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【課程背景】

在地產(chǎn)新環(huán)境下，建設單位的很多管理人員都感覺到“管理效力下降嚴重”，合作方越來越強勢！面對如此困境，我們該如何破局？

作為工程管理者，你是否經(jīng)常遇到這樣的問題與困惑呢？整日疲于應付與處理甲方與總、分包單位沒完沒了的問題和矛盾，沒有時間與精力鉆研專業(yè)知識！工程節(jié)點一拖再拖，運營計劃從來就沒有真正實現(xiàn)過。事先制定好的計劃執(zhí)行起來總是滯后而力不從心？質(zhì)量問題層出不窮，安全文明沒保障……

本課程通過理論引導、實戰(zhàn)經(jīng)驗總結，結合工程管理現(xiàn)場出現(xiàn)的各種問題及產(chǎn)生的原因，提出有針對性的解決方案，詳解甲方與總包、分包尖銳矛盾及項目質(zhì)量、進度、成本、安全四大核心問題處理辦法。

本課程結合實際項目管理案例，講解不同施工階段的質(zhì)量控制標準和要點，提供“事前預防、事中管理、事后檢驗”的技術管理方法和創(chuàng)新思維，強調(diào)過程管理中“人”的作用，把復雜的問題簡單化，重點解決高品質(zhì)工程落地問題，以大視角解讀新形勢下項目工程管理的難題。

【課程收益】

1、掌握地產(chǎn)工程質(zhì)量管理體系的構成；

2、掌握工程管理進度、質(zhì)量、成本與安全四大核心控制標準與精髓；

3、掌握不同施工階段質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié)、管控重點及質(zhì)量通病防治；

4、提高項目工程管理的效率、風險控制能力；

5、學習跨部門品質(zhì)協(xié)同，提高質(zhì)量管理效果；

6、提升項目現(xiàn)場管理大局觀，有效應對總包、分包單位的日常尖銳問題。

【課程對象】

房地產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理、總工、集團分管工程副總、項目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、前期部、工程部經(jīng)理、設計總監(jiān)、土建工程師、水電工程師、委托代建相關人員等。

【課程大綱】

前言：地產(chǎn)行業(yè)工程管理的現(xiàn)狀與未來發(fā)展趨勢。

一、項目工程準備階段

1、項目工程現(xiàn)場管理的常見問題

思考：我們在現(xiàn)場經(jīng)常面對的有那些問題？

討論：房地產(chǎn)企業(yè)工程管理普遍面臨的問題

1）越來越多的掛靠總包，只做土建且缺乏總承包能力；

2）如何肢解分包、分包的范圍、 權責多少才是最合適？

3）低價中標的誤區(qū)，延伸出解決不完的甲、乙方日常工作矛盾

4）關于總分包單位工程界面管理的確定

5）支付工程款與分供方管理執(zhí)行力關系

6）甲方變更、簽證與分供方管理關系處理

7）項目監(jiān)理團隊的“選、培、用、留”

2、總包與分包單位的矛盾點、多發(fā)階段及控制辦法

典型質(zhì)量風險案例：重慶某樓盤因質(zhì)量問題被政府勒令拆除

話題討論：

2.1哪些是開發(fā)商管理原因造成的常見問題？

2.2施工單位低價中標的游戲：餓死同行、累死自己、坑死業(yè)主

2.3對內(nèi)：部門間的矛盾產(chǎn)生的主要原因

2.4對外：甲方、監(jiān)理、總包關于項目管理的差異

2.5現(xiàn)場管理面對困難與挑戰(zhàn)

2.6現(xiàn)場管理的最大秘訣

分享：總承包商日常慣用的策略

解讀1：甲方、監(jiān)理、總包現(xiàn)場關系協(xié)調(diào)

解讀2：項目現(xiàn)場管理的常見問題、矛盾及解決建議

案例：某施工現(xiàn)場總包單位對甲方管理抵抗與沖突

結論：

A. 選擇優(yōu)秀的合作伙伴是保證質(zhì)量的前提

B.建立“事前預防、事中管理、事后檢驗”的工程技術管理方法。

C.工程現(xiàn)場矛盾平衡是管理的永恒主題。

3、項目工程管理模式分析

3.1不同項目管理模式的利弊分析

3.2關于項目組織管理模式的選擇（適合自己的就是最好的）

案例：標桿企業(yè)的組織管理架構（矩陣式）

4、開工前期準備階段管理

科學制定項目生產(chǎn)目標；明確甲方項目部組織架構；總包單位標段的合理劃分；施工現(xiàn)場總平面布置策劃；小微創(chuàng)新助力工程質(zhì)量提升。

