準

（1）項目分期

（2）供貨分期原則與續(xù)推供貨卡位要求（首開供貨體量、續(xù)供體量與間隔周期）

6、銷售卡位標準

（1）項目體量與首開推售量及去化量卡位標準

（2）全盤銷售周期卡位標準

7、回款卡位標準

（1）公積金占比、首付分期比例與一次性占比在銷售質(zhì)量上對回款的影響

（2）簽約回款全流程周期管控要求

（3）逾期應(yīng)收賬款管控

8、支出卡位標準

（1）支出分級、以收定支、行業(yè)合理支付比如何確定

（2）全盤營銷費用管控卡位標準以及管理費用使用管控卡位標準

（3）工程支出與非現(xiàn)金支付行業(yè)對標

9、監(jiān)管資金卡位標準

（1）監(jiān)管資金分類與政策解讀

（2）監(jiān)管資金解活策略與管控

（3）監(jiān)管率考核與卡位標準

10、股東投分管控

（1）撬動權(quán)益杠桿與風(fēng)險控制防范

（2）股東墊資與富裕資金歸集管理

二、房地產(chǎn)項目現(xiàn)金流管控48字真經(jīng)

1、開源：降監(jiān)管、清應(yīng)收、去庫存、控非標、促銷售、保供貨、多融資、早股開

2、節(jié)流：找墊資、開商票、做工抵、控開工、優(yōu)三費、節(jié)緩稅、管貸后、理投分

第四部分：經(jīng)營視角下的利潤管控核心要點

一、管貨值就是管經(jīng)營

1、貨值管理是經(jīng)營統(tǒng)籌的基礎(chǔ)

2、動態(tài)管理是貨值管理的核心

3、經(jīng)營統(tǒng)籌就是調(diào)節(jié)奏與調(diào)結(jié)構(gòu)

4、項目層面通過貨值管理驅(qū)動經(jīng)營管理

（1）貨值管控方案與成本

（2）通過費率與稅率管控收入與費用

（3）通過供應(yīng)率、去化率、回款率管控規(guī)模與現(xiàn)金流

5、經(jīng)營計劃與貨值管理

（1）“3131”經(jīng)營體系建立

（2）通過規(guī)劃、推演預(yù)知結(jié)構(gòu)、節(jié)奏問題，提前預(yù)控調(diào)整

（3）盤家底，月度資源盤點與一圖一表管理工具

6、影響貨值三要素（定位、定價、操盤）

7、貨值折損的成因2-9-17-42密碼

（1）兩大因素：可售面積減少、售價折損

（2）影響可售面積減少3大要素：建筑限高、抽屜問題、配套及物業(yè)比例調(diào)整

（3）售價折損6大要素：政策調(diào)控、定位偏差、定價偏離、操盤失誤、品質(zhì)不支撐、市場下行

8、管理層面的貨值管控落地

（1）管控貨值損益、保障利潤：管控往前端前置投前（定位、定價）；嚴控投前投后閉合

（2）產(chǎn)銷匹配、彈性運營：實現(xiàn)3保（促銷售+保結(jié)轉(zhuǎn)+保利潤）

（3）落地機制匹配的3個核心：決策會議、經(jīng)營分析、考核評價

案例分享：LH供銷存考核5項獎勵與6項處罰

XH彈性運營七步法，庫存管控四象限以及5量1價4比

ZN壓力傳導(dǎo)聯(lián)動機制

ZL與BGY貨值折損考核評價機制

JK產(chǎn)銷統(tǒng)籌控開工

JK新形勢下去庫存八步法與產(chǎn)銷匹配“四要點”

9、貨值管理信息化落地實踐（當(dāng)前行業(yè)大運營信息化的主流）

（1）貨值管理信息化落地3個關(guān)鍵：主數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)口徑、分析與展示模型

