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【課程背景】

近幾年，越來越多的地產(chǎn)商轉(zhuǎn)戰(zhàn)商業(yè)地產(chǎn)，但商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模大，風險高，項目開發(fā)周期長，潛藏著無數(shù)的危機與風險。商業(yè)地產(chǎn)不是地產(chǎn)的戰(zhàn)爭，而是金融的戰(zhàn)爭，資金是每個地產(chǎn)商搶奪的核心資源，成本的規(guī)劃與管控是釋放資金的第二通道，也是抵御地產(chǎn)風險的有效武器。

當我們的項目即將要啟程的時候，是否可以停下來看看商業(yè)地產(chǎn)標桿企業(yè)的成功實踐？萬達作為中國商業(yè)地產(chǎn)的開拓者和風向標，在成本的規(guī)劃與管控方面有著臻熟的經(jīng)驗，在萬達集團成本管控的經(jīng)典案例中，成本節(jié)約少則數(shù)百萬多則數(shù)千萬的安全屢見不鮮。

本課程凝練萬達最近5年成本管理的經(jīng)驗與得失，以歸納推理的全新思維，全面解讀商業(yè)地產(chǎn)成本管控的死角，解密萬達輕松節(jié)約百萬乃至千萬成本的核心方法。歸納總結(jié)他們十多年專注商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)驗與教訓，課程中的每一個成本案例，一個總結(jié)會帶給您意想不到的收獲！

【課程收益】

系統(tǒng)學習商業(yè)地產(chǎn)成本管理的核心知識；實戰(zhàn)專家現(xiàn)身說法，解析標桿企業(yè)的經(jīng)驗與教訓

全面了解標桿商業(yè)地產(chǎn)成本管理的經(jīng)驗；課程設計嚴謹務實，全程破解成本管控實踐難題

豐富實用工具模板，快速引入企業(yè)內(nèi)部即學即用；直接套用標桿企業(yè)已有模板與制度指引

【培訓對象】

房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司決策層領導

房地產(chǎn)企業(yè)成本總監(jiān)、合約總監(jiān)、工程總監(jiān)、財務總監(jiān)、總工程師等主管人員；

房地產(chǎn)企業(yè)從事管理的造價成本、合約結(jié)算、招標采購、規(guī)劃設計、工程管理等部門骨干。

【培訓內(nèi)容】

一、商業(yè)地產(chǎn)的前世今生第4步：目標成本管理

聚焦：城市商圈中心的綜合體

案例分析：日本東京六本木

解碼：主流商業(yè)地產(chǎn)模式

案例分析：城市綜合體發(fā)展模式研究成本科目的建立

目標成本編制的4大要點與5大原則

目標成本調(diào)研的4個方面

目標成本編制的11項邊界條件

目標成本編制的6個依據(jù)

目標成本編制的7個步驟

目標成本的審批與調(diào)整

目標成本工作的3大難點

項目成本現(xiàn)金流的解決方案

二、商業(yè)地產(chǎn)成本全景

差異化：商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品類型分析

案例分析：SHOPPING MALL+寫字樓+住宅公寓+SOHO公寓+商業(yè)步行街（底層商業(yè)）+酒店

大比拼：10-100萬的開發(fā)模式

案例分析：萬達廣場VS萬象城

新視角：商業(yè)地產(chǎn)成本特點

案例分析：項目+管理+成本

找關鍵：影響成本的“關鍵驅(qū)動因素”

案例分析：7個關鍵驅(qū)動因素分析

第5步：成本合約規(guī)劃

合約規(guī)劃編制的 2W+1H

合約規(guī)劃范圍調(diào)整的5大方法

合約規(guī)劃3大保障機制

三、理論+業(yè)務的成本管理體系第6步：限額設計

成本管控戰(zhàn)略

案例分析：主力店基礎物業(yè)及技術面交接

客戶進場裝修前交接、戶裝修結(jié)束后驗收

基于“點-線-面”的成本管控思路

成本管控的模式

案例分析：“2+1+2”模式分析

成本管控重點

案例分析：前置式管理VS后置式管理

成本管控方法

案例分析：兩庫一優(yōu)+4大要點限額設計的7大關鍵舉措

第7步：動態(tài)成本管理

一個中心三條線的動態(tài)成本成本管理方法

動態(tài)成本管控的5個重點與6個難點

動態(tài)成本編制的8個要點

商業(yè)動態(tài)成本超支4因素分析

動態(tài)成本回顧3項重點

總包合同動態(tài)成本管理的9個關鍵節(jié)點

動態(tài)成本考核的2個工具

第8步：設計變更及簽證管理

變更簽證流程管理8步

變更簽證的考核

四、商業(yè)地產(chǎn)全過程成本管控（核心十步）

第1步：項目摘牌前的可研決策第9步：結(jié)算管理與審價

項目發(fā)展的六大發(fā)展階段全解

案例分析：拿地3大因素分析

商業(yè)綜合體地塊尺度選擇的兩個標準

案例分析：投資分析模型+投資分析模型FT

項目盈虧平衡分析

不同盈利模式對比結(jié)算過程的難點透析

入伙結(jié)算+整體結(jié)算+總包結(jié)算

第10步：成本數(shù)據(jù)庫管理

成本數(shù)據(jù)庫模型構(gòu)建的2個內(nèi)容

成本數(shù)據(jù)庫3大核心指標

成本數(shù)據(jù)庫4大應用場景

項目成本后評估的7項內(nèi)容

第2步：摘牌后的投資決策管理

投資分析：盈利策略測算

案例：標桿商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)《項目經(jīng)營目標管理責任書》五、績效導向的成本組織化管理

成本條線管理兩大重點

業(yè)務+團隊

項目成本管理數(shù)字化的精練總結(jié)：1+1+2+6=10

第3步：設計階段成本優(yōu)化

案例：城市綜合體優(yōu)化設計

吳老師

PMP項目管理碩士

同濟大學土木工程專業(yè)

近20年成本管理及項目管理經(jīng)驗；

曾在萬達及萬科百萬平方城市綜合體項目中任成本負責人

曾任上海某商業(yè)地產(chǎn)機構(gòu)董事副總裁及某地產(chǎn)集團副總裁

曾服務于多家知名標桿地產(chǎn)企業(yè)歷任區(qū)域及集團成本副總、成本總；從施工單位到地產(chǎn)開發(fā)商，從項目公司基層到區(qū)域公司再到集團總部；曾在萬達及萬科百萬平方城市綜合體項目中任成本負責人，熟悉地產(chǎn)標桿“兩萬”--萬科、萬達成本管理體系與項目操作實踐。曾參與萬達旅游度假區(qū)數(shù)百萬方綜合體（住宅、商業(yè)小鎮(zhèn)、多個五六星級度假酒店、主題公園、國際級山地高爾夫、滑雪場、城市商業(yè)）管控，在住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、五星酒店、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的成本管理、項目管理方面擁有豐富經(jīng)驗；

上海某商業(yè)地產(chǎn)機構(gòu)董事副總裁及某地產(chǎn)集團副總裁，負責各城市公司運營管理及分管總部（營銷、設計、工程、成本、人力資源、行政、物業(yè)）7大職能條線。

服務過的部分企業(yè)：

龍湖地產(chǎn)、恒大地產(chǎn)、碧桂園、綠地集團、富力地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、越秀集團、金科地產(chǎn)、合生創(chuàng)展、方興地產(chǎn)、中鐵集團、當代地產(chǎn)、佳兆業(yè)、紅星美凱龍、蘇寧環(huán)球、京投銀泰、大華集團等；

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