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課程背景

從“黃金時代”到“白銀時代”，現(xiàn)在又喊出“活下去”的萬科都經(jīng)歷了什么，要活下去萬科成本管控怎么辦？從不喊口號和主義的碧桂園，一直“悶聲發(fā)大財”，苦練內(nèi)功，在成本和采購方面都修煉了哪些獨門秘笈，本課程試圖給你答案。

通過本課程對萬科、碧桂園等標桿地產(chǎn)成本及招采管理模式和體系的學習，可以了解和掌握成本管理之“術(shù)”外，還可以深入了解其成本管理理念和精髓之“道”，因此“術(shù)道并舉”，使學員融會貫通。

【課程價值】

1、全面了解

全面了解標桿房企（萬達、碧桂園）成本、招采體系及流程、思路及精髓（獨家）；

2、成本管控

從設(shè)計全流程角度解析成本管控；

3、典型案例

分享標桿房企典型案例及現(xiàn)場案例互動討論；包含獨創(chuàng)管理型案例，幫助管理能力提升；

4、發(fā)展趨勢

成本管控及優(yōu)化的未來發(fā)展趨勢探討-BIM與成本管控新加坡清單計價模式分享（獨家）。

【適合對象】

1、房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總工程師、總經(jīng)濟師，項目總等領(lǐng)導；

2、房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計、成本、工程、造價、合約預算、招標采購、財務(wù)等部門負責人；

3、建筑規(guī)劃和設(shè)計單位總建筑師、總設(shè)計師、總工程師和建筑規(guī)劃設(shè)計工程技術(shù)人員。

【培訓內(nèi)容】

開篇一：站在2021年看房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀：一個地產(chǎn)成本采購經(jīng)理人的解讀

為什么“活下去”要學萬科和碧桂園？

一個贏在理念，一個勝在模式，為您解讀兩家最成功的住宅地產(chǎn)企業(yè)的成本招采模式！

開篇二：從今天起，做一名優(yōu)秀成本招采職業(yè)經(jīng)理人

第一部分：萬科地產(chǎn)成本管理理念及精髓

一、萬科成本招采管理理念：背景與企業(yè)文化及其對成本招采管理的影響

1、萬科及其企業(yè)文化介紹

2、萬科與創(chuàng)始人的故事

3、從上海萬科一紙公告說開去。。。

二、兼顧工程質(zhì)量、品質(zhì)的成本管理之道

1、地產(chǎn)企業(yè)價值核心與項目管理三角形

2、精裝修工程如何避免低價中標、影響工程品質(zhì)質(zhì)量

什么是效果類工程？

3、新模式如何應用及其帶來的價值導向

案例：精裝修工程的成本招標解決方案

4、站在項目全局觀角度看待成本投入：價值工程--聚焦性的有效成本投放

價值工程的核心是功能分析提高價值的五種途徑：

（1）降低品質(zhì)，降低成本，（正常型）

（2）降低品質(zhì)，提高成本，（犧牲型）

（3）不降低品質(zhì)，降低成本，（節(jié)約型）

（4）提升品質(zhì)，不提升成本，（改進型）---本案例

（5）提升品質(zhì)，降低成本，（雙向型）

（6）大幅提升品質(zhì)，小幅提升成本，（投資型）

案例：價值工程的萬科實踐---某項目設(shè)計品質(zhì)與成本造價矛盾解決

對合作方：合（抱）作（團）共（取）贏（暖），風險共擔

“萬科式”成本、招采管理理念深刻地影響著每個萬科人和合作方。這種理念不是一句低成本或成本精細化管控所能概況的，而是體現(xiàn)出一種對“合作、風險、責任、智慧”的高度融合和運用。所以萬科堪稱地產(chǎn)界“成本管理大師”，而大師過招絕不在乎一招一式的失與得，在于反復權(quán)衡利弊后的智慧選擇之道。如果尚未理解上述哲學，你就沒有懂得一個優(yōu)秀地產(chǎn)公司成功的真諦！

三、兼顧工程安全的成本管理之道

質(zhì)量安全無小事，忽視隱患和安全的將本將會釀成事故風險管控與風險共擔

1、萬科成本管理的執(zhí)念：風險下的成本管控與成本下的風險管控

案例：良心工程與良心成本-建筑防水、外窗防水

案例：某地產(chǎn)企業(yè)地下車庫安全事故與成本管控剖析

2、萬科招采管理的理念：標準優(yōu)先，明晰風險

案例：電線電纜戰(zhàn)略集采的特殊標準

案例：精裝部品招標采購核驗必需環(huán)節(jié)

