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課程概況

公司LTC（Lead To Cash，即線索到現金）流程不好，常常會出現如下問題

1.公司能力發展遇到瓶頸

公司成長瓶頸

人才成長瓶頸

管理混亂，成本很高，競爭力不足，效率低下

產品和服務質量沒有保證，時好時壞，不穩定，客戶滿意度下降

員工的積極性慢慢下降，動力不足

適應不了競爭格局的新態勢，即從解決方案競爭到組織力的競爭

2.銷售能力發展的瓶頸

線索發現出現問題？

•線索量不夠

•線索質量不好，成單率下降

•這些都是公司缺乏MTL造成的，客戶需求的洞察和挖掘不到位，細分市場的定位不準，產品和解決方案的規劃做的不好，從而導致線索少，質量很差

單打獨斗？

•缺乏團隊作戰的能力和組織保證，沒有LTC流程賦能，結果就是單打獨斗。和競爭對手比較，表現為慢、差、不準，拿不到客戶意向

丟單比率高？

•缺乏LTC 的項目的銷售運作，常常沒有章法，即使有好的方法也只掌握在幾個少數的人手里，普通的銷售人員不會，或者得不到賦能，拿單率非常不穩定

解決方案制作總是競爭力不夠？

•客戶需求挖掘和潛在需求挖掘不準，資源協同不到位，常常導致解決方案不準、不優、不及時。競爭對手已經獲得客戶意向了，自己的解決方案還沒有做好

流程賦能不足，銷售人員能力支撐不夠？

缺乏項目運作模型，公司浪費嚴重，銷售經驗得不到傳承？

客戶關系搭建能力不夠，運作項目失敗率高？

銷售人員的項目運作能力不夠？

•協作能力：協作公司內外資源的能力

•調動和構建關系的能力（構建關系資源，特別是高層關系資源）

•銷售人員把握客戶意向的能力不夠

•項目競爭博弈分析能力不足，想不到對策

合同交付質量問題多多？

•客戶交付出問題，質量不穩定，客戶不滿意，導致回款困難

參加對象

CMO/總裁/總經理、市場總監、HR總監、大區經理，行業系統經理，大客戶業務代表，大客戶銷售經理，渠道經理，銷售人員

課程大綱

1.成長的煩腦----公司發展改變自己的成長基因是一個發展中的必然

本單元學習目標：公司成長中管理流程演進的規律和種種問題

1.1.公司發展中的問題種種及其原因分析

1.2.華為成功的蛻變期改革

1.2.1.不斷超越自我的成長的模型是如何練就的，這個成功模型是由哪些因素構成的。

1.2.2.管理改進，引進流程，國際先進經驗，發展的基因升級，容納萬億的規模

1.2.3.蛻變期的華為（98—2004）問題多多，如何改進逐漸完善的。

1.3.LTC的好處和作用，意義

1.3.1.LTC流程賦能十大競爭力，并構建公司獨特的、不斷超越的發展模式

1.3.2.對于公司發展的意義

1.3.3.缺乏LTC流程會有哪些表現？

1.3.4.LTC流程是從職能制到矩陣制結構的革命

1.3.5.企業競爭從產品競爭到解決方案競爭，LTC流程使得競爭再次升級

2.LTC流程概述

學習目的：LTC流程什么？有哪些作用，整體架構是怎么樣的，對企業發展的意義，和其他流程的關系和自己的定位

2.1.什么是LTC流程，如何才能用好這個流程，實現不斷超越的發展模式

2.1.1.華為十年成長300倍背后所蘊藏的銷售方法

2.1.2.LTC流程凝結了銷售方法和經驗，造就卓越的三個銷售能力層級

2.1.3.LTC概念和LTC整體框架介紹和它的核心定位

2.1.4.不斷超越自我的管理和流程改革

華為從人均產值100萬到500萬

競爭力不斷躍升，成為世界級領先企業背后是什么競爭力

2.2.如何學習和做好LTC流程

2.2.1.如何才能做到“馬克思主義中國化”，真正為企業的實踐發揮動能，避免死板硬套的失敗？

2.2.2.競爭格局演變以及LTC 核心改革方向

2.2.3.和其他流程的關系，自己的定位

2.3.華為的任督二脈之一：LTC 架構簡介

