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課程導言

工業革命以來，企業都在追求重資產、大規模?；谄髽I追求，人力資源演化成了職能管理模式。上世紀后期，科技公司開始追求輕資產、高人效。圍繞新興公司的追求，人力資源管理的“三支柱模式”應運而生。三支柱模式，是把HR職能分為三個部分，共享服務中心、業務伙伴、專家中心（如下圖所示）。這三個部分，即為人力資源管理的“三支柱”。

三支柱模式有三個優勢，人效高、彈性大、響應快。因為有這三大優勢，三支柱模式被越來越多的企業采用。如果你所在的公司，也想采用三支柱模式，本課程能助你一臂之力。

課程收益

1.系統知識：學習該課程，學員能全面了解人力資源三支柱的各個部分，以及各部分之間的相互作用。

2.關鍵技能：學習該課程，學員能迅速掌握人力資源三支柱的規劃過程，以及三支柱模式的實施要點。

目標學員

成熟企業的中高層經理、創業公司的創始團隊

課程大綱

第一章 演化過程：三支柱模式的演化過程

本章的課前思考問題：人力資源部門，是戰略部門，還是服務部門？

一 階段：人力資源管理的四個階段

1.職能階段：專業事務導向，提高效率 1960s以前

2.資源階段：資源價值導向，發現價值 60s到80s

3.戰略階段：核心優勢導向，構建優勢 80s到00s

4.支柱階段：業務支持導向，快速響應 00s以后

二 分析：人力資源工作的類型分析

1.專家型、戰略型的工作：例如制定方針、標準，占10%

2.伙伴型、支持型的工作：例如分析流程、績效，占30%

3.服務型、操作型的工作：例如工資發放、考勤，占60%

?學術背景講解：拉姆·查蘭和戴維·尤里奇的觀點分歧

三 邏輯：三支柱模式的邏輯

1.拆分：把HR活動拆分為專家型、伙伴型、服務型

2.重組：把HR活動重組為COE、BP、SSC

?本章的教學目標：讓學員了解三支柱模式的背景及邏輯。

第二章 協作方式：三支柱模式的分工協作

本章的課前思考問題：人力資源部和其他部門是什么關系？

一 專家中心（COE）的活動

1.戰略解讀：識別戰略目標中的人力資源事務

2.專業指導：提出人力資源事務的原則和標準

3.需求響應：響應業務伙伴和共享中心的需求

二 業務伙伴（BP）的活動

1.業務解讀：識別業務目標中的人力資源事務

2.業務支持：提出人力資源事務的方案和步驟

3.需求響應：響應業務部門對人力資源的需求

三 共享中心（SSC）的活動

1.服務規范：共性人力資源服務的標準化

2.操作實施：人力資源方案的具體實施

3.需求響應：響應員工對標準服務的需求

?小組練習1：模擬，怎樣實現部分培訓外包

?本章的教學目標：讓學員理解三支柱的分工協作。

第三章 特征分析：三支柱模式的特征分析

本章的課前思考問題：相比職能模式工，三支柱模式有什么特點？

一 優勢：三支柱模式的優勢

1.方向準：始終以業務為中心，人力資源職能的方向準確

2.人效高：基礎和尖端的服務外包，減少人員、提高人效

3.響應快：人力資源深入一線業務部門，和業務需求同步

二 機遇：三支柱模式的機遇

1.開放性：可以廣泛接觸外界，能拓寬人員的視野

2.適應性：職能可以項目化執行，提高環境適應性

3.多元性：可以多項目同時執行，提高內部多元性

?案例講解：索尼、騰訊、阿里，三支柱模式的共同點與差異

三 挑戰：三支柱模式的挑戰

1.數字化：沒有數字化基礎，能不能實行三支柱

2.領導力：業務領導，如何做出人力資源的決策

3.專業性：內部專家，如何跳出企業的知識局限

?小組練習2：模擬，如何建立外部專家團隊

?本章的教學目標：讓學員了解三支柱模式的特征

第四章 專家中心：專家中心的職能與機制

本章的課前思考問題：什么樣的HR可以成為專家？

一 專家中心的職能

1.規劃戰略：圍繞公司戰略，規劃人力資源戰略

2.提出標準：針對最佳實踐，提出人力資源標準

3.制定制度：針對管理目標，制定人力資源制度

二 專家中心的運行機制

1.常態化：以戰略導向為中心，形成研討小組

2.專業化：以職能板塊為中心，形成專業小組

3.項目化：以解決問題為目的，形成項目小組

?案例講解：處在多個項目組中的專家

三 專家中心的日常工作

1.主動型：優化標準、優化實踐

2.響應型：響應戰略、響應需求

3.發展型：賦能組織、賦能團隊

?案例講解：領導力中心的常態任務與項目任務

?小組練習3：討論，怎樣解讀戰略的關聯性