四、全員營銷落地：“天降神兵”成本招采跨部門協(xié)同營銷作戰(zhàn)

1、營銷沖鋒特種部隊：天降神兵“成本招采”------全員營銷視角下的成本招采跨部門協(xié)同營銷作戰(zhàn)

案例：供應商洗盤與供應商大會

2、成本經(jīng)理拯救項目營銷的爆點

案例：碧桂園總圖與銷售示范區(qū)-某海南項目

3、借雞下蛋，抱團取暖

成本招采部如何創(chuàng)造價值，延伸服務(wù)

案例：與供應商創(chuàng)新合作，尋找價值增長點

案例：0成本借力下游供應商，售樓處及樣板間案例

五、供應鏈管理：雙贏贏未來

合作共贏，打通上游、玩轉(zhuǎn)下游供應商：降本，提效，優(yōu)化產(chǎn)品技術(shù)，戰(zhàn)略合作

未來房企的競爭將是供應鏈的競爭，而不單純是房企自身的競爭

1、供應鏈管理：招采成本創(chuàng)新模式

除了總包和精裝外，外窗和園林景觀是在金額和質(zhì)量品質(zhì)上影響最大的工程項，從招采角度如何建立中長期戰(zhàn)略合作，在工程角度如何從原材料和工程施工質(zhì)量上獲得中長期保障，在成本角度如何在合作與質(zhì)量保障的基礎(chǔ)上進一步降低和優(yōu)化成本，是本案例所探討和揭示的核心理念：

案例：兼顧成本與工程管控—萬科地產(chǎn)跨區(qū)域外窗戰(zhàn)略采購模式創(chuàng)新

2、新加坡清單：顛覆大陸成本核算理念

案例：新加坡成本清單及其應用

3、精裝修工程中“無效”成本的“有效”控制

石材供應商報價原則與模式解密

獨家案例：揭秘天然石材開采、加工切割（例如水刀）、運輸全流程及相關(guān)價格的組成計價模式

案例：XX項目景觀石材工程設(shè)計成本優(yōu)化案例

石材替換

案例：電梯門套石材替換

4、損耗控制四部曲：

（1）加工損耗：落后加工機具切割。要求使用先進設(shè)備

（2）設(shè)計損耗：結(jié)構(gòu)與建筑與裝修間沒有良好策劃協(xié)調(diào)，產(chǎn)生邊角料。

案例：XX項目衛(wèi)生間空間布置設(shè)計

（3）運輸及施工損耗：運輸過程；現(xiàn)場加工或施工不當

案例：XX項目景觀石材工程設(shè)計成本優(yōu)化案例

（4）供應商上報的損耗

案例：外窗型材損耗的成本管控

5、合作共贏，稅收籌劃的成本手段，

保密原則（對內(nèi)對外）；流程痕跡管控

案例解析：區(qū)域公司/多項目間的稅收籌劃

案例解析：某項目總和其他人員離職與審計

六、萬科地產(chǎn)“供應商管理之道”

1、供應商管理之間諜特別行動

（1）目前我們的產(chǎn)品品質(zhì)以及供應商資源在行業(yè)內(nèi)處于什么水平；

（2）我們的付款方式（主要是付款比例）是否具備競爭優(yōu)勢，是否需要調(diào)整付款方式可以吸引行業(yè)優(yōu)秀供應商；

（3）我們的部品標準與同行比較，是否需要調(diào)整標準降低建設(shè)成本；

（4）有哪些靈活的采購模式實現(xiàn)成本目標。

案例：供應商管理之特別行動

2、供方管理新思維

（1）供方管理新思維：供應商管理的重要內(nèi)容是建立一套完善的機制來評價、考核供應商，這是業(yè)界共識，但是如何發(fā)掘、培養(yǎng)符合開發(fā)商要求的優(yōu)秀供應商。。。

（2）供方管理1：扭轉(zhuǎn)思維、尊重、引導、不輕言放棄

穩(wěn)定的供應體系、順暢的配合協(xié)作、低風險的運轉(zhuǎn)……

因此，供應商管理的重點應該是引導、培養(yǎng)；

案例：萬科精裝修及景觀石材供應商管理

案例：“萬科式”供應商合同違約與處理

（3）供方管理2：供應商績效溝通

操作層面的細節(jié)問題是影響雙方合作信心、合作滿意度的關(guān)鍵；當雙方的認識、目標統(tǒng)一后，我們需要開始關(guān)注細節(jié)問題的解決和規(guī)避；