2.3.1.從線索、商機到回款的業務運作體系總體架構

2.3.2.橫向拉通：貫穿銷售全過程

2.3.3.縱向集成：六大領域協同作戰

2.3.4.互動研討：目前企業的營銷流程關鍵痛點，在大客戶、大項目開發中的關鍵瓶頸、痛點與困惑

2.4.華為四個維度構建卓越的銷售能力？

2.5.打造自己成為行業內小華為的四大價值流

2.6.LTC流程中，5個關鍵決策點缺失，會帶來的巨大浪費合同回款風險

2.7.LTC流程賦能渠道，構建強大的渠道銷售能力和發展出一個覆蓋全國市場的渠道

3.LTC子流程—ML（管理線索）

學習目的：學習子流程的內容和各個流程的中的方法，學會什么是好的線索，什么樣的產品和解決方案才有好的線索，如何去發現好的線索

3.1.MTL簡介

3.1.1.好銷的產品才好賣，才能有好的線索

3.1.2.如何定義產品和解決方案

3.1.3.產品的適銷性

3.1.4.MTL流程介紹

3.1.5.案例：華為路由器市場的打開

3.2.ML線索管理

3.2.1.策劃線索生成方案

3.2.2.收集和生成線索

3.2.3.認證和分發線索

3.2.4.跟蹤和培育線索

4.奪得訂單的LTC子流程---MO（管理機會點）

學習目的：好的線索需要進行機會點驗證，然后組織并調動公司資源，學會LTC賦能的原理，并學會利用LTC建構客戶關系，特別是高層關系，并建立公司級的客戶關系，然后，利用關系和公司的平臺資源，運作客戶滿意的解決方案，掌握客戶意向，控制標書走向，奪得訂單

4.1.驗證機會點

4.1.1.機會點驗證標準

4.1.2.LTC流程控制節點的生成

制度和文件

流程控制和授權

4.2.銷售立項項目組成立（AR/SR/FR)

4.2.1.項目組成立、任命

鐵三角成立，AR/SR/FR職責分工

內部運作機制

激勵機制

4.2.2.“聽得見炮火的人呼喚炮火“的運作組織---鐵三角

鐵三角發揮威力的三要素

4.3.建構客戶關系

4.3.1.關系的性質和作用

關系在項目運作中的四個基本作用

構建信任度的方法討論

“中國式合同”與關系履約補充

案例：利用意向形成機制原理，分析并阻擊高層關系和對手的發展進程（大運會項目）

4.3.2.關系的發展進程

關系發展的四個階段

建構信任級的關系的技巧和常見方法

4.3.3.信任度建構

交往

展示

求客戶幫助

關系圈

搭橋

感情

案例：2000萬項目搭建高層關系，解決困境，突破重圍

4.3.4.高層關系建構與動力設計

意向形成機制與關系發展目標

客戶之分權，高層關系構建目標

客戶之影響力關系與高層關系構建途徑

高層關系的目標與時間控制

案例：高層關系搭建了，但是總是和自己“打哈哈”，不見發力，誰的錯？

高層關系構建之“囚犯博弈”原理，與“兩肋插刀”

高層關系的動力設計

案例：某銀行行長之關系構建和鼎力相助

4.4.客戶需求挖掘調研

4.4.1.客戶的選擇標準和態度

客戶的購買行為原理

a.選擇標準概念和特點

b.態度到意向

c.案例：銷售汽車和找對象，為什么都這么難？

探知內心深處的選擇標準

a.如何了解和分析才能掌握內心深處的真正的標準

b.創造標準

4.4.2.態度滿意

什么是滿意？滿意態度是如何形成的？

滿意態度為什么要確認，如何確認？

案例：為什么我給客戶該講的都講了，該做了也做了，就是無動于衷？

4.4.3.了解興趣點，切入項目

興趣點切入

黏住客戶，構建持續性的關系

了解興趣點的常見方法

案例：西北銀行案例：得知三級網信息也非易事

4.4.4.問題和案例練習

問題：客戶的想法態度吃不準，不能調動客戶的真正的興趣

案例練習：西北銀行的客戶半年來就是不提項目的事情

問題：為什么別的銷售就讓項目推的風風火火

案例：某個重工企業的領導為什么我約了多少次都不出來，而同事就見一次面就約出來了？

問題：價值引導總是打不到點子上”