小結：

前置：工程管理的策劃思想-先策后控

科學：工程目標計劃與工期制定的合理性

強調(diào)：總平面管理策劃的重要性

創(chuàng)新：根治工程質(zhì)量通病的良藥

落地：1）制定項目管理策劃書 2）制定工程質(zhì)量管理手冊

思考：如何將優(yōu)秀的質(zhì)量標準貫徹進工程營造的全程？

二、項目工程實施階段

項目工程管理實施核心要素----“四控、三管、一協(xié)調(diào)“；項目四大控制核心問題：進度、質(zhì)量、安全、成本。

1、工程管理四大核心之一--進度管理

1.1項目總體計劃編制

1.2項目進度目標分解

1.3工程管理進度控制

一級計劃：公司2-3年的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃里程碑

二級計劃：項目開發(fā)重要節(jié)點操作計劃

三級計劃：各專業(yè)部門項目具體實施作業(yè)計劃

討論：1、關于三級進度計劃的重要性 2、計劃不力的主要原因分析

實例分享：如何保證工程關鍵節(jié)點計劃有效實施？

2、項目進度計劃保證的關鍵措施

包括：

1）集團關注項目進度計劃的關鍵節(jié)點

2）做好甲方內(nèi)部計劃編制與協(xié)調(diào)

3）重點審核總包施工進度計劃編制

4）強化總包單位對施工計劃的總協(xié)調(diào)管理作用

5）加強考核、獎懲機制

小結：計劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，是項目公司管理能力的集中體現(xiàn)。

2、工程管理四大核心之二---質(zhì)量管理

質(zhì)量是客戶滿意度中的保健因子，是企業(yè)的生命線，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎。

2.1工程質(zhì)量≠施工質(zhì)量；

2.2工程質(zhì)量不單純只是工程管理部門的責任；

2、過程管理---工程質(zhì)量管理技能最有效環(huán)節(jié)

解析：10大過程控制關鍵環(huán)節(jié)與實施工具

（1）施工組織設計審查 （2）承包商進場知會與交底

（3）甲、乙供材料進場驗收 （4）施工質(zhì)量樣板引路

（5）工程質(zhì)量巡檢制度 （6）工序管理

（7）監(jiān)理管理 （8）成品保護

（9）工地開放日與示范區(qū)展示 （10）專業(yè)融合之培訓與學習

3、工程管理四大核心之三---安全管理

安全管理目標：為現(xiàn)場人員提供一個安全的工作環(huán)境,使安全意外風險降至最低。一旦發(fā)生意外事故，要使事故損失降至最低。

3.1安全在項目現(xiàn)場管理中的重要性

3.2安全文明施工管控要點

堅持：“安全與質(zhì)量同在、安全與進度互促、安全與效益同在。”

4、工程管理四大核心之三---成本管理

施工期間成本控制是公司經(jīng)營最關心的，做好項目工程相關成本的管控是項目工程管理的重要職責之一。

1、建立以目標成本為導向的成本管理體系

2、建立項目全員、全過程成本控制管理體系

3、成本管理中的疑難問題破解

價值點：

（1）工程對設計階段成本控制的介入

（2）施工圖紙階段成本控制

（3）工程配合強化項目二次設計管理

（4）工程實施階段成本控制

案例：通過試樁進行優(yōu)化與施工現(xiàn)場價值表現(xiàn)；

分享：工程管理成本控制秘籍----“三單月清月結”

三、項目工程交付階段管理

1、交付前督查督導

1.1驗收前的準備工作

1.2專項驗收及竣工驗收

1.3公司內(nèi)部驗收

1.4保修合同及保修擔保

1.5物業(yè)接管驗收的準備工作

2、工程竣工交付后管理

2.1物業(yè)接管驗收準備會

2.2物業(yè)接管驗收

2.3保修工作的組織、原則及管理

2.4整改及收尾工作

3、關注客戶體驗

3.1交付階段的快速反應直接影響客戶認知；

3.2交付階段是項目管理的最后一道防線。

四、項目工程后評估管理

1、項目工程管理后評估要點（前事不忘、后事之師）

項目后評估是對項目進行客觀、科學、公正的回顧和分析，提煉出成功的經(jīng)驗，找出不足，研討后形成復盤成果，用以完善已建項目、改進在建項目、指導待建項目，避免問題重復出現(xiàn)。

1.1項目整體施工組織管理總結

1.2技術、進度、質(zhì)量、成本及安全文明施工總結

1.3合同執(zhí)行情況及工程交付總結

思考：如何建立產(chǎn)品缺陷反饋手冊？

結論：項目工程精細化管理的核心還是人的問題。

1）內(nèi)部管理靠流程；外部管理靠合同

2）沒有完美的個人，只有完美的團隊；小成功靠個人，大成功靠團隊。

2、項目后評估文件的編制時機與成果文件應用方式。

弘老師

曾供職于龍湖地產(chǎn)，陽光城地產(chǎn)，綠地集團、雅居樂等標桿房地產(chǎn)企業(yè)

20年房地產(chǎn)工程一線及管理實戰(zhàn)經(jīng)驗

綠地集團、陽光城集團星級內(nèi)訓師

現(xiàn)任某標桿房企工程負責人

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