案例：萬科景觀工程供應商溝通會會議紀要（廣州市XX園林配套工程有限公司）

供應商管理踏上新時代

七、打破優(yōu)秀供應商資源流失的魔咒

真正好的資源無法實現(xiàn)“有競爭性的長期合作”，反而不時出現(xiàn)“沒有競爭性的長期合作”或“有競爭性的短期交易”；打破魔咒的黑馬與鯰魚

案例：供應商管理創(chuàng)新之“大標段+小標段”

八、特殊供方管理

1、有政府背景或政府要員推薦的單位

2、集團內(nèi)部單位

3、壟斷行業(yè)單位

九、如何與供應商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

案例：深入解析每年一度堪稱業(yè)界翹楚及標桿的“供方大會”，從會議意義，組織到價值收獲共有1000余家企業(yè)參加，已然成為業(yè)界的武林大會和行業(yè)盛世，是如何奠定其江湖地位？（獨家案例）

十、設(shè)計視角下“成本—設(shè)計“跨界協(xié)同------實現(xiàn)“多、快、好、省”

1、項目產(chǎn)品決策：不同強排及產(chǎn)品組合與成本投入

案例：中海某項目基于收益最大化來選擇產(chǎn)品組合

深入解讀：標桿房企設(shè)計成本優(yōu)化的策略、步驟和重點

標桿房企如何以打造標準化的體系建設(shè)，實現(xiàn)成本管理的標準

設(shè)計管控與成本優(yōu)化綜述

2、方案設(shè)計階段的成本管控介入與優(yōu)化

專題研究：雙限管控體系搭建：限額設(shè)計+限額成本

（1）什么叫“效果類工程”，其成本如何進行限額管控

（2）效果類工程“二次限額”管控措施

案例：龍湖地產(chǎn)--景觀方案設(shè)計階段的成本管控與優(yōu)化精彩案例

3、外立面方案與成本優(yōu)化管控--花小錢辦大事

案例：幕墻方案評審優(yōu)化（提供幕墻專家錄音資料）

4、施工階段的成本管控：無效成本管理

案例：景觀石材工程成本優(yōu)化案例

5、標桿地產(chǎn)標準動作

案例：盤點分析標桿房企《限額設(shè)計標準》：限額管控的6大關(guān)鍵節(jié)點：

（1）限額設(shè)計標準（全面性和深度）

（2）限額成本標準（全面性和深度）

（3）限額設(shè)計及成本考核

（4）合同范本

（5）團隊激勵

（6）外部資源

6、設(shè)計合同中的關(guān)鍵條款如何產(chǎn)生成本優(yōu)化效益

7、專業(yè)化的成本管理人員

案例：某標桿地產(chǎn)企業(yè)案例

十一、設(shè)計與成本管控

如何根治設(shè)計類招標的疑難雜癥

案例：設(shè)計類招標的新評標原則

第二部分：碧桂園地產(chǎn)成本招采管理理念及精髓

一、碧桂園成本招采管理理念：背景與企業(yè)文化及其對成本招采管理的影響

1、高周轉(zhuǎn)下的成本采購策略

2、揭秘商業(yè)模式

3、為什么要高周轉(zhuǎn)？

4、如何高周轉(zhuǎn)？

5、成本和招標采購如何高周轉(zhuǎn)？

6、全產(chǎn)業(yè)鏈模式介紹—碧桂園

7、碧桂園快周轉(zhuǎn)的本質(zhì)是什么？從產(chǎn)品配比策劃開始的高周轉(zhuǎn)

二、成本采購如何助力運營實現(xiàn)快周轉(zhuǎn)