案例練習：海關的第一次技術交流和半年的冷漠

4.5.確定設計解決方案的策略

4.5.1.如何才能設計好比競爭對手快、準、優的解決方案

4.5.2..DMI矩陣競爭分析，需求進一步把控和升級

4.6.確定引導策略

4.6.1.確定策略

滿足型策略

引導創新策略

4.6.2.關注引導成功標志，態度滿意評估

4.7.意向形成

4.7.1.項目運作中看不透的困惑

一個名牌轎車的招標故事

4.7.2.意向在項目中的作用

招標要做到心中無標

4.7.3.意向形成機制----決策地圖DMI

從態度到意向形成，客戶選擇的科學

DMI表，客戶決策鏈以及客戶態度的相互作用----意向形成機制

BATT案例

4.7.4.問題和案例：

問題：客戶經理項目運作糊里糊涂，忙乎半天只是白忙乎，浪費資源和時間

案例練習一：某廣播大廈

問題：找不對人做不對事，結果受到挫折

案例練習二：上海某大劇院

問題：不能把握戰機，機會來了抓不住，更談不上創造機會

案例練習五：高小姐在某會議中心與項目總經理5分鐘會談

4.8.項目分析和運作策略

4.8.1.項目運作過程的五個階段

五個階段

不同階段的客戶心理分析

不同階段的判斷和競爭機會分析

不同階段的機會窗信號

保密工作和階段控制

案例：一個大項目的運作過程介紹

4.8.2.競爭博弈，意向形成

博弈表和意向形成

從博弈表中我們能夠分散出多少博弈手段

意向形成

a.滿意態度

b.比較權衡

c.做出選擇的時機

什么會阻止意向形成

4.8.3.分析研判，策劃提升競爭力的手段

銷售中充分性因素和必要性因素----案例分析練習：西北銀行

識別權重高的需求，不能躲避，迎難而上----案例：某檢察院互聯互通問題

讓客戶充分重視和理解我方優勢，格局也許會發生根本性變化

利用客戶現有對我司有利的評價標準，反而事半功倍

案例分析練習：上海大劇院日本安藤忠雄的評價觀

沒有優勢創造優勢

案例：某海關根據客戶業務制定出系列策略，演繹出神奇效果

利用優勢先發制人，讓對手優勢來不及顯現就已經死在萌芽中

案例：某礦務局策劃，讓項目隱藏了半年

4.9.博弈分析

4.9.1.意向形成評估，時機上的博弈

案例：某體育館項目，送到嘴里的機會視而不見

4.9.2.動態博弈，高層關系

案例：深圳大運會和無錫燈光項目，高層領導即使想幫也來不及

4.9.3.關系型伙伴的尋找和合作

a.案例：三個項目的尋找，事半功倍

4.9.4.案例：佛山校園網

a.問題：為什么丟單

b.利用DMI矩陣分析模型分析

4.10.解決方案輸出

4.10.1.輸出的時點策劃

4.10.2.客戶評價態度跟蹤和滿意度評估

4.10.3.關注其他競爭因子，并了解評估客戶對競爭對手的意向

4.10.4.根據DMI分析，客戶選擇我司意向的可能性

4.11.識別并鎖定意向

4.11.1.意向形成識別的重要性

銀行三級網案例：“煮熟的鴨子飛了”

4.11.2.意向形成時機的把握

進程分析

意向形成信號

意向的三種模式

意向進入形成期的判斷

4.11.3.鎖定意向，收下果實

招標類型和規范書的種類

如何決定對自己有利的招標模式

博弈表和招標過程的把握

4.11.4.招標博弈案例

案例：無錫燈光案例3500萬。競爭對手花了50萬買“陪標”

案例：客戶內部矛盾和決策機制研究明白，手握王牌，配合客戶決策，鎖定勝局

4.11.5.鎖定意向，收下果實

招標類型和規范書的種類

如何決定對自己有利的招標模式

博弈表和招標過程的把握

4.12.制定提交標書

4.12.1.判斷意向

4.12.2.招標過程分析

4.12.3.競爭對手分析，生成參考標準，協助招標

4.13.談判生成合同

4.13.1.啟動AR/SR/FR協同工作

4.13.2.啟動法務財務

4.13.3.前期工程勘測

4.13.4.確認合同細節

5.如何構建好流程，落地的流程

學習目的：學會流程建設的方法論，結合本身的實際，做好自己的流程。防止生搬硬套的失敗風險

1125.1.建構一個有血與肉的LTC才是有活力的，競爭力的

5.1.1.只有框架的LTC流程，是難以成功的流程

5.1.2.高效運轉機制和內化最優業務方法才具備血肉之軀

5.2.活的，不是無用僵死的

5.2.1.實事求是，因地制宜，分析和診斷是流程制定的前提

5.2.2.分析診斷方法

5.3.自學習和進化，讓流程越走越好

5.4.內涵和固化優秀方法，沉淀公司的優秀傳統和文化

5.5.運作機制順暢，要無為而治+能者人治

5.6.內在激勵機制使得協同高效順暢

5.7.穩定的運行質量，控制流程的質量，不能讓失敗重復發生

5.8.信息反饋和賦能機制健全，IT平臺賦能LTC 流程

6.項目銷售管理和團隊協作---海陸空聯合作戰和單打獨斗勝負早已決定

課程目的：銷售管理一定要學會，學會監控點的設置，學會評估項目的進展，學會控制各種資源的消耗，對項目的成功率學會判斷，并監管項目組協調發展，保證項目中的壓強原則，集中力量，抓住機會窗，拿下項目。并學會如何針對項目組設計激勵（高管選學）