?本章教學目標：讓學員理解專家中心的運行機制。

第五章 業務伙伴：業務伙伴的職能和技能

本章的課前思考問題：業務團隊需要什么樣的人力資源支持？

一 業務伙伴的職能

1.流程梳理：發現業務的流程缺陷

2.績效分析：定位崗位的績效障礙

3.動作分析：提取作業的最佳實踐

二 業務伙伴的知識背景

1.作業管理：動作和時間分析

2.崗位管理：團隊化工作設計

3.項目管理：優化流程的要素

?案例講解：業務團隊歡迎的業務伙伴

三 業務伙伴的關鍵技能

1.激勵：發現優勢、喚醒激情

2.輔導：指導行為、提高技巧

3.溝通：獲得信任、凝聚團隊

案例講解：業務伙伴的硬技能與軟技能

小組練習4：演練，怎樣梳理項目流程因素

本章教學目標：讓學員理解業務伙伴的工作模式。

第六章 服務中心：服務中心的輸入和交付

本章的課前思考問題：哪些人力資源事務可以在線上完成？

一 服務中心的職能

1.數據：可以數據化的HR事務，如考勤記錄、差旅報銷

2.標準：可以標準化的HR活動，如在線測評、知識管理

3.規范：可以規范化的HR職能，如校園招聘、新人培訓

二 服務中心的結構

1.員工自助中心：功能化應用程序，如資料上傳

2.員工呼叫中心：一對一線上應答，如手續咨詢

3.事務處理中心：面對面事務處理，如離職面談

4.數據分析中心：后臺數據的分析，如人均產出

5.運營管理中心：內部的管理支持，如采購管理

6.運營維護中心：服務中心的維護，如網絡管理

7.運營執行中心：具體的活動執行，如培訓組織

?案例分析：服務中心的建設起點

?小組練習5：討論，怎樣確定服務體驗標準

?本章教學目標：讓學員理解服務中心的工作模式。

第七章 導入步驟：三支柱模式的導入步驟

本章的課前思考問題：傳統的企業導入三支柱模式，應該從哪些開始？

一 導入三支柱模式的三種路徑

1.從服務中心入手：信息和活動的標準化

2.從業務伙伴入手：支持和賦能的常態化

3.從專家中心入手：戰略和系統的細節化

?案例分析：京東的三支柱模式

二 模式導入的前期準備

1.明確目標：描述目標的預期形態

2.組建團隊：組建實施的核心團隊

3.規劃路徑：規劃達成目標的路徑

4.單點突破：選擇推進的最初起點

三 模式導入的實施步驟

1.服務中心：數字化、標準化、手冊化

2.業務伙伴：人才引進、強化培養、崗位培訓

3.專家中心：項目外包、引入外腦、內部迭代

小組練習6：演練，怎樣明確業務伙伴的角色

本章教學目標：讓學員掌握三支柱模式的導入步驟。

第八章 運行要點：三支柱模式的運行要點

本章的課前思考問題：在三支柱模式下，HR的職業生涯會有什么變化？

一 問題：采用三支柱模式前，要回答的問題

1.內部優化：通過三支柱模式，要獲得哪些內部優化

2.競爭優勢：通過三支柱模式，要獲得什么競爭優勢

3.員工價值：通過三支柱模式，員工能獲得哪些價值

二 選擇：三支柱模式面臨的選擇

1.服務中心，是主體自建，還是主體外包

2.業務伙伴，是業務背景，還是HR背景

3.專家中心，是實體中心，還是項目中心

三 保障：三支柱模式下的職能保障

1.人才梯隊：如何建立三支柱模式下的人才梯隊

2.生涯發展：如何規劃三支柱模式下的生涯發展

3.戰略獨立：如何保證三支柱模式下的HR戰略

小組練習7：演練，怎樣規劃人員的生涯發展

本章教學目標：讓學員掌握三支柱模式的運行要點。

劉老師

劉向明

組織學專家、管理學者

清華大學繼續教育學院課程講師

清華大學職業經理訓練中心高管教練

CCTV2年度雇主調查評審專家

曾服務于

沃爾瑪商業咨詢公司，擔任咨詢經理；

阿爾斯通華能事業部，擔任HRD；

梅塞爾南中國區，擔任總裁助理；

中華英才網，擔任董事會顧問；

比特營科技公司，擔任CEO。

2019—2021，培訓過的企業

京東、小米、百度、網易、58同城、搜狐、居然之家

中科院人工智能研究所、中國建設研究院、公安部交管研究所

萬科地產、中建地產、融創集團、富力地產、建發地產

建設銀行、民生銀行、國家開發銀行、北京銀行、友利銀行

鄭州商品交易所、大連商品交易所、上海證券交易所

中船重工、中航工業、中鐵集團、北方工業、上汽集團

國航航空、海南航空、華住集團、華誼娛樂、湖南衛視

IBM、輝瑞制藥、德意志銀行、卡特彼勒、雀巢集團

三星集團、SK海力士、LG、松下、索尼、臺積電

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