1、招采環(huán)節(jié)合理壓縮采購成本

（1）助力運營，快速周轉(zhuǎn)下的成本招采應對之策

效率性：招標清單編制時間長、評標報告；合同清單偏高偏低項多，存在不平衡報價

合理性：超低價報價如何廢標，如果評定為低于成本價

案例：標準清單大法

（2）石材結(jié)晶工程

案例：某項目石材結(jié)晶

（3）優(yōu)化流程，提高效率

案例：地產(chǎn)項目流程優(yōu)化

（4）發(fā)布工程采購標準時間

案例：地產(chǎn)工程采購標準時間

（5）如何選擇最優(yōu)評標方式

案例：招標與拍賣-ok

（6）場內(nèi)配合工程

案例：某項目場內(nèi)零星工程配合采購

案例：碧桂園某項目成本策劃會

（7）以項目全局觀角度看待成本優(yōu)化之：如何站在項目總經(jīng)理角度看待成本優(yōu)化，要魚還是熊掌?。?/p>

案例：XX項目基坑方案技術(shù)經(jīng)濟比選（節(jié)省4000萬和54天）

（8）甲供材與成本優(yōu)化

案例：XX項目混凝土工程如何節(jié)約940萬

（9）招采評標模式創(chuàng)新與成本優(yōu)化

案例：某地產(chǎn)公司自動旋轉(zhuǎn)門集采

案例：留給中小房企的機遇：未來趨勢-聯(lián)合采購

第三部分：成本管控及優(yōu)化的未來發(fā)展趨勢探討

1、BIM與成本管控及優(yōu)化

2、新加坡清單計價模式分析

3、設(shè)計專業(yè)化的成本管理人員

文老師

文老師：現(xiàn)任某港資上市地產(chǎn)公司集團成本招采中心總經(jīng)理；

曾任：萬達集團成本高管，萬達學院高級講師。

專業(yè)特長：工商管理碩士MBA、地產(chǎn)成本及招采合約管理專家、國家一級注冊造價工程師&一級注冊建造師、高級工程師、MRICS皇家特許測量師，逾15年建筑行業(yè)，造價咨詢行業(yè)及地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗。具備海外成本管理經(jīng)驗，憑借海外工程管理經(jīng)驗和造價咨詢公司經(jīng)驗，合約管理培訓可以結(jié)合國內(nèi)外案例，適用于有國際工程的企業(yè)。

在萬達近10年，經(jīng)歷其從幾十億到1000億，四代萬達廣場的升級過程、成本和招采管理體系的建立，完善；對萬達商業(yè)地產(chǎn)的成本管理、優(yōu)化和招標采購具有深刻領(lǐng)悟；負責、參與過武漢、鄭州、上海、福州、廣州、沈陽、北京、青島、成都萬達廣場的成本管理招標采購工作。尤其擅長目標成本編制，過程成本管控和工程結(jié)算管理，對目標成本編制，索賠爭議處理和結(jié)算有獨到見解；尤其擅長招標采購，對供應商庫搭建、集中/戰(zhàn)略采購及招標采購和合約管理有獨到見解和實際解決方案；尤其擅長商業(yè)地產(chǎn)成本及招采合約管理，包括五星級酒店、購物中心，寫字樓，商鋪，公寓，住宅等各類業(yè)態(tài)；擅長商業(yè)地產(chǎn)運營成本管控。

參與《萬達集團品牌庫》；《萬達集團成本管理制度》修編及管理；《萬達集團建造標準》修訂；萬達出版《商業(yè)地產(chǎn)投資與建設(shè)》第九章成本管理署名作者。

經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累，總結(jié)出一套適用于中小型企業(yè)的成本管理及招采合約管理體系及獨到解決方案。

成本管理：結(jié)合國內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，在地產(chǎn)成本管理界首度提出并重新定義

1、成本管理的矛盾不是“成本與品質(zhì)”，而是“成本與利潤率”：砍成本不要擔心品質(zhì)降低，需要關(guān)注利潤率是否降低？而增加成本投入后品質(zhì)提高了，但利潤率是否提升了？

2、成本管理的核心價值是提升“成本利潤率”。通過降低成本投入來提升利潤是被動做法，成本部從部門角度出發(fā)，完全可以主動進行利潤提升；最大化成本部作用：“成本利潤率敏感性分析”。

限額設(shè)計：現(xiàn)在房企“限額設(shè)計”的通病是第一不夠全面，第二不夠深入。首度提出“雙限管控+二次限額”體系概念，通過雙限額達到有效管控的目的，通過二次限額實現(xiàn)“效果類工程”成本限額管控真正落地。另外，對于限額設(shè)計所可以涉及的范圍，遠遠不是結(jié)構(gòu)鋼筋混凝土含量這么簡單，所有成本科目和所有分部分項工程均可以進行“限額管控”。

招標采購：首度提出“房企聯(lián)合采購”概念，聯(lián)合采購不是單個房企的集中采購或戰(zhàn)略采購，而是多家房企組成采購聯(lián)盟進行的采購，通過借鑒和引進世界500強巨頭和跨國公司經(jīng)驗，這一做法已經(jīng)勢在必行。中國的鐵礦石采購企業(yè)早先各自為戰(zhàn)且分散采購，而鐵礦石供應商卻只有固定的幾家公司，造成賣方市場，價格居高不下，而反觀歐美及日韓等國家組織的采購聯(lián)盟，通過“聯(lián)合采購”達到“獨家議價”的效果，有效降低成本采購額。

授課風格：本著樂于分享，分享創(chuàng)造價值的理念，一直地產(chǎn)界進行先進成本及招采管理理念宣貫，是地產(chǎn)成本招采管理的“理論派+實踐派”。

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