6.1.項目管理的組織設計和激勵

6.1.1.項目組的設定與分工協作

6.1.2.項目組的激勵

6.1.3.項目組在公司中的協作制度

6.1.4.項目組合銷售管理部之間的協作關系

6.2.銷售管理部與銷售管理制度

6.2.1.項目信息的獲取，分析，立項之制度規定

6.2.2.項目中相關參與人的激勵和考核

6.2.3.跨部門之協作行為的考核和激勵

6.2.4.華為案例介紹：“從拉動到推動，銷售項目中參與者積極性的根本性改變”

6.3.項目運作銷售管理

6.3.1.建構高效科學的資源節約的銷售項目運作體系

6.3.2.項目信息挖掘，項目成功率與立項制度

6.3.3.項目運作能力之分析、博弈與項目分析會制度

6.3.4.項目運作分析與項目計劃的PDCA循環

6.3.5.基于對項目運作能力的項目經理的培養、激勵

6.4.銷售管理與部門協作

6.4.1.產品部的職能

6.4.2.系統部之職能

6.4.3.銷售部（客戶經理）之職能

6.4.4.部門之間的協作和共享激勵

6.5.人才培養計劃

6.5.1.人才培養與銷售管理制度的關系

6.5.2.公司的發展戰略與人才培養戰略

6.5.3.人才培養與公司客戶關系維護

6.6.項目狀態評估表

6.6.1.“PSE”表的使用

6.6.2.上司評估下屬，防止項目失控

6.6.3.銷售自己評價，給自己一個指導

6.6.4.案例：對新銷售員跟蹤不力，導致半年無果。領導也失職

6.7.項目跟蹤和計劃表

6.7.1.DMI表格填寫和項目監控

6.7.2.跟蹤表的學習

6.7.3.跟蹤表的Pdca

6.7.4.聯合和DMI表使用，分析和計劃，評估和實施

蔣老師

復旦大學，經濟學碩士，企業管理研究生

華為流程優化部門交付流程項目負責人

華為虛擬利潤項目組成員，提出“研發占營業額比重10%”概念提出者，并得到任總的采納

華為公司原企業網事業部南部大區經理

華為大學特聘講師

港灣公司廣東辦事處主任

港灣公司大企業系統部總經理

上海廣茂達公司首席營銷官CMO

上海雷士光藝公司總經理

利亞德照明副總裁

成功銷售近10個億的業績

組織和策劃近200個廣告促銷和宣傳活動

在國家權威刊物上發表多篇論文

專業背景：

課程：《大客戶銷售與項目運作實務》，《大客戶工業品類渠道動力和架構設計》，《市場的marketing活動策劃》，《銷售管理和制度設計》，《流程化組織和學習性組織設計》，《銷售素質模型和培訓體系》，《大客戶銷售的項目發現和立項制度》，《直線制職能制組織結構的診斷和優化》，《鐵三角流程化組織設計和協作機制設計》《鐵三角AR的銷售運作》《市場和技術的協作機制和狼性合作》

論文：《跨國公司進入中國以及對中國經濟的影響》（復旦讀研期間發表在核心刊物《經營與管理》的論文）

曾任華為企業網事業部門南部大區總經理，華為流程優化部門銷售交付流程項目負責人，華為虛擬利潤項目組核心成員，“研發占銷售10%概念的提出者，并得到任總的采納”，融項目運作銷售的渠道動力設計概念的提出者，并給任總匯報工作，后得到采用，并在后來成為港灣網絡的渠道政策。

咨詢背景：LTC流程與“鐵三角”運行、大客戶銷售、銷售項目運作水平系統化提升（AR)、marketing與市場活動策劃，銷售素質模型和培訓體系、渠道體系和動力設計、流程診斷和設計優化、營銷組織與體系設計，銷售組織的考核與激勵。

培訓背景：LTC流程與“鐵三角”運行、大客戶銷售、銷售項目運作水平系統化提升（AR)、marketing與市場活動策劃，銷售素質模型和培訓體系、渠道體系和動力設計、流程診斷和設計優化、營銷組織與體系設計，銷售組織的考核與激勵。

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