（2）基于樓棟主數(shù)據(jù)貫通經(jīng)營與業(yè)務(wù)管控

（3）“數(shù)出一孔”管理邏輯下的數(shù)據(jù)口徑與數(shù)據(jù)治理

（4）貨值相關(guān)分析與展示模型

案例分享：BRC貨值信息化管理實踐

運營總圖信息化

經(jīng)營模擬與測算模型

動態(tài)貨值監(jiān)控模型

二、降本增效----成本適配與成本優(yōu)化管理落地策略

1、不同產(chǎn)品標準對應(yīng)適配標準體系建立

2、敏感性成本與投入分析

3、成本優(yōu)化的“3522”落地密碼

（1）三步（定目標、巧降本、勤復(fù)盤）

（2）五法（行業(yè)對標法、內(nèi)部對比法、成本策劃法、合約內(nèi)控法、案例總結(jié)法）

（3）兩大維度：節(jié)點（投前風(fēng)控、地下三大塊階段、專項設(shè)計優(yōu)化設(shè)定）

（4）兩大措施：優(yōu)化指引、考核獎懲

4、投前風(fēng)控

（1）市場調(diào)研

（2）風(fēng)險排查

（3）現(xiàn)場踏勘

（4）規(guī)劃條件

（5）地庫、單車位

（6）標準卡位

5、設(shè)計階段優(yōu)化

（1）概念方案（地勘、基礎(chǔ)選型、地下三大塊、車位、柱網(wǎng)、間距、結(jié)構(gòu)形式等）

（2）報規(guī)方案（九大指標管控、適配檢查、結(jié)構(gòu)限額、管線綜合、外電等）

（3）施工圖（建造做法、門窗欄桿、保溫節(jié)能、機電優(yōu)化等）

6、招標及施工階段

（1）采購環(huán)節(jié)降本措施

（2）施工階段變更、結(jié)算及工藝做法等專項優(yōu)化

7、成本管控投前投后閉合

（1）成本倒閉設(shè)計與定位閉合

（2）成本投前風(fēng)控夯實落地

（3）成本優(yōu)化動作要落實到圖紙、清單、合同以及變更指令、結(jié)算上

第五部分：現(xiàn)代房企數(shù)字化運營之道

一、現(xiàn)代房企數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道

二、當(dāng)前行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)用前瞻（智慧投資、運營、成本、銷售等運用）

三、數(shù)字化為業(yè)務(wù)賦能

四、數(shù)智化經(jīng)營管理頂層設(shè)計與解決方案

五、數(shù)字化運營全景圖：從業(yè)務(wù)到投模測算、從投模測算到經(jīng)營計劃與全面預(yù)算貫通；支撐頂層經(jīng)營分析與決策

六、技術(shù)層面：從數(shù)據(jù)庫到指標管理、從指標管理到多維模型，從模型到報表與展示模型，管理駕駛艙呈現(xiàn)

七、指標管控：基于模型下的指標管理

1、從戰(zhàn)略目標分解路徑到業(yè)務(wù)指標分解與考核銜接的業(yè)務(wù)耦合

2、結(jié)合四大能力（盈利、運營、抗風(fēng)險、成長能力）構(gòu)建下的指標分解設(shè)定

3、分層分級的指標管控，從高層視角、中層視角、執(zhí)行層視角區(qū)分指標

4、根據(jù)公司經(jīng)營與項目運營分級指標設(shè)定

5、結(jié)合核心指標分主體域（財務(wù)域、營銷域、運營域、投資域...）

八、場景域與分析、展示模型

1、指標標準化場景

2、投模、經(jīng)營模擬與測算

3、全面預(yù)算場景

4、經(jīng)營分析場景

5、風(fēng)險預(yù)警與智能化場景

6、經(jīng)營復(fù)盤場景

案例分享：ZY經(jīng)營管理看板（14個分析模塊與185個指標）

YN經(jīng)營模擬（七大模型與十三大業(yè)務(wù)標準）

BL盈利規(guī)劃系統(tǒng)、XH經(jīng)營決策系統(tǒng)

第六部分：合作開發(fā)項目管理策略借鑒

一、合作基本原則

1、市場化

2、商業(yè)化

3、契約化

二、行業(yè)普遍規(guī)則與關(guān)注14大重點

三、合作操盤與并表

1、股權(quán)比例

2、兩會席位與表決權(quán)

四、合作條線分配與管控

1、企業(yè)能力決定話語權(quán)，避免項目高位站崗

2、條線組合選擇的優(yōu)劣勢

3、主操與不操條線管控要求

五、合作項目兩會管控

1、決議事項

2、表決權(quán)

六、合作項目管控關(guān)鍵點---資金管控

1、投入、資金歸集與股東借款歸還

2、融資與擔(dān)保

3、營銷費與管理費管控邏輯；操盤營銷時營銷費是否包干；平臺管理費提取與項目管理費是否包干使用

七、合作項目清算與退出：

1、利潤分配與清算原則

2、超分風(fēng)險與控制

八、合作項目運營管控標準動作

1、啟動階段4個要點

2、運營階段11項重點工作

3、清算階段2項重點

4、6大非標事項重點關(guān)注

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